Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ"

Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Теоретические основы развития и обучения персонала организации
1.1 Сущность и цели развития персонала организации
1.2 Управление процессом профессионального обучения
1.3 Методы и технологии обучения персонала
2. Анализ развития и обучения персонала на ЗАО «ЭСТ»
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ»
3.1 Проблемы при управлении персоналом предприятия
3.2 Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала
3.3 Предложения по совершенствованию обучения персонала
Специалистам нужно постоянно развивать свое профессиональное мышление, креативность, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации производственных процессов во взаимосвязи с заказчиками. Настоящие профессионалы сегодня - это люди комплексно-системного подхода к решению профессиональных задач.
Проблемам обучения и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно много внимания.
Цель курсовой работы - осветить состояние обучения и развития персонала, а также охарактеризовать основные направления развития персонала, процесс и методы профессионального обучения.
- раскрыть теоретические аспекты развития и обучения персонала в организации;
- провести анализ деятельности конкретной организации;
- рассмотреть и проанализировать систему управления персоналом организации, организацию обучения персонала;
- рассмотреть пути совершенствования развития и обучения персонала организации.
Объектом исследования является система развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ».
Предметом изучения в данной работе является система управления персонала организации, в части развития и обучения персонала.
Источниками информации служили учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, бухгалтерская отчетность ЗАО «ЭСТ» за 2009 - 2011 годы.
Предмет направления совершенствования система развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ».
1. Теоретические основы развития и обучения персонала организации
1.1 Сущность и цели развития персонала организации
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников[13, с.64].
Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство).
2. Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства.
3. Изменение стратегии развития организации.
4. Создание новой организационной структуры.
5. Освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет[13, с.67].
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.
Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным[14, с.206].
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.
1.2 Управление процессом профессионального обучения
Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Обучение и подготовка персонала - это две стороны одного процесса - его развития.
Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.
Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.
Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).
Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде[3, с.92].
При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.
Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижением.
Среди основных принципов обучения обычно выделяют:
1. Систематичность и последовательность, которая осуществляется строгим соблюдением системы по программе, постоянным переходом от известного материала к неизвестному.
2. Доступность и посильность реализуются пропорциональностью материала, применением разнообразных методик обучения в соответствии с характером учебного плана.
3. Прочность усвоения знаний и навыков - доходчивым и запоминающимся объяснением, показом, систематическим повторением, постепенным усложнением материала. Максимальной активностью и самостоятельностью.
Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и прочее.
Цели обучения так же могут изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.
Целями профессионального развития являются:
-Организация и формирование персонала управления.
-Овладение умением определять, понимать и решать проблемы.
С точки зрения наемного работника, целями профессионального совершенствования могут быть:
1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации.
2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.
3. Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы.
4. Развитие способностей в области планирования и организации производства.
Целостная система подготовки и переподготовки, обеспечивающая воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой жизни и опираться на цикличное развитие производства. Непрерывность образования есть принцип, на котором должна быть основана вся организация системы образования.
1. 3 Методы и технологии обучения персонала
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы[7, с.260].
Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте:
3. Направленное приобретение опыта.
5. Использование работников в качестве ассистентов.
6. Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и другие.
Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.
Инструктаж представляет собой систематический четырехступенчатый план. Инструктаж используется, в основном, для обучения ручному труду, но может применяться для обучения процессам и организационным системам.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, когда сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Ученичество и наставничество - это способ, при котором менеджеры могут систематически развивать способности и опыт своих подчиненных путем предоставления им тщательно спланированных заданий, подкрепленных оценкой и рекомендациями руководства. Это сравнительно недорогой метод совершенствования работы отдельных людей и эффективности подразделений.
Таким образом, преимущества обучения на рабочем месте состоят в том, что:
1. Оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;
2. Может легко удовлетворить потребности обучаемого, инструктор может подстраиваться под ученика;
3. Работник получает опыт «из рук в руки».
Однако этот метод обучения имеет недостатки:
1. Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
2. Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
3. Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
4. Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
5. Работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.
Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы[1, с.151].
Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.
Лекция - это прямая беседа без участия группы. В виде лекции можно представить новую информацию, резюмировать какой-то дополнительный пункт инструкции, приводить примеры для обсуждения.
Лекция является непревзойдённым средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия и сделать определенные акценты. Эффективны и с экономической точки зрения (поскольку инструктор одновременно работает с несколькими десятками и сотнями человек).
