Антикризисные мероприятия в компании: как создать и поддерживать систему управления кризисом на предприятии

Вячеслав Корольков

За последнее время число дестабилизирующих событий – войны, инфляция, политическая нестабильность, экстремальные природные катаклизмы – возросло по всему миру. Это не может не сказываться на «самочувствии» компаний, в том числе, в России.

Предприятия сталкиваются с множеством потенциальных кризисов, которые могут снизить эффективность, повредить репутации и даже поставить под угрозу их выживание. Потребность в эффективном управлении кризисами никогда не была столь высокой, как сейчас.

Преимущества антикризисного управления

Программы управления кризисами предоставляют структурированные рамки и процессы для своевременного и скоординированного выявления, оценки и реагирования на кризисы. Хотя программа управления кризисами как и программа управления чрезвычайными ситуациями является частью единой управленческой структуры, программы управления кризисами и чрезвычайными ситуациями очень разные и отражают различия между кризисами (случаями или событиями, которые представляют большую опасность или сложность) и чрезвычайными ситуациями (неожиданными и иногда опасными ситуациями, требующими немедленного реагирования).

Программы по кризисам являются стратегическими, ориентированными на региональные и корпоративные уровни, в то время как программы по чрезвычайным ситуациям, как правило, являются тактическими и, следовательно, решают проблемы на уровне площадки или объекта.

Термин «устойчивость» обновился в современном лексиконе, и для него существует множество определений. Оптимальным представляется следующее определение: «Способность, находясь в состоянии стресса, выходящем за рамки нормального состояния, возвращаться к нормальному состоянию как можно эффективней». Это основная причина наличия программ управления кризисами — улучшить возможности противостоять сбоям и продолжать работу, одновременно смягчая ущерб, защищая заинтересованные стороны, сохраняя репутацию организации, выполняя требования соответствия и законодательства.

Готовность. Заблаговременно разрабатывая и внедряя программу управления кризисами, организация может лучше подготовиться к непредвиденным событиям. Это включает в себя проведение оценок рисков, разработку протоколов реагирования и проведение регулярных тренингов и учений, чтобы гарантировать, что ключевой персонал будет готов справиться с кризисами, когда они возникнут.

Минимизация ущерба. Хорошо продуманная программа управления кризисами помогает организации минимизировать потенциальное воздействие кризисов, обеспечивая быстрые и эффективные ответы. Имея четкие каналы связи, протоколы принятия решений и планы действий в чрезвычайных ситуациях, организация может смягчить финансовый, операционный и репутационный ущерб.

Защита заинтересованных сторон. Кризисы могут иметь значительные последствия для различных заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов, инвесторов и сообщество в целом. Надежная программа управления кризисами ставит безопасность и благополучие этих заинтересованных сторон в приоритет, предоставляя рекомендации о том, как сообщать важную информацию, предлагать поддержку и решать их проблемы во время кризиса.

Управление репутацией. Как известно, на создание репутации могут уйти десятилетия, но на ее разрушение достаточно пяти минут. Доверие и авторитет часто являются наиболее востребованными характеристиками для людей и компаний. В эпоху социальных сетей и мгновенных новостей неправильно управляемый кризис может сильно запятнать репутацию организации. Хорошо продуманная программа управления кризисом может помочь сохранить контроль над ситуацией, реагируя прозрачно, достоверно и быстро на возникающие проблемы, тем самым защищая свою репутацию и авторитет.

Клмплаенс и юридические требования. Многие индустрии подчиняются нормативным требованиям и юридическим обязательствам, связанным с управлением кризисами и готовностью к чрезвычайным ситуациям. Внедрение комплексной программы управления может помочь компании соблюдать эти требования и снизить риск штрафов, судебных разбирательств или других правовых последствий.

