Besoin de fric
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Définition besoin de fric français | dictionnaire français définition synonymes Reverso
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2 pauvreté (dans le besoin)
au besoin adv si nécessaire, s'il le faut
avoir besoin v vouloir, estimer nécessaire
être dans le besoin v manquer du nécessaire
dans le besoin adv si cela est nécessaire, ou désigne une personne manquant des moyens de subsistance
quasi-besoin nm désir estimé très voisin du besoin
Dictionnaire Français Définition
pas besoin d'avoir fait de longues études difficiles
Reverso/Expressio (familier) o
...
formule exprimant un désir de vengeance ou un besoin de punition : le coupable doit subir le même dommage que celui qu'il a fait su
...
se dit d'un enfant qui a besoin de la protection de sa mère et qui la sollicite pour un oui ou pour un non
il ne faut jamais dire : fontaine, je ne boirai pas ...
1. il ne faut pas jurer que l'on n'aura jamais besoin de telle chose ou de telle personne, que l'on ne fera jamais telle chose
...
c'est le chien de Jean de Nivelle (qui s'enf ...
s'utilise à propos de quelqu'un qui se dérobe quand on a besoin de lui ou d'un lâche
très riche, équivalent de bourré d'oseille, plein aux as, plein de fric
activité, personne ou entreprise qui demande beaucoup d'argent
[Fam.] cette maison de campagne est une pompe à fric
Reverso/Expressio (familier) o
...
Le Médecin trieur évalue les Besoins de soins urgents en fonction de la Gravité , du Pronostic et des ressources disponibles pour donner
...
à la limite, si nécessaire, si besoin est, si c'était nécessaire,
je ne prends pas de dessert ; à la rigueur, un fruit, mais en tous cas
...
1. caractère de ce qui est nécessaire 2. besoin impérieux
le moyen le plus important dont on a besoin pour atteindre son but dans un combat, (souvent l'argent)
obligation mise à la charge d'une personne de fournir des secours principalement en argent, exceptionnellement en nature, à un pro
...
1. trouver ce dont on a besoin 2. rencontrer la personne qui convient, en particulier dans une relatio
...
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Schématiquement : BFR = Clients + Stocks – Fournisseurs
Entourez la bonne réponse selon vous au stylo.
2/ Optimiser le BFR permet de sauver l’entreprise.
3/ Un actionnaire qui s’occupe du BFR s’immisce dans la gestion.
4/ Il existe des recettes miracles pour améliorer le BFR.
5/ C’est difficile de faire comprendre la notion de BFR à des non financiers.
6/ C’est mieux d’avoir recours à des consultants externes pour mettre en place une démarche d’optimisation du BFR.
7/ Améliorer le BFR coûte moins cher que d’avoir recours aux banques ou au marché.
8/ On peut mettre en place un plan d’actions sur le BFR sans indicateurs de suivi.
9/ La variation du BFR est un % du chiffre d’affaires.
10/ Améliorer le BFR a toujours des effets vertueux.
11/ Pour améliorer le BFR il faut se mettre les commerciaux dans la poche et leur donner de nouvelles primes.
12/ Il y a un bon BFR et un mauvais BFR.
13/ Réduire son BFR en 30 jours c’est possible.
14/ La crise accentue les problèmes de BFR.
15/ Baisser les comptes clients de 20/25 jours et le stock de 20 % en 3 ou 4 mois c’est possible.
16/ C’est plus facile d’optimiser le BFR dans des entreprises qui perdent de l’argent et ont des problèmes de CASH.
17/ Relancer les créances avant l’échéance créée une surcharge de travail.
18/ Le DAF a peu de valeur ajoutée dans le processus de réduction des stocks. C’est avant tout un problème opérationnel.
19/ Communiquer avec ses banquiers sur ses problèmes de BFR et ses plans d’actions pour les résoudre est une bonne chose.
20/ Lorsqu’il s’occupe lui-même au quotidien des problèmes de BFR, le rôle du DAF est renforcé.
