Безумный SMART
Андрей Лобов (@victemdl)Заметка подготовлена специально для телеграм-канала itFreeGate
Да кто такой этот ваш SMART?
В среде менеджеров, когда дело заходит о целеполагании, рано или поздно вылезает аббревиатура SMART, кто-то называет это методологией, кто-то набором критериев, но выяснение, что из этого правильней не является темой данной статьи. Как и всякая аббревиатура она имеет свою расшифровку и интерпретацию, если вбить в яндексе «smart цели расшифровка» поисковик выдаст ссылку на википедию (организацию пока еще не запрещенную в РФ) https://ru.wikipedia.org/wiki/SMART#cite_note-_446340086ff8beed-2, и на ряд страниц со статьями в разной степени списанными друг с друга (https://trends.rbc.ru/trends/social/661f98579a79474b6503e16a, https://habr.com/ru/companies/otus/articles/772794/, https://skillbox.ru/media/management/metod_smart_v_digital/, https://developers.sber.ru/help/business-development/smart-goal-setting, https://practicum.yandex.ru/blog/celi-i-zadachi-po-smart/)
В этих статьях расшифровка аббревиатуры выглядит примерно так:
-- Specific переводится как «конкретная», «определённая». Это значит, что цель нужно сформулировать точно — так, чтобы её нельзя было трактовать двояко и не пришлось уточнять, что имелось в виду. В некоторых уже на этом пункте упоминается что должны быть достигнуты проверяемые значения и прочее;
-- Measurable переводится как «измеримая». Это значит, что должен быть способ определить, достигнута цель или нет. Некоторые «умники» умудряются притянуть сюда KPI (key performance indicators), другие уверяют, что обязательно должны быть количественные показатели;
-- Achievable переводится как «достижимая», «реалистичная», «выполнимая», для достижения цели есть все необходимые ресурсы;
-- Relevant переводится как «релевантная», «относящаяся», «подходящая», цель должна соответствовать глобальной стратегии и миссии компании, решение поставленной задачи поможет в достижении глобальных, стратегических целей, результаты должны оправдывать затраченные усилия;
-- Time-bound переводится как «привязанная ко времени» или «ограниченная по времени». Это значит, что у цели должен быть срок, к которому её нужно достичь, только здесь есть упоминание «привязки ко времени», запомним это (https://skillbox.ru/media/management/metod_smart_v_digital/).
В общем и целом расшифровка аббревиатуры более-менее адекватная, пожалуй единственная претензия здесь к «релевантности», уж больно сложно это посчитать и оценить, слишком силен может быть субъективный фактор. И все бы хорошо если бы не некоторые «но»:
1. В каждой статье приведены примеры «правильных» SMART-целей, и практически все соответствуют этим критериям лишь номинально, а иногда не соответствуют частично или полностью.
2. В википедии упоминается, что есть несколько вариантов расшифровки аббревиатуры, и указанный выше вариант, считается наиболее распространенным.
3. Авторство указанного выше варианта приписывают Джорджу Т. Дорану и ссылаются на его статью “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” в журнале Management Review 70.11 (Nov. 1981), однако в ней написано не про это, а местами даже наоборот.
4. Имеются упоминания интерпретации SMART от Пола Мейера, к сожалению оригинала найти таки не удалось, в этой статье (https://rapidbi.com/history-of-smart-objectives/) автор пытается разобраться откуда пошел SMART и предполагает, что интерпретация Мейера так или иначе фигурирует в работе Пола Хёрси и Кеннета Бланшара (Leadership and the One Minute Manager) но и там близко, но все-таки не совсем то, о чем говориться в самой популярной версии.
5. Найти оригинал, где были сформулированы самый распространенный вариант интерпретации SMART не удалось. Смею предположить, что самый распространенный вариант интерпретации – есть ничто иное как «устное мангерское творчество», а тут как сказал классик: «История стала легендой, легенда фарсом, а потом уже и анекдотов насочиняли».
6. В интернетах есть пласт статей стиле «SMART не работает» и попытками заменить и/или дополнить оный.
Обозначенные «но» заставляют задаться меня вопросом: «Что-то не так со SMART и он действительно не так хорош, или же манагерское сообщество его не совсем понимает?». Попробуем разобраться.
Пятилетку за три года!
