Блок 6. Product Vision Board - Бизнес-цели

Сегодня у нас особенный пост - во первых - он у нас совместный с непревзойденной Еленой Серегиной (автор канала про аналитику и бизнес CLOSE2SENSE и про жизнь в канале "Лена с Фейсбука") - вы можете знать ее как автора Пирамиды Метрик и евангелиста продуктовой аналитики.

Во вторых - это завершающий пост, раскрывающий 6-й блок Product Vision Board (https://docs.google.com/spreadsheets/d/1eBCR2g7AxOVrZuI7495DCQ0qvlsuUzGbe3SSqNm-ZOQ/edit#gid=611770889)

Ссылки на описания первых 5 блоков можно найти внизу поста.

Итак, Про что 6-й блок?

Этот блок про надсистемное видение продукта через win-win в игре «бизнес vs пользователь». Или, более привычно: поговорили про связь целей бизнеса и клиента.

У стейкхолдеров/инвесторов есть ожидания от команды продукта и нашего продукта. 

Как нечто, что называем «продуктом» становится для кого-то бизнесом и выгодной инвестицией? 

Привычнее всего говорить о том, что продукт приносит прибыль. Однако, оглянувшись на опыт в разных компаниях, вы наверняка отметите и другие цели бизнеса: рост оборота, массовость в том числе и при создании новых рынков на потенциале продукта, захват сегмента или доли конкретного рынка, акцент на качестве и ценности продукта, как предикторе венчурной привлекательности команды.

Знание, для чего ваш продукт бизнесу, значительно упростит ваши труды и коммуникацию с топами. Ведь можно отсеивать на основании бизнес ожиданий большое кол-во гипотез на этапе первичной приоритизации (про это будем подробнее говорить в следующих постах). Бизнес-цели — часть ограничений системы, в рамках которой мы существуем. Другая часть — цели пользователей. Это не вполне цели развития продукта. Ведь команда продукта может добавить цели от себя, главное, чтобы они не противоречили целям стейкхолдеров, в противном случае придется потратить много времени на поиск баланса с руководителями. 

Могут быть разные системы целеполагания - сверху вниз, снизу вверх, сверху вниз и снизу вверх - не так важно. Важны те договоренности, к которым вы пришли. Эти договоренности и ожидания мы и выписываем в 6.1.

В 6.2 мы переходим от метрик, которые от нас ожидают, к метрикам, достижение которых приведет к ожидаемым метрикам из блока 6.1. Или проще говоря: мы переходим к самому сердцу продуктовой работы. 

Но разве MAU, Revenue и наконец ROI — это не измерение работы над развитием продукта? Увы, нет.

Находясь внутри разработки продукта, мы склонны переставать видеть её как часть системы бизнеса. Поднимаясь над этой системой, мы увидим, что продукт — это посредник в игре по обмену благами между такими агентами, как Бизнес, Пользователи и Рынок. Остановитесь здесь на мгновение. И задумайтесь над тем, почему это важно. 

Пользователь и Бизнес имеют противоположные цели в этой игре или системе: пользователь хочет бесплатную ценность, бизнес хочет много пользователей, денег и мало разработки, ведущей к ценности. Вот почему, когда вы полностью поглощены MAU и Revenue, вы на самом деле уже не занимаетесь продуктовой разработкой — вы забыли про нужды и интересы пользователей.

Но так ли важен клиент или пользователь? Может, не стоит себе врать? Продукт зарабатывает деньги. А все эти розовые единороги — они для недавних студентов, поглощенных идеей о вечном счастье всех живущих на Земле? Нет. Слепо следуя достаточно поверхностным утверждениям, что все метрики продукта (в том числе и знаменитая NSM) должны измеряться в деньгах, вы стреляете в ногу даже не продукту, а бизнесу.

Дело в том, что наливая новых пользователей за счет маркетинга, вы конечно получите недолгий прирост MAU и Revenue. Однако рост издержек будет покрыт, если пользователи вернутся (Stickness — липкость продукта, Retention — мера возвращаемости) и посоветуют вас своим знакомым (K-factor — коэффициент виральности). Кажется, что измеряя аттрактивность вашего продукта для клиентов, вы уже ближе к ним. Вас уже не унесет в минус по марже в погоне за ростом оборота или доли на рынке. Но будет ли аналитика с перечисленными ранее метриками аттрактивности (или, как они названы в Пирамиде метрик — метриками лояльности) — эффективной? 

