Blonde Assistentin vom Manager flach gelegt

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Blonde Assistentin vom Manager flach gelegt
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Junge weibliche Assistentin Manager zeigt Flasche Pillen – Stockfoto ...
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Junge weibliche stellvertretende Managerin, die eine Flasche mit isolierten Pillen auf weißem Hintergrund mit Copyspace-Werbebereich zeigt
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Vom Au-Pair zur Manager-Assistentin







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Zu Beginn dieses Jahres hat Tina Umbreit aus Schacksdorf von ihren Erfahrungen als Au-Pair-Mädchen in Shanghai berichtet. In den letzten Monaten hat sie sich um ihre berufliche Zukunft gekümmert – und hatte Erfolg. Wo sie demnächst arbeitet, schrieb

Nun rückt das Ende meines Au-Pair-Jahres immer näher. Und es stellt sich die Frage: Was kommt danach? Ich wusste, es würde nicht einfach werden. Aber ich hatte riesiges Glück. Und nun fange ich demnächst hier in Shanghai bei einer deutschen Firma als „Assistant“ des Managers an. Das bedeutet, ich kann noch zwei/drei Jahre länger in meiner Wahlheimat Shanghai bleiben. Bald habe ich meine eigene Wohnung und mein eigenes Leben hier! Damit erweitern sich meine Möglichkeiten, China zu bereisen und mir andere Ecken des Landes anzuschauen. Der Grund, weshalb ich die Stelle bekommen habe, war zunächst, dass ich deutsche Muttersprachlerin bin. Damit schränkt sich der Konkurrentenkreis schon enorm ein hier in China. Weiterhin bin ich, anders als andere, als Verwaltungsfachangestellte passend ausgebildet. Viele Bewerber waren zu überqualifiziert. Charakterliche Züge spielten auch eine Rolle. So überzeugte ich mit meiner aktiven Entscheidung nach Shanghai zu kommen, womit ich mich von so mancher mitgereisten Ehefrau unterscheide. Meine Flexibilität, mein Mut, meine Shanghai-Kenntnis/-erfahrung, meine Chinesisch-Basiskenntnisse, nicht minder meine Au-Pair-notwendigen Begabungen wie Stressresistenz, Kontaktbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Fleiß waren weitere Gründe, warum die Wahl auf mich fiel. Und da soll noch mal einer sagen, Au-Pair-Tätigkeit sei vergeudete Zeit und eher ein Schritt zurück, als nach vorn! Also ich finde, ich habe einen riesigen Schritt nach vorn gemacht! Das ist eine gute Bestätigung, dass ich den richtigen Weg gegangen bin!


Als Assistent eines Vorstands kann man im Turbotempo Karriere machen - oder im Vorzimmer des Chefs versauern. Manche verändern die Strategie des ganzen Konzerns, andere werden von ihrem Boss zum Jasager dressiert. Ein Report aus den Vorstandsetagen von Adidas, Bayer und Porsche.







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Assistenten: Die sich für den Chef den Kopf zerbrechen


Foto: Hannibal Hanschke/ picture alliance / dpa


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Assistenten: Die sich für den Chef den Kopf zerbrechen
Gegen halb acht am Morgen horcht Herzogenaurach noch in die Stille, ruhig liegt der Adidas-Campus am Rande des Frankenstädtchens. Neben dem firmeneigenen Stadion hockt das neue Hauptquartier: drei Streifen auf Stelzen, viel Glas und kühn schwingende Brücken im Atrium, die an Schnürsenkel erinnern sollen.
An einem der Schnürsenkelenden im dritten Stock nutzt Erika Swan, 32, blond, grünblaue Augen, die Gunst der frühen Stunde. 15 Termine weist ihr Kalender für die kommenden zwei Tage auf, Meetings, Telefonkonferenzen, Besprechungen, eng getaktet, kaum Pausen. Für Präsentationen, Protokolle, E-Mails bleiben ihr nur die Randzeiten.
Um zehn steht ein "Strategy Champions Alignment Call" mit Führungskräften in aller Welt an. Besprochen werden die Fortschritte auf der "Route 2015", der Ende 2010 verabschiedeten Gesamtstrategie des Sportartiklers. Swan hat die fernmündliche Konferenz vorbereitet; am Ende muss sie die Resultate für ihren Chef zusammenfassen. "Mein Job ist es, Glenn den Rücken freizuhalten, damit er über alles informiert ist, aber nur mit wichtigen Entscheidungen behelligt wird."
Glenn Bennett: Vorstand Global Operations (GOP), als Chief Operating Officer zuständig für Einkauf, Produktionsplanung und Logistik von Adidas. 3000 Mitarbeiter, 35 Standorte, 450 Millionen Produkte, zu 95 Prozent hergestellt von unabhängigen Vertragslieferanten. Ein Koordinationsalbtraum. Oder, wie Bennett sagen würde: eine sehr schöne Herausforderung.