Как ранее было упомянуто примеры «правильных» SMART-целей, практически всегда примеры соответствуют этим критериям лишь номинально, и, как правило, соответствуют шаблону «Достичь значения Х для параметра Y ко времени T». В этом шаблоне и кроется часть проблемы, это удобная форма, в которую может быть запихано, сколь угодно бредовое содержание.
Вот пример: «Повысить выручку компании на 30% до 1 декабря 2049 года». Вроде бы похоже на цель, соответствующую SMART-критериям. Понятно чего хотим достичь, понятно как измерять, если считать от 2024 года, это достижимо, и даже понятно когда должен быть результат. Одна беда - непонятно чего делать и как. Достигнем мы этой цели и что? Станем лидерами на рынке, или закроемся к чертовой матери? Допустим произошла девальвация валюты, мы работаем на внешний рынок, и 30 % рост выручки мы получим уже в 2027. Или же мы начнем дикую эксплуатацию кадров, будем экономить на оплате труда, будем пользоваться дырками в законодательстве и условиях контрактов, будем кидать и обманывать поставщиков и клиентов. Цель будет достигнута, но на следующий день будут готовиться документы на ликвидацию юридического лица. Да, я утрирую и гиперболизирую.
Возьмем другой пример: «Увеличить продажи бренда Х на территории России к концу 2024 года на 25%». Вроде бы понятно чего хотим, правда не понятно, а рынку оно надо? Есть ли спрос на товары бренда X, понятно в чем измеряем, правда 25 % от нуля это ноль, может лучше в штуках измерять или в тоннах? Достижимо ли? Допустим емкость рынка позволяет этого достичь, но мы снова упираемся в вопрос, а продукция брэнда X этому рынку нужна? Она действительно может конкурировать с бэндом Y? Очевидно, что цель релевантна, 25 % рынка это не фунт изюма. Ну и разумеется, если сказано к концу 2024, то к концу 2024 что-то произойдет, а если не произойдет, то что? А если продажи увеличим только на 20 % это хорошо или плохо, а если на 50 % к марту 2024? Что тогда? Да, я снова утрирую, я намеренно довожу до абсурда.
Еще один пример: «Достичь уровня знания о товаре Х среди аудитории 25–35 лет в 51% через три года после запуска». Конкретно? Конкретно, мы хотим, чтобы о товаре знали, даже в каком количестве, правда не совсем понятно, о чем конкретно должны знать, о факте существования, о цене, о потребительских свойствах, или о том, что он производится из токсичных материалов детьми в Африке в условиях тотальной антисанитарии за «делай, а то втащу». Это абсолютно достижимо, сегодняшние средства коммуникации способны творить чудеса. Это абсолютно релевантно, даже сам факт знания потенциального потребителя о товаре в современном обществе имеет для производителя огромную ценность. Ну и разумеется, раз сказано за три года, значит за три года. И да, я опять за свое.
Продолжаем, продолжать: «Сделать так, чтобы сотрудники к концу года заключали на 50% больше договоров с новыми клиентами благодаря новым скриптам для продаж». Понятно в какую, сторону работать? Понятно. Измеримо, более чем, но все равно 50 % от нуля это ноль. Достижимо, в теории да, правда, как определим, что увеличение (если оно будет) количества заключаемых договоров это следствие внедрения новых скриптов, а не стечение обстоятельств, одному сверхмозгу известно. Релевантно? В каком-то смысле да, но не факт, что проблема в скриптах. И разумеется, волевым решением назначили срок неминуемого успеха. И нет, я не собираюсь останавливаться.
И вот снова: «Снизить количество негативных отзывов на 30%» Конкретно? Конкретно, но вот только есть негативный отзыв, а есть хреновый товар или услуга, и иногда бывает так, что первое есть следствие второго (в прочем этот пример был взят с блога коробки навыков). Это абсолютно измеряемо, это более чем достижимо, на своем сайте удаляем негатив, на сторонних площадках пытаемся договориться с администрацией, если не договариваются в той же ветке с отзывами запускаем «ботов» и проводим «контроль ущерба». Можно еще запариться и озаботиться качеством продукта, но это не обязательно. Это релевантно, плохая репутация мало кому нужна. Забыли указать срок, но так даже лучше, у борьбы с негативом нет цели, только путь. Это издевательство над мамкиными SMART целеполагаторами можно продолжать бесконечно…
Может быть, в этот раза будет что-то дельное: «Получить 1 млн установок к 1 января 2024 года». В целом понятно, правда конечный результат, не сильно-то зависит от наших действий. С измерениями нет никаких проблем. Достижимо ли? В теории да. Релевантно? Внезапно не очень, установка не равно использование, факт установки несет ценность, разве что для отчета перед советом директоров, или получения инвестиций. И, разумеется, есть дедлайн, не успев в который мир схлопнется. Так и быть, я пожалею себя, этот пример станет последним.
