Big bang или волновой подход? Как запускать?

Представьте, что финальный этап вашего пилотного проекта подходит к концу. Консультанты нашли потенциал, внедрили методологии, разработали систему управления инициативами, даже разработали систему аудита, чтобы удержать преобразование и дать ему новую волну. Но проблема в том, что у вас еще 50+ предприятий по всей стране и/или за рубежом. Как распространять на них новые изменения? Делать сразу везде или поэтапно? Нанимать еще консультантов или брать собственную большую команду?

Давайте разбираться

Способы распространения проектов

Линейная

Если у вас несколько достаточно специфических предприятий (например, просто цепочка: добычная установка - нефтеперерабатывающий завод - порт - центр продаж, поэтапное внедрение изменений может быть наиболее эффективным подходом. Вы можете начать с наиболее критичных или наименее сложных проектов, чтобы убедиться, что изменения принесут пользу. После этого вы можете расширить изменения на другие проекты. Это также может помочь вам определить проблемы, которые могут возникнуть при распространении изменений на более крупные проекты и разработать более эффективные стратегии для их решения.

Ну или другой пример: у вас есть только 1 классный эксперт или команда специалистов. Тогда вы последовательно посылаете их от предприятия к предприятию, чтобы выполнить нужное преобразование.

Такая модель развертывания проекта хороша, когда у вас либо мало ресурсов, либо когда мало предприятий, либо когда предприятия настолько специфические, что каждый раз приходится начинать проект заново.

Экспоненциальная (волновая)

Классическим способом для крупного бизнеса является волновой подход. Вы берете 1-2 предприятия, делаете в них пилотное усилие, далее, наработанные инициативы запускаете на двух, четырех и так далее.

Мысль в том, чтобы сохранить баланс между требуемыми ресурсами, скоростью внедрения, учетом специфики того или иного предприятия.

Также, волнами, постепенно, у вас готовится внутренняя команда внедрения. Первые проект-два вы работаете с консультантами, ваша команда учится, и в дальнейшем в последующих волнах вы уже работаете собственными силами. Собственно, так и появлялись команды внутреннего консалтинга в крупных холдингах (ЕвроХим, Северсталь, РусАл и другие).

Модель проектов mini-T предлагает вам стандартную волну (12-16 недель), в которой есть стандартизированный результат и четкие планы для каждого навигатора. Так что эта методика отработана и работает хорошо.

Из вещей, на которые стоит обратить внимание: ресурсы вашей команды постепенно растут, достигая пика к третьей-четвертой волне, но потом вам надо понять, что с ними делать (либо искать им новые задачи, либо переводить обратно в производство, либо организовывать уже внешнюю компанию консалтинга для других коллег на рынке). Также, практически все это очень хорошо работает на бумаге, но всегда возникают проблемы с устойчивостью преобразований, начинается откат, нужно возвращать команду назад, так что к 3-4 волне у вас, как в спонсора трансформации обычно есть некий набор проектов в разной степени внедрения и ваши навигаторы разбросаны между активами, так что иногда такая трансформация “вязнет” и проектная работа превращается в беготню навигаторов по активам и поддержание и восстановление упавших инициатив.

Big-Bang

Давайте возьмем Сбербанк. Вот у вас тысячи подразделений по всей России. При этом ваши процессы очень стандартизированы и зарегулированы ЦБ, банковскими законами и предписаниями. То есть, ваши подразделения фактически, по процессам, не отличаются друг от друга. Сколько потребуется времени и сил, чтобы покрыть волнами 1000+ подразделений? Очевидно, неразумно пытаться идти линейным или волновым подходом. Нужно идти БигБэнгом!

Вы делаете 1-5 пилотных подразделения, на них отрабатываете все процессы, а дальше строите систему стандартов и их обновления. Эти стандарты и их обновления одновременно рассылаются по всем тысячам подразделений с четким планом действий. Тогда, ваша трансформация происходит пусть небольшими изменениями, но зато сразу по всей сети подразделений. Тогда ваша задача - сидеть в центре и мониторить возникающие проблемы и специфические случаи типа “У нас в подразделении над входом висит большой вентилятор и нет места для нового плаката, как мы можем обеспечить визуализацию навигации для наших клиентов?”

Другой случай, когда модель big bang может быть полезной - это быстрые победы. После пилотной волны в волновом подходе у вас уже есть очевидные инициативы, которые надо мгновенно запускать по всей сети шахт, ГОКов, топливно-заправочных пунктов или прочих подразделений вашей организации. Их можно быстро описать и раздать через директоров подразделений для внедрения. Если инициативы простые и быстроокупаемые, то вы быстро начнете получать эффект.

Модель Big-Bang может быть эффективной, если у вас есть достаточно ресурсов и опыта для управления проектом такого масштаба. Однако это также может быть очень рискованным подходом, так как любые проблемы или ошибки могут иметь большие последствия для всех предприятий сразу.

Итак, выбор модели развертывания проекта зависит от конкретной ситуации и требует внимательного анализа и оценки рисков. Важно также не забывать о том, что у каждой модели есть свои преимущества и недостатки, и необходимо выбирать подход, который наилучшим образом соответствует вашим целям и требованиям.

Независимо от того, какую модель вы выберете, важно понимать, что успешное выполнение проекта требует максимальной вовлеченности и коммуникации со всеми участниками. Мы всегда готовы помочь вам выбрать оптимальную модель развертывания проекта, которая наилучшим образом соответствует вашим потребностям. Подписывайтесь на наш канал, чтобы получать еще больше полезной информации и оставаться в курсе последних тенденций в области управления проектами.