Winterkorn, Großmann, Grube, Döpfner: Vom Assistenten zum Chef

Swan: Seit einem Dreivierteljahr Bennetts Assistentin und somit Inhaberin einer Position, welche die Fantasie talentierter Young Professionals ins Kraut schießen lässt wie kaum eine zweite. "Keine andere Stellung bietet Berufsanfängern einen derart tiefen und umfassenden Einblick in ein Unternehmen aus der Perspektive des Topmanagements", sagt Christoph Gottschalk von der Personalberatung Russell Reynolds.
Mit gebetsmühlenhafter Routine wird die Position als Sprungbrett und Turbo für den Aufstieg gelobt. Volkswagen-Chef Martin Winterkorn, Ex-RWE-Boss Jürgen Großmann, Bahn-Chef Rüdiger Grube, Springer-Vorstand Mathias Döpfner - wie Sterne blitzen am Karrierefirmament die Namen derer, die es vom Assistenten des Vorstands zum Vorsitz desselben geschafft haben.
Doch die Position kann je nach Unternehmen, Bereich und - vor allem - dem jeweiligen Chef extrem unterschiedlich ausfallen. Vorstandsassistenten können zum geachteten Sparringspartner avancieren wie bei René Obermann, der sich mit seinen Assistenten "von Nutzer zu Nutzer" über Web-Trends austauscht - oder als gehobener Privatsekretär versauern wie unter dem Ex-Vorsteher einer Frankfurter Großbank, der sich gern morgens den Friseur ins Büro bestellte, abgeholt vom Assistenten.
Sie konnten schon immer steil nach oben schießen, wie die Ex-Eon-Granden Hans Michael Gaul, Ulrich Hartmann und Henrich Wilckens, die alle durch die Assistentenschleiferschule des legendären Rudolf von Bennigsen-Foerder gegangen waren. Oder enden wie Ex-VW-Mann Klaus-Joachim Gebauer, Kurzzeitvorstandsassistent und Personalmanager für sehr spezielle Spezialaufträge ("Gebauer, wo bleiben die Weiber?"), Kündigung und Gerichtsverfahren inklusive.
Für die rund 6000 Vorstandsassistenten in Deutschland präsentiert sich der Mix aus operativen und taktischen Aufgaben heute zunehmend anspruchsvoller und fordernder, Vorstände wechseln schneller, Fehltritte sind riskanter. "Die Assistenz hat das Potential, Aufstiege zu beschleunigen, ist aber keine Karrieregarantie mehr", sagt Markus Frosch, Partner der Personalberatung Promerit. Wer die Gretchenfrage der Position - Coach oder Kuli? - am Ende wunschgemäß beantworten will, muss die richtigen Stellschrauben kennen.
Erika Swan leitet auch die Strategieabteilung von Global Operations bei Adidas, was ihr Arbeitspensum nicht gerade verringert. Bis zum frühen Nachmittag hat sie noch ein Gespräch mit der Dame von der internen Kommunikation absolviert sowie mit Senior Vice President Wim van Aalst eine Initiative diskutiert, in der sich die großen Textilhersteller dazu verpflichten, bis 2020 auf eine Reihe giftiger Chemikalien zu verzichten.
Nächster Programmpunkt: der Status im Projekt "Global Foundation Range". Ziel: die Zehntausenden verschiedenen Artikel, die Adidas pro Jahr auf den Markt bringt, zu reduzieren - und damit auch die Materialpalette zu straffen.
Die erhoffte Effizienzsteigerung ist einer der Beiträge, die Global Operations zu einem der zentralen Ziele von "Route 2015" leisten will: der operativen Marge von mindestens 11 Prozent. "Fast alle meine Aufgaben drehen sich darum, die Vorgaben meines Vorstands, vor allem die 2015-Ziele, in die Organisation zu tragen und ihn über die Umsetzung auf dem Laufenden zu halten", sagt Swan.
"Entscheidungsvorbereiter" heißt das im Beratersprech, es geht um Meilensteine, Statusabgleiche, Abstimmungen. "Global Foundation Range" aber ist etwas Besonderes, weil Swan das Projekt koordiniert: "Mir war es sehr wichtig, auch inhaltliche Aufgaben zu haben."
Protokolle und Reden schreiben, Sitzungen vor- und nachbereiten, Informationen sammeln und analysieren - das sind die Klassiker der Assistentenexistenz. Er ist mittendrin statt nur dabei, doch es gibt einen Haken: Zwar agiert er als rechte Hand der Macht, aber die Macht ist geliehen, sein eigener Beitrag schwer messbar - etwa im Vergleich zu jemandem, der zwei Jahre eine Geschäftseinheit leitet und sich mit konkreten Ergebnissen für die nächste Ebene empfehlen kann.
"Um sich zu profilieren", sagt Promerit-Mann Frosch, "müssen sich Assistenten in eigenen Projekten beweisen." Nur konsequent, dass viele Firmen den "reinen" Assistenten zunehmend mit anderen Funktionen mischen: in der Strategieabteilung, im Vorstandsstab, als Leiter eines Vorstandsbüros. Manche, wie etwa der Beiersdorf-Konzern, verzichten ganz auf die Funktion, andere - wie Porsche - gewähren jedem Vorstand gar bis zu zwei Assistenten.
Die Lage am Assistentenmarkt ist bunter geworden, eines aber hat sich fundamental geändert: Auf dem ohnehin schon stolzen Qualifikationswunschzettel - Bestnoten, gern Promotion oder MBA, präsentable Praktika, Führungserfahrung in Vereinen, gewandter Auftritt - haben die Unternehmen einen weiteren Punkt ganz nach oben gesetzt: Berufserfahrung, am besten drei bis fünf Jahre. "Nur noch wenige Firmen rekrutieren für die Position frisch von der Uni, höchstens noch im Tandem mit einem senioren Assistenten", sagt Personalberater Michael Proft von Odgers Berndtson.