Эксплуатация риска. Кто не рискует, тот не пьет шампанского. После успешного прохождения кризисной ситуации организация может даже выиграть, если программа управления кризисом была внедрена правильно. Победителями станут те организации, которые смогут справиться с самыми большими трудностями, а проигравшими — те, кто избежит их или потерпит неудачу. Надежные программы управления кризисом снижают риск для организаций и позволяют получить в итоге больший профит.

Как создать программу управления кризисными ситуациями

Хотя управление кризисами в последнее время сформировалось в отдельную профессиональную функцию, лишь немногие организации имеют возможность или необходимость нанимать для этой цели выделенного менеджера в штат компании. В большинстве случаев, наиболее квалифицированным человеком для руководства такой комплексной программой может стать руководитель подразделения безопасности.

Основа плана управления кризисом опирается на понимание и определение того, что кризис означает для организации. Кризис должен быть сначала определен. Это может варьироваться от одной организации или отрасли к другой, но общее определение может быть таким: кризис — это фактическое или предполагаемое событие, которое может привести к тому, что потребители, сотрудники, клиенты, акционеры, бизнес-сообщество, СМИ, государственные органы или другие лица потеряют доверие и уверенность в организации. Это определение является стратегическим и не дает пошаговых или тактических уточнений.

Оценка рисков может определить серьезность кризиса по финансовым, операционным и репутационным последствиям, и критерии оценки должны быть оцифрованы по уровням. Например, кризис уровня 1 может иметь ограниченное влияние, и его наиболее целесообразно будет контролировать с помощью группа реагирования на чрезвычайные ситуации на уровне объекта. Тем не менее, группа на объекте должна все равно проинформировать региональное руководство о том, что произошло событие, которое может иметь более широкие последствия и потребовать дополнительных ресурсов. Кризис уровня 2 может иметь региональные последствия и должен управляться региональной группой управления кризисами, но региональная группа в этом случае должна проинформировать, соответственно, корпоративную группу управления кризисами об инциденте. Кризис уровня 3 является наиболее серьезным и должен управляться корпоративной антикризисной командой. Цель состоит в том, чтобы разрешить кризис на самом низком уровне, но в зависимости от серьезности и скорости распространения кризиса вполне возможно, что инцидент перерастет в проблему более высокого уровня.

Соберите команду

Если у организации несколько объектов у нее, вероятно, уже есть тактические группы управления чрезвычайными ситуациями на уровне объекта и планы решения регулярных проблем, таких как чрезвычайные ситуации, экстремальные погодные явления, стихийные бедствия, угрозы взрыва, пожары и другие распространенные угрозы, характерные для данного объекта. Как минимум, организации требуется еще одна группа на корпоративном уровне для управления крупными кризисами. В зависимости от структуры организации может потребоваться наличие региональных или зональных групп между корпоративным уровнем и уровнем объекта.

Опытные кризисные менеджеры часто говорят, что главный шаг в управлении кризисом — просто собрать нужных людей в комнате, чтобы справиться с кризисом. Команда должна быть достаточно маленькой, чтобы работать быстро, но состоять из нужных людей, которые эффективны в условиях стрессовой ситуации.

Важно поддерживать гибкость команды, но не поддаваться желанию привлечь к этой деятельности всех, кто проявляет интерес.

Успешные региональные и корпоративные антикризисные команды часто включают в себя определенные основные роли.

Лидерство. Руководитель антикризисной группы — это исполнительный руководитель команды, отвечающий за координацию кризиса. Он сообщает ключевую информацию и рекомендации высшему руководству и отвечает за координацию между функциями и обеспечение преобразования ключевых решений в соответствующие функции.

Управление проектами. Менеджер проекта является операционным лидером команды и отвечает за оказание поддержки и устранение разногласий путем организации встреч, ведения протоколов и обеспечения выполнения задач.

Коммуникации. Лицо, отвечающее за корпоративные коммуникации, разрабатывает стратегию коммуникаций и управляет ею. Он учитывает репутационный аспект в процессе принятия решений и обеспечивает согласованность сообщений по всем каналам.