К чему была эта словесная вакханалия? К тому, что несмотря на то, что в ряде статей есть проверочные вопросы, которые должны помочь сформулировать цель, конечные примеры все как один при вдумчивом прочтении напоминают приступ шизофрении, как говорил Ленин: «По форме правильно по сути издевательство». В этих примерах просматривается «ошибка из учебника» именуемая «смещение целей». Как правило, смещение происходит в сторону достижения определенной метрики, однако достичь определенного значения метрики и достичь цели не одно и тоже. Как говорил мой преподаватель об этой ошибке на лекции, посвященной целеполаганию: «Операция прошла успешно, пациент скончался» (если цель повысить количество успешно проведенных операций, смерть пациента не такая уж проблема). Также наблюдается некорректный выбор метрик как таковых, и никак и ничем не обоснованные желаемые значения, повлиять на которые напрямую не всегда есть возможность. Отдельно доставляет установление дедлайна взятого с неба. Все это в примерах, которые должны помочь в усвоении материала, а по факту лишь помогают закрепить ошибки. И, конечно, шаблон цели, упомянутый выше. Он очень удобный, понятный для читателя, в логике целеполагания читатель может не разобраться, а вот «поставить цель» руководствуясь им вполне себе сможет, причем очень быстро, пополнив тем самым ряды генераторов шизофрении, или как об этом говорил ярый противник управления по целям Вильям Дэминг «лозунгов».
Как он отмечал: «Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия» (Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами, гл. 2 раздел 11б. Устраните количественные цели для менеджеров), а все эти примеры уж очень сильно напоминают лозунги. Главное с пафосом объявить, что очень сильно надо, а дальше оно как-нибудь само. Увы, именно подобное распространено в управленческой практике, одни гении ставят грандиозные цели, не имея отличного плана, надежного, как швейцарские часы, а другие, пытаются впихнуть невпихуемое претворяя их в жизнь, «удивительным образом» что-то идет не так, появляются тысячи статей в духе «SMART не работает».
Так что же получается с этими критериями что-то не так? Или мы просто до сих пор не знаем как правильно формулировать цели. Для ответа на этот вопрос необходимо погрузиться в историю. Не просто так было отмечено, что самая популярная интерпретация SMART не имеет источника, а то, что указывается как оный не совсем соответствует тому, что пишут на каждом углу. Далее мы рассмотрим альтернативные интерпретации SMART, имеющие хоть какой-то источник и автора, а именно статью Джоджа Т. Дорана, и фрагмент книги Пола Хёрси и Кеннета Бланшара «Leadership and the One Minute Manager», может быть там будет ответ. Перед этим следует сделать небольшую ремарку, есть различные мнения кто первый ввел аббревиатуру SMART Доран или Мейер, здесь (https://rapidbi.com/history-of-smart-objectives/ ) есть попытка небольшого расследования кто был первым, и почему версия от Мейера не существует сама по себе а только как часть книги Leadership and the One Minute Manager.
О чем же писал Джордж Т. Доран?
Сама статья Дорана очень небольшая, немного погуглив мне удалось найти вот это (https://opendoorcoaching.com.au/wp-content/uploads/2023/03/Doran-G.T.-1981-Theres-a-SMART-Way-to-Write-Managements-Goals-and-Objectives-.pdf ). В ней он очень долго рассуждает о важности постановки целей, отличия целей от уровня управления и в конце в попытке ответить на вопрос как писать цели он приводит следующую интерпретацию SMART критериев, при этом он сам называет свой подход именно критериями, не методологией:
-- Specific – target a specific area for improvement.
-- Measurable – quantify or at least suggest an indicator of progress.
-- Assignable – specify who will do it.
-- Realistic – state what results can realistically be achieved, given available resources.
-- Time-related – specify when the result(s) can be achieved.