Проблема в том, что измеряя Retention, Stickness и попробовав оценить K-factor, Вы всё еще играете в опасную игры своего воображения. Вы путаете причину и следствие — интересы бизнеса и интересы пользователей. Мой любимый вопрос: «кому это нужно?» или «какой экономический агент обрадуется росту этой метрики?» Очевидно, метрики аттрактивности измеряют интересы Бизнеса. Однако сложность продуктовой работы состоит в том, что достижение интересов Бизнеса должно осуществляться за счет достижения интересов пользователей. Тогда мы получаем нечто, что принято называть продуктом. Нечто, что несет ценность.

И будем честны, это нечто, несущее пользователям ценность, очень привлекает из-за того, что при хорошем понимании ценности, мы получаем максимальные значения Retention и K-factor. А такой расклад сулит нам не просто рост MAU и Revenue. А рост с ускорением или экспоненцианльый рост. Дело в том, что маркетинг — это начальная скорость (новые пользователи) траектории роста вашего бизнеса. Что произойдет потом зависит от того, умеете ли вы задавать не маркетинговое ускорение? Чем это может быть в нашему случае?

Ускорение роста бизнеса на базе аттрактивности продукта через рост его ценности — это метрики ценности и качества продукта. Мы специально объединяем их в некий единый класс метрик. Так как границы между ценностью и тем, что к нему ведет — качеством, крайне размыты, а их поиск — зачастую не более, чем стремление к формализму. 

Метрики ценности — это драйвер Retention и K-factor. Пользователь получил ценность? Ему понравилось? Значит, он вернется в продукт и его покупке, а также порекомендует его знакомым. Конечно, ценность — не единственный фактор возврата в продукт. Но это то, чем мы управляем через разработку продукта. То, для чего мы проверяем гипотезы и пилим фичи.

Что же такое метрики ценности? О них сложнее говорить, ибо они не являются универсальными. А все попытки расписать правила их обнаружения или, того хуже, заявить, что MAU или Retention — это и есть NSM (главная метрика ценности) — выглядят как минимум антинаучно. Метрики ценности измеряют факт успешного решения проблемы пользователя в продукте. Или, для любителей JTBD, метрики ценности измеряют факт успешного решения Main Job пользователя в продукте. И к этим метрикам есть вопросики.

Например, какую проблему решает Uber? Первое, что вам наверняка придет в голову: «перемещение из одной точки в другую». Но, погодите. Получается, что Uber конкурирует с вами ногами, личным авто, общественным транспортом. Но как именно он может победить своих косвенных конкурентов? Вопрос «как именно» помогает нащупать границы рынка и продукта. Обратить нас к киллер-фиче продукта, которая как правило, логически связана с Main Job. В случае Uber ключевая ценность локализуется в получении такси по требованию. А значит, время подачи и точность подачи автомобиля (как правило в минутах или метрах) — это метрики ценности для Uber-подобных сервисов.

К сожалению, пример с Uber не всегда удается воспроизвести. Иногда ключевую ценность сложно сформулировать к терминах метрик, которые можно посчитать. Такие метрики мы называем «реальными» — можем посчитать и управляем ими. Что делать, если ваша идеальная метрика ценности не реальна? Найти модель её оценки, в которой спряталась реальная величина. Например, вы не можете посчитать, сколько денег сэкономил пользователь с помощью приложения для хранения карт лояльности. Но вы можете посчитать, сколько раз пользователь использовал это приложение. Таким образом, метрики ценности всегда можно найти. С той или иной степенью точности.

Помимо метрик ценности, которые мы считаем доминирующими, есть еще «специфические метрики» - которые важно довести до определенного уровня и держать на нем - кто-то даже называл их NSM - хотя мне больше нравятся называть их пользовательского-специфическими. Это те метрики, что максимально коррелируют с целями нашего продукта или с метриками ценности. Их всегда сложно найти, но если нашли - работа над ними дает колоссальный эффект. Пара примеров:

• Одна из запрещенных в нашей стране соц сетей, но самая большая в мире - в свое время проанализировала поведение пользователей и заметила, что если новый пользователь добавил в этой соц сети 5 друзей, то он с вероятностью 80% останется в этой сети и его Retention будет целевым. А если добавил меньше 5-х (4,3,2,1) - то вероятность возвращения этого пользователя стремилось к 0 с каждым днем после регистрации. Таким образом, продакты в этой соц сети поняли, что нужно всеми силами помочь пользователю добавить 5-х друзей, не меньше, но, и не больше!. Добавление 6-го не сильно повышало вероятность большего Retention, а трудозатраты на доведение до 6 добавленных друзей были бы колосальными. Таким образом они нашли специфическую метрику, которую нужно было довести до нужно состояния и поддерживать.
• Одна из популярных онлайн игр (с танчиками) - нашла специфическую метрику - это длинна игровой онлайн партии - коллеги погрузились в CJM игроков в реальной жизни и выявили следующее ( что для многих не будет секретом) - игры часто становятся предметом семейных споров - ужин остыл, ребенок долго ждет когда папа освободится и поможет с уроками, от чего мама тоже переживает и тд. И важно было сделать длину игровой партии такой, чтобы и пользователь был доволен (получал нужный кайф от процесса в достаточном кол-ве времени) и мог поставить на паузу без игровых потерь общий игровой процесс для решения домашних дел. Они высчитали, что длинна партии игры в 7,5 минут является идеальным балансом. Тогда все максимально довольны :) и стали стремиться модифицировать игровой процесс, чтобы среднее значение длинны партии было 7,5 минут)