Klare Sprache, exakte Zahlen, keine Phrasen

Sieben Jahre hat etwa die studierte Textil- und Bekleidungsmanagerin, MBA-Absolventin und Fulbright-Stipendiatin Erika Swan bei Adidas gearbeitet, bevor sie in die Assistentenrolle wechselte. Isabel Bergmann (40) war sogar schon neun Jahre bei der Munich Re an Bord, als sie im Juli 2009 Leben-Vorstand Joachim Wenning zur Seite gestellt wurde.
Als Trainee hatte Bergmann bei dem Rückversicherer angefangen, wurde Kundenmanagerin für Leben in Lateinamerika und Italien. "Ich kannte die Abläufe im Unternehmen, und meine Erfahrung verleiht mir Glaubwürdigkeit im Umgang mit den Bereichsleitern", sagt die promovierte Mathematikerin.
Dass Wenning als Abteilungsleiter im Leben-Bereich schon Bergmanns Chef war und sie später für die Assistentenposition ansprach, macht die Zusammenarbeit unkompliziert. Sie sind per Du; Bergmann weiß, was Wenning will (klare Sprache, exakte Zahlen, keine Phrasen). "Er lässt mir viele Freiheiten, würgt nie ein Gespräch ab, und ich kann ganz offen mit ihm sprechen, auch wenn eine Sache mal schlecht läuft." Auch wie es nach der Assistenz weitergehen kann, bespricht Wenning mit ihr.
Eine vertrauensvolle Beziehung zum Vorstand ist für Assistenten die entscheidende Stellschraube - selbstverständlich ist sie nicht, trotz Assessmentcentern und Vorgesprächen mit dem künftigen Chef. "Im Idealfall agiert der Assistent als externer Kontrollagent, der seinen Vorstand auf Dinge anspricht, die dieser nicht wahrnimmt", sagt Dieter Frey, Psychologe und Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie.
Die Position als kleines Rädchen, das am ganz großen Rad hängt, bringt höchste Anforderungen mit sich: Loyal wie ein Schweizergardist soll der Assistent sein, verschwiegen wie ein Trappistenmönch, aufopferungswillig wie ein Kamikazeflieger - dazu gesegnet mit einem Kommunikationstalent guttenbergscher Dimensionen und, bitte schön, hellseherischen Fähigkeiten, um die subtilen Signale des Chefs zu deuten.