Ролевые игры - это «форма обучения через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Этот метод помогает обучаемым выявить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакции других людей, развить навык общения и обучиться новым методикам. Его можно использовать при обучении навыкам проведения собеседования при отборе персонала, его аттестации, проведения переговоров и многого другого. Подходит для группового обучения.
В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения.
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:
1. Занятия проводятся опытными экспертами.
2. Используются современное оборудование и информация.
3. Работники получают заряд свежих идей и информации.
Однако этот тип обучения имеет ограничения:
1. Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции.
2. Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе.
3. Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.
Таким образом, стоит обобщить, что не существует универсального метода обучения, ведь каждый имеет свои недостатки и достоинства.
Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько различных приемов для подачи материала - лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и многое другое. Таким образом, профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Профессиональное развитие, включающее в себе обучение и подготовку, также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. К основным комплексам технологий совершенствования персонала относят его развитие в рамках рабочего места и вне его.
2. Анализ развития и обучения персонала на ЗАО «ЭСТ»
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
ЗАО «ЭСТ» - динамично развивающееся предприятие, основным направлением деятельности которого является переработка рыбы.
Фирма образовалась в 1992г., прошла путь от небольшого предприятия до крупного производителя рыбной продукции, имеющего около 10000 м 2 производственных и холодильных площадей и собственный автопарк.
В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции составляет более 200 наименований превосходной по вкусовым качествам продукции: рыба соленая, рыба горячего копчения, рыба холодного копчения, вяленая рыба и др. Место нахождения ЗАО «Эст»: Российская Федерация, Курская область, г. Железногорск, Киевский пр., д.3.
Рассмотрим средства, которыми располагает предприятие (таблица 1).
Таблица 1- Производственный потенциал предприятия
3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.
5. Среднегодовая стоимость Основных средств, тыс. руб.
На основании таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Внеоборотные средства предприятия за период 2009-2011 г. увеличились на 12,8 % и составили на конец 2011 года 30228 тыс. руб.
Оборотные активы предприятия увеличились почти в 5 раз и составили на конец 2011 года 122516 тыс. руб.
Собственный капитал предприятия за исследуемый период увеличился на 1,2 %. На основании данных таблицы 1 можно сделать вывод об общем увеличении производственного потенциала предприятия.
Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст».
Таблица 2 - Показатели деятельности ЗАО «Эст»
- выручка на одного работника, тыс. руб.
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.
На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2009-2011 годы увеличилась на 862%.
Также увеличилась себестоимость проданных товаров на 873%. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 711 % и составила в 2011 году 24273 тыс. руб.
Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст» Рассмотрим организацию управления на предприятии.
На ЗАО «ЭСТ» действует линейно - функциональная организационная структура управления.
Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов).
Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.
Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.
Дальнейшее развитие предприятия во многом зависит от обновления материально-технической базы в целях роста объема производства и продаж, улучшения качества и освоения выпуска новых видов продукции. Поэтому в настоящее время деятельность предприятия характеризуется значительным вложением средств, которые принесут эффект в перспективе.
Таблица 3 - Динамика персонала ЗАО «ЭСТ» по половому признаку за 2009 - 2011 гг., чел.
Из данных таблицы можно сделать выводы, что в 2010 г. количество мужчин по сравнению с 2009 г. увеличилось на 1чел. В 2011 г. численность мужчин увеличилась на 14 чел, темп прироста составил 4%.
Численность женщин в 2010 г. составила 123 чел., что на 2 чел. меньше, чем в 2009 г., темп снижения составил 1,6%. А в 2011 г. численность женщин увеличилась на 3 чел. по сравнению с 2010 г., темп прироста составил 2%. Проанализировав данные таблицы 3 можно увидеть, что мужчин в управлении работает больше, чем женщин, каждый год количество мужчин превышает количество женщин почти в 3 раза. Более наглядно динамику структуры персонала ЗАО «ЭСТ» по полу можно рассмотреть по рисунку 1. Как видно из рисунка 1, удельный вес мужчин в 2009 г. составил 74,3% от общего количества работников, а удельный вес женщин составил, соответственно, 25,7%. За анализируемый период происходило постепенное увеличение удельного веса мужчин, и соответственно такое же уменьшение доли женщин в структуре персонала. В 2011 г. удельный вес женщин составляет 25%, а мужчин 75%. Значит, количество женщин составляет ? часть, а количество мужчин ? части от всей численности работников.