« La difficulté ce n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes. »
John Maynard KEYNES
Le BFR c’est le problème de toute l’entreprise y compris de la direction générale et des commerciaux (qui souvent traînent des pieds). En revanche, un DAF qui se désintéresserait du BFR se mettrait lui-même dans les problèmes…
Optimiser le BFR peut contribuer à gagner du temps, à dégager des marges de manœuvre notamment pour financer toute ou partie du plan de restructuration ou éviter temporairement aux actionnaires de se faire diluer mais il faut bien reconnaître que dans une entreprise qui perd brutalement 30 à 40 % de son chiffre d’affaires, optimiser le BFR ne suffit pas à sauver l’entreprise.
Sauver l’entreprise va bien au-delà d’optimiser le BFR. Il s’agit d’optimiser tout ce qui est possible d’optimiser, d’arrêter les activités déficitaires, de réduire les coûts fixes ou de baisser le point mort et aussi de relancer la machine commerciale.
Les actionnaires sont en droit de poser toutes les questions qu’ils souhaitent. Y compris sur le BFR. Il leur est même conseillé d’en poser s’ils ne veulent pas voir un jour leur responsabilité engagée. Ils sont en droit d’exiger que le reporting mensuel comporte des informations sur le BFR.
Exemples d’informations que doit contenir le reporting:
Chaque situation est différente : taille de l’entreprise, secteur d’activité, niveau du retard sur les comptes clients, retards fournisseurs, désorganisation de la comptabilité ou de la finance, etc…
Selon les cas on pourra plus ou moins agir sur les comptes fournisseurs (en mesurant au préalable la granulométrie du compte fournisseurs et en identifiant précisément quels sont les fournisseurs stratégiques à ne pas ennuyer). Attention toutefois à ne pas trop tirer sur l’élastique…
Selon les cas également, on pourra plus ou moins facilement négocier un étalement du paiement des charges sociales ou de la TVA.
En revanche, l’expérience accumulée sur le terrain (400 missions sur le thème de la trésorerie opérationnelle dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs en France et à l’international) a permis de mettre en évidence 4 décisions qui ne coûtent rien à l’entreprise et qui ont un impact quasi immédiat sur le BFR.
Ces décisions de bon sens concernent :
– Action 1/ Le recouvrement amiable : mise en place de réunions et d’un reporting hebdomadaires, mise en place de relances avant échéances, formation des comptables et généralisation de l’utilisation du téléphone dans le processus de relance.
– Action 2/ La mise en place de relances précontentieuse et contentieuse : accélération du passage à la phase précontentieuse ou contentieuse (après 30 jours c’est le bon moment, à 60 jours c’est le maximum). Après 90 jours c’est souvent trop tard.
– Action 3/ L’accélération du traitement des litiges : mise en place de réunions hebdomadaires pour traiter la pile de litiges et effectuer le cas échéant les avoirs. Si les commerciaux amènent les pizzas dans ces réunions c’est mieux. Cela contribue positivement au moral des troupes.
– Action 4/ L’accélération de la facturation : le délai de crédit part à la date de facture. Tant que l’on ne facture pas, c’est du crédit gratuit…
Nous avons chiffré sur un nombre significatif de missions réalisées récemment sur ce thème les résultats constatés en moyenne après la mise en place de ces 4 décisions (après 3 ou 4 mois d’action soutenue par le chef d’entreprise).
Tout n’a pas encore été fait sur le CASH. C’est encore le moment d’agir…
Les chiffres parlent d’eux même.
Cela vaut donc la peine d’agir…
Lorsque les gens ont compris que l’argent qui dort dans les comptes clients est le même argent qui sert à payer leurs salaires, c’est quasiment gagné. Tous les employés savent gérer leur trésorerie personnelle. Ils savent très bien que l’on ne peut pas durablement dépenser plus que ce que l’on gagne. C’est comme cela pour leurs finances personnelles. L’argent ne sort pas d’un chapeau tous les mois pour payer leurs salaires ou payer les fournisseurs. Ni de la poche de l’actionnaire. Tout le monde le sait. Encore faut-il que quelqu’un dans l’entreprise ait le courage de le dire.