Вот это поворот, оказывается по Дорану «Specific» это не про точность, и исключение двоякости трактовки, а про «определение области (направления) улучшений». «Measurable» это не про обязательность количественного измерения, а о желательности наличия количественных метрик, на худой конец пойдет шкала с ценой деления «Мне пох*й, я так чувствую». «Assignable» про возможность делегирования, хотя это можно интерпретировать как критерий достижимости, так как тонко намекает на план, направленный на достижение цели. «Realistic» - тут понятно. И самое сладенькое - «Time-related» не bounded, где волевым решением была установлена дата неминуемого успеха, а именно связь возможностей и ожидаемых результатов, и временных оценок, когда эти самые результаты могут быть достигнуты.
Более того Доран делает ряд важных оговорок. Оговорка первая: «Notice that these criteria don't say that all objectives must be quantified on all levels of management. In certain situations, it is not realistic to attempt quantification, particularly in staff middle-management positions. Practicing managers and corporations can lose the benefit of a more abstract objective in order to gain quantification. It is the combination of the objective and its action plan that is really important. Therefore, serious management should focus on these twins and not just the objective.». Что в переводе означает: «Обратите внимание, что в этих критериях не говорится, что все цели должны быть определены количественно на всех уровнях управления. В определенных ситуациях нереалистично пытаться провести количественную оценку, особенно на руководящих должностях среднего звена. Практикующие менеджеры и корпорации могут упустить преимущество более абстрактной цели, чтобы получить количественную оценку. На самом деле важно сочетание цели и плана действий. Поэтому серьезный менеджмент должен сосредоточиться на этих двух аспектах, а не только на цели.». Да, не все цели должны быть определенны количественно, позволю вставить свое абсолютно некомпетентное мнение и дополнить товарища Дорана, что точная количественная оценка на руководящих должностях не только среднего но и высшего руководящего звена затруднена (и на тактическом и стратегическом уровне), и как правило, выражается в виде агрегированных показателей, прибыль, выручка, объем продаж и так далее, нужно отдавать себе отчет, что это агрегированные показатели, складывающиеся из чего-то. Как раз многие примеры целей из статей про SMART это стратегический и тактический уровень (да, я специально отбирал такие), и пихать в цели метрики следует с особой осторожностью, каждое желаемое значение метрик должно быть обосновано, как с позиции необходимости, так и с позиции достижимости. Особенно, важно отметить сочетание цели и плана действий, последний решает. В целом достаточно написать наша цель «сделать хорошо», вот подробный план на 300–500 страниц, что нам предстоит сделать, и как раз на основании этого плана делать утверждения о том какие значения могут быть достигнуты. Утрирую, конечно, но надеюсь эта мысль понятна.
Оговорка вторая: «It should also be understood that the suggested acronym doesn't mean that every objective written ill have all five criteria. However, the closer we get to the SMART criteria as a guideline, the smarter our objectives will be.», Что в переводе означает: «Следует также понимать, что предлагаемая аббревиатура не означает, что каждая сформулированная цель должна соответствовать всем пяти критериям. Однако, чем ближе мы подходим к критериям SMART в качестве ориентира, тем более разумными будут наши цели.» Таким, образом Доран предлагает не строгую методологию, «как сделать хорошо», а именно набор критериев, при том не обязательно полное соответствие цели этим критериям, вполне возможно что цель невозможно оценить по времени, например это очень сложно сделать в образовании, здравоохранении или образовании, статистически для подготовки специалиста нужно 5 лет, но есть уникумы которые справятся за 3, а есть тормоза которым и 10 мало, трудно оценить по времени длительность профилактических мероприятий, так как по спискам в городе 100 000 человек, по факту проживает 110 000, часть уехала куда-нибудь, часть отрицает медицину как таковую. Также к этим сферам трудно подобрать метрики, и это нормально.
А как же нужно писать цели в представлении Дорана, есть хоть один пример или рекомендация? Несмотря на то статья называется «There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives» Доран об этом решил умолчать. В статье есть вариант написания цели в стиле описанном в предыдущем разделе «To develop and implement by December 31,198х an inventory system that will reduce inventory costs by $1million with a cost not to exceed 200 work hours and $15,000 out-of-pocket initial expenditures.» но как SMART он ее явным образом не позиционирует.
А что у Мейера, Бланшара и Хёрси?