Wenn ein "Wie bitte?" zum verbalen Fallbeil wird

So waren etwa die Assistenten von Ex-VW-Markenvorstand Wolfgang Bernhard gut beraten, Formulierungen wie "Kostensteigerung" oder "höhere Personalaufwendungen" aus ihrem Wortschatz zu streichen. Andernfalls reagierte Bernhard mit "ziemlich starken Blutpulsierungen". Josef Ackermann wiederum hasst Herumlavieren, das nur Unwissen verschleiern soll: "Da konnte ein lapidares ,Wie bitte?' leicht zum verbalen Fallbeil werden", erinnert sich ein ehemaliger Assistent.
Und Jürgen Großmann legt bei Reisen Wert auf originelle Gastgeschenke (etwa das Niedersachsenpferd aus Porzellan für einen passionierten Reiter). Wiewohl sonst ein angenehmer Chef, der zur Geburt des Kindes seiner Assistentin eigens blauweiße Blumen auswählte ("Ist doch ein Junge"), kann der Noch-RWE-Chef grantig werden, wenn bei Empfängen nebst üblichem Fingerfood nicht auch deftige Frikadellen oder Currywürste parat liegen.
Sicher, das sind Details; kein Assistent wird noch so getriezt wie zu Zeiten Bennigsen-Foerders, mit Leitsätzen wie "Formfehler sind auch Fehler" oder dem Kommentar "Ist schon Karneval?", wenn der Anzug mal eine Spur heller war. Heute lauern in der Beziehung zwischen Assistent und Vorstand andere Fallen: Chefs, die ihre engsten Mitarbeiter nach zwei bis drei Jahren nicht ziehen lassen wollen und ihren Weggang systematisch torpedieren. Oder Vorstände, die ihre Assistenten zum Taschen- und Wasserträger degradieren. "So verlieren beide Seiten: Die einen werden Duckmäuser und Jasager, die anderen entwickeln sich zu Autisten", sagt Psychologe Frey.
Etwa der Finanzvorstand eines Bauunternehmens, der beinahe ausschließlich über hingekrakelte Notizen auf Papier kommunizierte ("Rücksprache!" war schlecht, "Gut" war ein Fünf-Sterne-Lob für eine Woche Arbeit) und persönlich für seinen Assistenten nur in Ausnahmefällen zu sprechen war. Unterstützung, Förderung gar? Fehlanzeige. "Er zeigte kein Interesse an meiner Weiterentwicklung; es war auch nicht gern gesehen, wenn andere Manager im Haus mir ein Angebot machten", erinnert sich der ehemalige Assistent.
Erika Swans Position ist ungleich besser. Zwar ist ihr COO nur alle drei bis vier Wochen in Herzogenaurach, doch es gibt kein größeres Projekt, keine strategische Entscheidung innerhalb von Global Operations, in die sie nicht involviert wäre. "Es ist, als wäre sie eine Verlängerung von mir", sagt Bennett, "Erika ist mein Auge und Ohr in die Organisation."
Inzwischen ist es früher Nachmittag am nächsten Tag in Herzogenaurach. Am Morgen hat sich Swan vom zuständigen Vice President über die Lage in Indien informieren lassen, anschließend mit Personalleiterin Danja Frech über anstehende Bonusbriefe und die Bekanntmachung diverser Beförderungen diskutiert und mit der internen Kommunikation eine neue Broschüre besprochen.