Si on peut se passer des consultants externes, c’est mieux. Les meilleures solutions sont celles qui s’appuient sur l’interne. Elles sont beaucoup plus pérennes.
Les consultants externes apportent principalement trois choses :
Attention aux méthodes de rémunération des consultants basées sur les résultats. Les « success fees », toujours vertueux au départ, font perdre aux consultants leur objectivité et donc leur indépendance. Ils peuvent les entraîner dans certains partis pris pouvant avoir un effet contreproductif. Par exemple, créer la zizanie entre les services…
Vrai si l’on part de très bas. Exemple : un compte clients à 150 jours ou des stocks pléthoriques…
Faux s’il s’agit juste d’optimiser l’existant (de faire du « finetuning »). S’il faut embaucher 2 comptables de plus et un contrôleur de gestion pour calculer la DSO par ligne de produits ou par produits et qu’au bout du compte on gagne seulement quelques de milliers d’Euros, la décision sera vite prise.
Comme disent les Américains : « What’s get measured gets done ! ». Il faut toujours des indicateurs pour savoir d’où l’on part et où l’on va. Egalement pour savoir quand on a atteint l’objectif et s’arrêter. Attention à la « surqualité » qui peut coûter très cher.
Les gens ont besoin de répondre à la question « Si nous sommes bons, est ce qu’on le saura ? ». Avec le corolaire « Si les ressources engagées « moulinent » dans le vide, le saura-t-on ? Assez tôt ? Où et comment renforcer le dispositif ? ».
Attention également aux indicateurs qui ne veulent rien dire. Exemple : la DSO doit être retraitée dans les activités saisonnières…
Attention enfin aux indicateurs exprimés en valeur relative (%, nombre de jours, etc.). Ils doivent toujours être doublonnés par des indicateurs exprimés en valeur absolue. De combien parle-t-on ? 300 K ou 5 Millions …Ce n’est pas la même chose…
Sans mesure, on ne peut ni féliciter l’équipe qui obtient des résultats ni former ou sanctionner celle qui n’en obtient pas. Mesurer précisément les progrès réalisés sur le BFR donne de nouveaux leviers d’actions au management.
Le BFR est un solde. Le résultat d’un calcul.
Schématiquement : BFR = Clients + Stocks – Fournisseurs.
Le plan d’actions doit traiter en même temps les 3 composantes de l’équation ; séparément.
Il y a toujours quelques centaines de milliers d’Euros à « gratter » sur chaque composante du BFR.
Vouloir simplifier les calculs par des % peut masquer des tendances de fond ou des dérives et induire le management ou les actionnaires en erreur.
Chacune des composantes réagit différemment. C’est très rare qu’une entreprise parte de zéro sur chacune des 3 composantes. Les indicateurs doivent donc mesurer la performance sur chaque composante. Il arrive qu’une entreprise soit performante sur la gestion de ses fournisseurs et sous performante sur la gestion de ses clients. Si on exprime le BFR de manière globale en % du CA, les plus et les moins vont se compenser et personne ne verra rien (surtout pas les actionnaires). Les problèmes seront découverts bien trop tard.
Cela peut même parfois avoir des effets désastreux et « tuer » le business. Surtout si BFR rime avec Besoin de Fric Rapidement.
Exemple 1: Dans l’urgence on a souvent tendance à tirer anormalement sur le crédit fournisseurs. Cela peut avoir pour conséquence de déplacer le problème de la direction financière vers les achats ou la production.
Exemple 2 : Dans l’urgence toujours on a souvent tendance à resserrer brutalement le crédit clients. Cela peut avoir pour conséquence de mettre le feu au service commercial (le sacrosaint problème de la rémunération des commerciaux !), d’entraîner des pertes de CA (avec ensuite des réactions en chaîne sur l’amortissement des coûts fixes, etc..).