В книге Leadership and the One Minute Manager в следующем фрагменте текста, есть краткое упоминание SMART: « "I imagine we'd agree not only on my areas of accountability but also on the performance standards for each area," said the young woman. "You're right," said Randall. "We'd agree on what a good job looks like. We'd also rewrite each goal so it was SMART." "What do you mean by SMART?" asked the entrepreneur. "The S stands for specific. Goals should state exactly what the person is responsible for. The M stands for measurable," said Randall. "That's like the second part of One Minute Goal Setting," added the entrepreneur. "Subordinates need to know not only what they're being held accountable for but also how performance is going to be measured and what a good job looks like." "You're right," said Randall. "The A in SMART stands for attainable. The goals have to be reasonable. Whether or not they're reasonable depends on what's happened in the past." "Too many companies set goals that are impossible. I know I'm struggling with that in my own company. I know what I would like to achieve, but it's probably not realistic in the first few years," said the entrepreneur. "I suppose it's the same for individuals - you want to stretch them, but you don't want to make the goals so difficult that they're unattainable and the individual gets demotivated." "That's right," said Randall. "The R stands for relevant. As you remember, 80 percent of the performance you want from people comes from 20 percent of their activities. Therefore, a goal is relevant if it addresses an activity that makes a difference in overall performance. Finally, the T in SMART stands for trackable." "Trackable?" questioned the entrepreneur. "As a manager you want to be able to praise progress," said Randall. "In order to do that you've got to be able to measure or count performance frequently, which means you need to put a record keeping system in place to track performance." "SMART-that's really helpful," said the entrepreneur. » Полностью я данную книгу не читал, возможно зря, но беглое знакомство да и само название тонко намекает, что книга посвящена ситуационному менеджменту, и по большей части оперативному уровню управления, с горизонтом планирования от силу пару недель. В ней смарт интерпретируется следующим образом:
-- Specific - Goals should state exactly what the person is responsible for (В цели должно быть явно указано, за что человек несет ответственность)
-- Measurable - Subordinates need to know not only what they're being held accountable for but also how performance is going to be measured and what a good job looks like. (Подчиненные должны знать не только, за что они несут ответственность, но и как будет оцениваться их эффективность и как выглядит хорошая работа)
-- Attainable - The goals have to be reasonable. Whether or not they're reasonable depends on what's happened in the past. (Цели должны быть разумными. Насколько они разумны, зависит от того, что происходило в прошлом)
-- Relevant - As you remember, 80 percent of the performance you want from people comes from 20 percent of their activities. Therefore, a goal is relevant if it addresses an activity that makes a difference in overall performance. (Как вы помните, 80 процентов результатов, которых вы хотите от людей, зависит от 20 процентов их деятельности. Следовательно, цель актуальна, если она касается деятельности, которая влияет на общую производительность.)
-- Trackable - As a manager you want to be able to praise progress. In order to do that you've got to be able to measure or count performance frequently, which means you need to put a record keeping system in place to track performance. (Как менеджер, вы хотите иметь возможность хвалить прогресс. Чтобы делать это, вы должны уметь часто измерять или подсчитывать эффективность, что это означает, что вам необходимо внедрить систему учета для отслеживания результатов)
-- Весьма занимательно, Specific здесь очень близок к тому, что подразумевается в самой популярной версии, как собственно и Measurable, Attainable в целом аналогично Achievable, и Realistic, однако делается акцент на результатах прошлого, с одной стороны это вполне нормально, с другой прошлое, это прошлое и бесконечно экстраполировать результаты в прошлого в будущее можно, но не стоит, велик соблазн в первом квартале произвести 100 деталей, во втором 110, в третьем 125, в четвертом 150, однако «теорию ограничений» пока еще никто не отменял. Relevant – видимо эта самая интерпретация просочилась в наиболее популярную версию. Trackable – поскольку здесь подразумевается возможность учета и контроля, есть основания полагать, что в какой-то момент это трансформировалось в Time-bounded так как и учет и контроль, как правило, осуществляется в привязке ко времени. И особенно нужно отметить, что в данной интерпретации SMART применяется в контексте оперативного уровня управления и на уровне межличностного взаимодействия. Здесь снова нет примера как должна быть сформулирована, цель по SMART, но на этом уровне шаблон «сделать что-то ко времени» прекрасно работает. Если поставлена цель, что через 48 часов необходимо родить стол высотой 120 мм со столешницей 150 на 200, толщиной 15 мм, зеленого цвета, с шестью ножками, есть 95 % вероятность, что такой стол родят, однако это не сколько про цели, сколько про задачи….
К чему же был этот приступ яростной графомании?