HR. Участие кадровых ресурсов необходимо, поскольку кризисы сильно влияют на людей, поэтому представитель HR может возглавить все усилия по поддержке сотрудников во время и после события. Он должен работать в связке с коллегой по корпоративным коммуникациям, чтобы гарантировать, что сотрудники будут обеспечены необходимой и правильной информацией.

Юридическое обеспечение. Юридический консультант может предоставить рекомендации и указания относительно ответственности, законности, благоразумия и правовых последствий кризиса.

Финансы. События, связанные с происшествием могут иметь финансовые последствия, поэтому в состав группы должен входить представитель финансового отдела, который может работать с бизнес-подразделениями для оценки финансовых последствий, необходимых для предлагаемых мер реагирования на кризис.

Региональные и местные особенности. При необходимости следует привлекать регионального или местного руководителя. Он связывает региональную или корпоративную команду с событием, предоставляя актуальную информацию. Этот человек также должен информировать об обострении ситуации, и работать в тесном взаимодействии с другими членами команды, а также, возможно, выступать в роли представителя для внешних коммуникаций.

Управление цифровыми рисками. Наконец, должен быть член команды, который специализируется на информационных системах и отвечает за конфиденциальность, целостность и доступность ИТ-систем. Присутствие такого сотрудника гарантирует, что потенциальные риски безопасности ИТ, которые могут возникнуть в результате кризиса, будут учтены и будут предприняты максимально возможные действия для смягчения этих рисков.

Другие функциональные лидеры. В зависимости от типа кризиса в антикризисную команду могут быть включены другие руководители, и их роли будут различаться в зависимости от их функций. Распространенными примерами таких дополнительных отделов, из которых могут прийти эти руководители, являются безопасность, недвижимость, управление рисками, охрана труда и экологическая безопасность.

Некоторые события, например, инциденты кибербезопасности, могут требовать специализированных команд для решения ситуации.

Кризисы могут возникнуть в любое время, усталость от кризиса может развиться быстро, а руководители основных отделов не всегда могут быть доступны. По этой причине важно иметь резерв во всех отделах, группу функциональных экспертов, которые могут вмешаться в любой момент, что может поддерживать оперативность и повышать внутреннюю устойчивость.

Кризисы управляются на самом нижнем уровне, но самый высокий уровень должен быть в курсе событий. Команды на уровне объекта в крупных организациях часто забывают, что заинтересованные стороны организации выходят далеко за пределы стен их объектов, и даже локальный кризис может иметь волновой эффект, который влияет на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Если ресурсы ограничены или организация достаточно мала, в случае инцидента простого звонка руководителю антикризисной команды может быть достаточно. Но если этот человек находится в отпуске, командировке или просто вне зоны покрытия, это может не сработать. Поэтому всегда следует иметь резревный выделенный канал связи с командой управления кризисами, который будет управляться круглосуточным операционным центром. В идеале это команда с опытом получения уведомлений о кризисе, сортировки звонков и отправки уведомлений соответствующей команде.

Команды на уровне объекта часто не любят активировать процесс уведомления о кризисном состоянии из-за опасений, что они ненужно привлекут внимание и контроль со стороны вышестоящих органов. Чтобы смягчить это беспокойство, установите фильтр — кого-то, кто может определить, действительно ли событие квалифицируется как кризис — между этапами приема звонков и уведомления команды. Этот человек может определить, является ли событие действительно кризисом или скорее локальной чрезвычайной ситуацией, которая не потребует активации корпоративной команды.

Точки принятия решений могут включать определение того, может ли событие негативно повлиять на репутацию или операции организации на региональном или глобальном уровнях, требуются ли дополнительные ресурсы для управления инцидентом и влияет ли инцидент на стратегию или будущее планирование.

Решая эти вопросы, он может определить наиболее подходящий способ информирования необходимых заинтересованных сторон. В большинстве случаев инциденты не достигают уровня активации корпоративной команды, но требуют уведомлений.