Les bonnes solutions ne se trouvent pas dans la précipitation mais dans le dialogue entre les services et dans la pédagogie des chiffres, de leurs enjeux et de leurs conséquences.
Tout est une question de « curseur » et de « doigté ».
C’est pour cette raison que le recours à des consultants inexpérimentés ou motivés uniquement par les success fees peut être dangereux :
Les consultants externes sont utiles si :
Ne jamais laisser de blanc seing aux consultants externes sur le BFR.
Se mettre les commerciaux dans la poche peut être un passage obligé. Il s’agit plus de les rassurer sur leur commissionnement – et trouver le bon équilibre entre le fixe et le variable. En revanche, il ne faut jamais sous estimer la fierté que les commerciaux mettent à prendre en charge des missions stratégiques (y compris sur le cash) pour peu qu’on ait pris le temps de leur expliquer en quoi la mission est stratégique pour l’entreprise, son indépendance ou sa survie. Le sursaut vient souvent de la prise de conscience collective, d’un style de management plus à l’écoute ou plus proche du terrain et de l’instinct de survie des individus.
Pas forcément des primes stricto sensu. Et c’est très bien ainsi.
Le bon BFR est celui dont on a besoin pour développer l’entreprise dans l’environnement de concurrence qui s’impose à elle. Plus on a de BFR signifie peut être que l’on a plus de CA et donc plus de marges. Il vaut peut être mieux accepter des délais de paiement plus longs et faire de grosses marges que l’inverse. Tout doit être mesurable. Donc tout doit être mesuré.
Même remarque sur les stocks. Comment vendre plus de pièces détachées automobiles sans stocks ?
Le bon BFR contribue au développement de l’entreprise. C’est celui qui est décidé par le management et piloté précisément par le DAF.
Le mauvais BFR est celui qui ne contribue en rien au développement de l’entreprise. Le mauvais BFR est celui qui n’est pas consenti mais subi :
Tout ce qui, s’il n’est pas mesuré précisément, tend à s’installer durablement dans le quotidien de l’entreprise et qui cumulé finit par peser significativement sur la trésorerie.
« Vibrionner » n’aide pas à réduire le BFR.
Une démarche de réduction du BFR prend plusieurs mois à s’installer dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. C’est dans la durée que l’on peut mesurer l’efficacité des plans d’actions et leur impact sur la trésorerie et sur le business en général :
Dans les activités consommatrices de BFR, la réduction du chiffre d’affaires a pour conséquence une remontée à court terme de la trésorerie.
En contrepartie, les clients évoquent le prétexte de la crise pour ne pas payer ou pour payer en retard. Comme on vend moins, les stocks ont tendance à gonfler. Mais comme les clients et les stocks montent, on répercute la situation sur les fournisseurs (qui subissent à leur tour des retards).
A un moment, la situation n’est plus tenable et on se met autour de la table (Direction Financière, Direction Générale, Direction Commerciale et Marketing, Administration des Ventes, Service Litiges, Production, Qualité, SAV, Achats, etc.) et on trouve ensemble des solutions innovantes pour réduire le BFR. Innovantes, en ce sens qu’on se pose des questions que l’on ne s’est jamais posé avant et on trouve des solutions.
Au contraire, parfois c’est l’inverse. La crise peut servir de prétexte pour déterrer la « hache de guerre » entre les services. Chacun rejette la faute sur les autres. D’où l’importance de la présence et de la vigilance de la direction générale comme sponsor du processus afin que les réunions de cadrage sur le BFR ne se transforment pas en « pugilat ».
La seule certitude, constatée dans la pratique sur un grand nombre de missions (plus de 400), c’est que la mise en place par la direction financière de prévisions de trésorerie plus rigoureuses et plus détaillées que par le passé, l’élaboration de plusieurs scenarios y compris de contingency plans ou de scenarios catastrophe ( crash plans ) et leur diffusion aux membres du comité d
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