Jetzt steht eine der wichtigsten Telefonkonferenzen an, der zweiwöchentliche Austausch zwischen Bennett und seinen direkten Mitarbeitern. Tagelang hat Swan an der Präsentation hierfür gewerkelt, und wenn der COO seine Leute nun in schnörkelloser Effizienz durch ein paar Dutzend Projekte führen und neue Arbeit verteilen kann, ist das vor allem ihr Verdienst. "Glenn hat ein fast unheimliches Gespür für Schwachstellen. Er hasst es, wenn Dinge vage bleiben."
Diesmal war die Vorbereitung noch akribischer als sonst: Demnächst soll Bennett bei "Herbert" über die "Route 2015"-Fortschritte vortragen, zusammen mit den anderen Vorständen. Und mit Erika Swan. "Dafür brauchen wir klare, starke Aussagen", sagt Swan, die bei aller Routine nun doch leicht nervös wird. Immerhin wird sie erstmals Vorstandschef Herbert Hainer treffen.
Es ist diese Sichtbarkeit auf höchster Ebene, gepaart mit einem schier endlosen Netzwerk und tiefen Ein- sowie Überblicken in Strategien, Codes und alltägliches Powerplay, die den Ruf der Assistenzfunktion als Karrieresprungbrett gefestigt hat. Und es sind Laufbahnen wie die von Axel Steiger-Bagel (44). 1999 begann der Jurist, der über internationale Fusionen promoviert hatte, in der Rechtsabteilung bei Bayer. Als der Chemieriese an die US-Börse wollte, wurde der damalige Vorstandschef Werner Wenning auf Steiger aufmerksam und machte ihn zu seinem Assistenten. "Ihm hat wohl gefallen, dass ich meine Meinung klar vertreten habe, auch wenn mein Gegenüber mehr Lametta auf der Schulter hatte."
Von 2002 bis 2006 arbeitete Steiger für Wenning, eine Zeit voller Umbrüche und Neurorientierung für die Leverkusener. Lipobay-Skandal, Lanxess-Ausgründung, Schering-Übernahme - als "extrem fordernd" hat Steiger die Jahre in Erinnerung; geholfen hat, dass, nun ja, schlicht die Chemie stimmte: Beide teilen, so Steiger, Grundwerte wie Loyalität und Fleiß. Und beide orderten lieber ein Pils, wenn ringsum Champagner floss.
Nach der Assistenzzeit wurde Steiger-Bagel zunächst Bayer-Landeschef in der Türkei, kurze Zeit später stieg er zum Vorstand bei Bayer MaterialScience auf. "Als Generalist war die Assistentenposition für mich wie ein Sechser im Lotto", sagt der Topmanager rückblickend, "ohne diese Zeit wäre mein Aufstieg deutlich langsamer verlaufen."

Abgrenzung gegen High-Potential-Beutegreifer

Schnelle Karriere am Puls der Macht - mit dieser Idee positionieren gerade Großkonzerne die Assistenz gegen andere beliebte High-Potential-Beutegreifer wie Unternehmensberatungen. Am systematischsten tut dies die Allianz Deutschland, die 2009 eigens hierfür ein "Fast Track"-Programm aufgelegt hat: als Assistent einsteigen und binnen sechs bis acht Jahren auf die Ebene unter dem Vorstand rücken.
"Die Teilnehmer erhalten eine individuelle Karriereplanung, Mentoring und Trainings", sagt Personalentwicklungsleiter Tobias Haasen. "Und für uns ist es ein hervorragendes Recruiting-Werk
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