Несмотря на красоту «нового дивного мира», которую открывают метрики ценности и связанные с ними метрики качества и прочие специфические, логично задать вопрос. А зачем всё-таки усложнять себе жизнь, дополняя и без того богатый зоопарк показателей и дашбордов?

Даже если вы умеете развивать продукт на интуиции, понимаете ценность без ее измерений, и бизнес при этом отлично растет, как вам кажется - даже в этом случае, есть причины для работы с метриками ценности и качества.

Первая причина — декомпозиция. Именно этот класс метрик отвечает на вопрос, как надо менять продукт, чтобы у него рос Retention, LTV и Renenue. По факту метрики ценности — это и источник гипотез о ключевых изменениях в продукте, и способ их проверки.

Вторая причина — приоритезация или иерархия. Ранжируя гипотезы или проверяя их, мы неизбежно столкнёмся со сложностью. Часть метрик будут расти, а другая часть падать. Например, вы растите качество, но ценностные метрики проседают, а метрики лояльности и бизнеса не меняются никак. Надо ли выкатывать это изменение?

Заранее установленная иерархия метрик, а точнее между классами метрик, решает эту проблему. Если метрики хотя бы одного из верхних уравнений падают при каком-либо изменении в продукте, это повод категорически отвергнуть это изменение.

Подобная логика помогаем нам в приоритезации гипотез. Ответ на вопрос «на какую метрику прежде всего влияет это изменение» помогает увидеть связанную с изменением гипотезу в системе иерархии слоев продуктовых метрик. И принять решение о её важности для текущего развития продукта. Наивно думать, что все гипотезы ведут к росту бизнеса. По факту, нам надо отыскать ассоциированную с гипотезой метрику, и далее найти эту метрику в системе иерархии метрик.

И для этого нам важно понимать - как наш продукт связан с сильно большей системой - системой, которая в него инвестирует. Эту связь мы описываем в блоке 6.3. Не всегда удается показать там точные цифры, ввиду масштаба компаний или портфеля инвестора, особенно для продуктов на ранней стадии. Но, хотя бы теоретически представлять свое место в портфеле и долю своего вклада дает дает понимание для построения баланса в работе и эффективного взаимодействия со стейкхолдерами.

На этом мы завершаем нашу серию постов о Product Vision Board. Спасибо вам за ваши комментарии и обратную связь.

В следующих постах мы начнем раскрывать системный подход к построению Product Discovery.

А вот ссылки на прошлые посты:

Зачем мы создали Product Vision Board» : https://telegra.ph/Kak-i-zachem-my-sozdali-nash-Product-Vision-Board-01-24 

Какие проблемы решаем с помощью Product Vision Board: https://telegra.ph/Kakie-problemy-reshaem-s-pomoshchyu-Product-Vision-Board-01-26

Блок 1 «Куда мы идем и зачем»: https://telegra.ph/Vsem-privet-S-vami-ZHenya-My-nachinaem-po-punktam-razbirat---kak-rabotat-s-Product-Vision-Board-01-31  

Блок 2 «На каком рынке мы планируем работать»: https://telegra.ph/Vsem-privet-S-vami-Serezha-Pogovorim-pro-Blok-2-PVB---Na-kakom-rynke-my-planiruem-rabotat-02-02

Блок 3 «С кем мы планируем работать»: https://telegra.ph/Vsem-privet-Pogovorim-pro-Blok-2--S-kem-my-budem-rabotat-02-09  

Блок 4 «Какие потребности есть у целевой аудитории»: https://telegra.ph/Blok-4-Product-Vision-Board---Kakie-potrebnosti-est-u-celevoj-auditorii-02-14

Блок 5 «Что такое ваш продукт»: https://telegra.ph/Blok-5-Product-Vision-Board---CHto-takoe-nash-produkt-03-22