Наличие этого фильтра, дважды проверяющего оценку инцидента командой, означает, что коллеги с большей вероятностью сообщат о важных событиях, что позволит организации быстрее отреагировать на кризис.

Получив информацию о кризисе, антикризисный менеджер созывает членов команды, устанавливая цели, ожидания и подтверждая роли и ключевые действия. Члены команды, рассматривая событие через призму своих экспертных знаний, должны сначала рассмотреть операционные, финансовые и репутационные последствия, которые кризис может иметь для их подразделений. Среди необходимых действий: установление известных фактов, неизвестных элементов, какие действия уже были предприняты и что еще необходимо сделать. Если все остальное забыто, этих основных, но ключевых элементов часто достаточно, чтобы сформировать структуру для действий антикризисной команды.

Кроме того, необходимо определить немедленные действия для каждого члена команды, ответственных за каждое действие, какие сценарии вероятнее всего произойдут в краткосрочной и долгосрочной перспективе, задействованы ли в команде соответствующие люди и функции, а также установить периодичность будущих совещаний и обновлений для руководства.

Работа в антикризисной команде является вспомогательной обязанностью по отношению к основным обязанностям ее членов, и постепенная нарастающая усталость от кризиса является реальным проблемой. Для руководителя команды критически важно закончить работу по управлению кризисом как можно скорее. Решение об этом принимается после того, как команда приходит к консенсусу, что инцидент деэскалировался до такой степени, что его можно урегулировать с помощью обычных бизнес-протоколов. Например, крайне разрушительное экстремальное погодное явление может повлиять на организацию с высокой скоростью и последствиями, но после того, как оно пройдет, местная команда, скорее всего, будет лучше всего подготовлена к управлению им с минимальным привлечением регионального или корпоративного руководства.

Принимая это решение, кризис-менеджер должен быть уверен, что все невыполненные действия могут быть выполнены соответствующей функцией в условиях обычного ведения бизнеса. Аналогично, все коммуникации могут быть выполнены в этот момент функциями повседневной коммуникации, и больше не должно быть необходимости в выделенных ресурсах для управления ситуацией.

После кризиса

Наличие антикризисной команды — это только первый шаг в создании эффективной долгосрочной программы управления кризисами. Настоящая работа только начинается после создания базовой организационной структуры управления кризисами. Необходимо создать возможности для выявления, оценки и сообщения об угрозах. Необходимо создать планы реагирования и контрольные списки, чтобы позволить командам и отделам на всех уровнях управлять наиболее распространенными чрезвычайными ситуациями и кризисами. Для повышения устойчивости на функциональном, локальном, региональном и организационном уровнях должна быть реализована программа обучения. Необходимо разработать продукты управления для стандартизации и измерения стратегии, политики и процессов.

В конечном счете, программы управления кризисами являются незаменимыми инструментами для работы в сложностях современной деловой среды. Инвестируя в готовность, смягчение последствий, защиту заинтересованных сторон, управление репутацией и соответствие требованиям, организации могут повысить свою устойчивость и обеспечить свою долгосрочную жизнеспособность перед лицом непредвиденных проблем.

Ознакомиться со статьями номера Вы можете на нашем сайте www.sec-company.ru

🛡 Идет подписка на издания ИД «Советник» , 2024-2025 г.г.

Также Вы можете оформить подписку на наши издания в редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии:

- по тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71

- e-mail: podpiska@sec-company.ru

При оформлении годовой подписки - Вы уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года в формате "Доступ к электронным журналам".

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

☄На нашем сайте www.sec-company.ru вы найдете много интересной и полезной информации в разделах "ПОЛЕЗНОЕ ", "Публикации " и "Новости ".

🔔Подписывайтесь на ТГ-канал Клуб "Директор по безопасности"

Антикризисные мероприятия в компании: как создать и поддерживать систему управления кризисом на предприятии

Report Page