Мое субъективное, некомпетентное, абсолютно неверное и никому ненужное мнение наиболее распространенная версия сильно похожа на обобщение разных видений и/или применений изначальной или изначальных концепций SMART в зависимости от уровня управления и сферы, в которой работал тот или иной автор. И местами складывается, ощущение, что тот, кто в основном работал на оперативном уровне, пытается применить тоже самое на уровнях выше, и получается кринж, в стиле "пятилетку за три года". Так ли хороша наиболее популярная расшифровка и интерпретация SMART? По большей части да, пожалуй, не хватает разделения интерпретаций в зависимости от уровня управления и горизонта планирования. Понимает ли манагерское сообщество SMART? В глубине души хочется верить, что помимо меня нашлась еще парочка умников, которые заподозрили, что-то не так. Что действительно плохо, так это повсеместное бездумное применение шаблона «Достичь значения Х для параметра Y ко времени T», он не плохой, он слишком хороший, что заставляет не думать.
Я предлагаю следующую расшифровку и интерпретацию SMART для стратегического уровня:
-- Specific «конкретная» - определен участок, область деятельности, направление бизнеса требующую изменений.
-- Measurable «измеримая» - существует или может быть определена метрика и/или система метрик, способная отразить динамику изменений;
-- Achievable «достижимая» - сложившиеся условия позволяют и/или способствуют, известны требуемые ресурсы, известен способ их получения, известна область их применения, требуемые ресурсы имеются в наличии или могут быть получены в предсказуемые сроки, план действий уже разработан или его разработка не является проблемой в краткосрочной перспективе;
-- Relevant «релевантная», не противоречит миссии (основной задаче) организации и/или способствует деятельности организации;
-- Time-related «привязанная ко времени» - руководствуясь сведениями об имеющихся ресурсах и плане возможно дать временную оценку, когда цель может быть достигнута полностью или частично, точно или с некоторым математическим ожиданием.
Пример. Осуществить выход на рынок мобильной связи государства X. Обеспечить коммуникации между городами Х и Y. Повысить качество образования в области X.
Да, вот так просто, и так абстрактно, но как только начнете натягивать критерии все потихоньку будет становиться на свои места, более того такая «неопределенность» жизненно необходима, так как стратегический уровень всегда предполагает работу с рисками.
Для тактического уровня:
-- Specific «конкретная» - определен участок, область деятельности внутри организации;
-- Measurable «измеримая» - существует метрика и/или система метрик, способная отразить динамику изменений, при этом возможно определить и задать для исполнителя приблизительные, точные или ранжированные значения метрик;
-- Achievable «достижимая» - сложившиеся условия позволяют и/или способствуют, известны требуемые ресурсы и способ их получения, требуемые ресурсы имеются в наличии или могут быть получены в предсказуемые сроки, известны исполнители и программа действий;
-- Relevant «релевантная», способствует или не мешает достижению стратегических целей;
-- Time-related and boundend «привязанная ко времени и ограниченная по времени» - руководствуясь сведениями об имеющихся ресурсах и программе действий возможно дать временную оценку, когда цель может быть достигнута полностью или частично, или потеряет свою актуальность.
Пример. В течение двух месяцев обучить продавцов (50 % продавцов) новым скриптам продаж. В течение полугода ликвидировать 30 % складских запасов.
Для оперативного уровня:
-- Specific «конкретная» - конечный результат понятен исполнителю, не допускает двояких трактовок;
-- Measurable «измеримая» - существует метрика и/или система метрик, а также известны требуемые их значений;
-- Achievable and Assignable «достижимая и назначаемая» - сложившиеся условия позволяют, все ресурсы известны и имеются в наличии и/или исполнение можно частично или полностью делегировать компетентным и квалифицированным исполнителям, результат гарантирован с 95 % вероятностью.
-- Relevant «релевантная», способствует или не мешает работе вышестоящего подразделения или руководителя;
-- Time-boundend «ограниченная по времени» - должна быть выполнена к определенному сроку, иначе теряется потребность в результатах и/или происходит эскалация проблемы на более высокий уровень.
Пример. Подготовить презентацию нового продукта к дате Х. Исправить синтаксическую ошибку на сайте компании через 3 часа. Забронировать банкетный зал в ресторане Х на дату Y. Выточить деталь D1 в количестве 10 штук, D2 в количестве 5 штук к среде.
На этом пока что все, используйте SMART с умом, и помнине, какие цели ставите, такие результаты и имеете, ну или результаты имеют вас. Всех заинтересованных призываю к срачу в интернете, его же для этого и придумали.
P.S. Автор в курсе, что он дурак, который ничего в этой жизни не понимает