Отклонение 2011 г. К 2009 г., (+,-)
В таблице 6 приведена динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по возрасту за 2009 - 2011 гг.
Таблица 6 - Динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по возрасту, чел.
Проанализировав возрастную динамику персонала ЗАО «ЭСТ» можно увидеть, что на протяжении всего анализируемого периода преобладало количество работников, возраст которых составил 30-50 лет. В 2009 г. численность работников этого возраста составила 336 чел., в 2010 г. - 314 чел. Снижение численности работников этого возраста произошло по естественным причинам (переход на другую работу, переход в другую возрастную категорию). К 2011 г. численность работников этой категории составила 302 чел., по сравнению с 2009 г. снижение численности работников этой категории составило 10,1%.
Таблица 7 - Показатели текучести кадров ЗАО «ЭСТ» за 2009-2011 гг.
Среднесписочная численность персонала, чел.
- коэффициент общего оборота в 2009 г. составил 0,02, в 2010 г. темп роста по сравнению с 2009 г. составил 250%, а в 2011 г. коэффициент общего оборота снизился и составил 80 % к уровню 2010 г. В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ЗАО «ЭСТ».
В целом по системе ЗАО «ЭСТ» ситуация с количественным и качественным составом персонала складывается относительно благоприятная, имеющиеся кадровые проблемы оперативно и грамотно решаются на местах. Поэтому главными функциями кадрового менеджмента должны стать перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (в том числе обучающих), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.
2.3 Развитие и обучение персонала ЗАО «ЭСТ»
Деятельность отдела кадров ЗАО «ЭСТ» направлена на осуществление различных мероприятий по подбору и совершенствованию персоналу. Основными направлениями деятельности являются:
1. Планирование и реализация учебных мероприятий по развитию персоналом.
3. Работа с внешними (сторонними) организациями.
В рамках направления деятельности планирования и реализации учебных мероприятий отдел по работе с персоналом выполняет следующие функции:
1. Организация обучения новых рабочих, переподготовки рабочих, обучения рабочих вторым (совмещаемым) профессиям.
2. Организация обучения повышения квалификации рабочих (производственно-технические курсы, курсы целевого назначения).
3. Организация обучения повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих (аттестация, курсы повышения квалификации, профессиональная сертификация).
4. Контроль выполнения плана Учебных мероприятий по развитию персонала, правильности ведения установленной документации.
В рамках направления деятельности подбора и развития персонала отдел по работе с персоналом выполняет следующие функции:
1. Реализация целевых программ «Стажер», «Рабочая смена», «Профессиональный старт» (оформление документов на прием работников по программам, контроль прохождения и исполнения программ).
2. Организация производственной практики студентов и учащихся высшего, среднего и начального профессионального образования (определение количества студентов и учащихся по специальностям, соответствующим производственной деятельности треста, оформление организационных документов, контроль посещаемости).
3. Организация работы по формированию и подготовке кадрового резерва, координация работы по повышению квалификации и развитию деловой карьеры руководителей и специалистов.
Основанием для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «ЭСТ» являются утвержденный генеральным директором с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ЗАО «ЭСТ» план профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «ЭСТ» (далее - План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год).
Управление по работе с персоналом обобщает предложения, поступившие от подразделений, и с учетом задач, стоящих перед предприятием, формирует окончательную редакцию Плана и бюджета.
В 2011 году по сравнению с 2010 увеличилось как число обученных (рис. 2) средняя стоимость обучения на 1 человека явно сократилась: в прошлом году она составила 7172 руб., в этом - 4774 руб.

Рисунок 2 - Количество обученных в ЗАО «ЭСТ»
Так при анализе результатов за предыдущий год было выявлено, что компания воспользовалась услугами 9 структур, где работники компании проходили повышение квалификации. При таком разнообразии, не имея постоянных партнеров для сравнения результатов обучения, компании чрезвычайно сложно получить объективную картину и оценить эффективность вложенных средств.
ЗАО «ЭСТ» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары. Работники получают право участия в том или ином мероприятии, узнают о новых тенденциях в сфере их профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других организаций, но при этом ни о какой гарантии качества предоставляемых в своей совокупности образовательных услуг речи не идет. В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, УРП в свою очередь займется его организацией. Но пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике. За всем этим стоят потери денежных средств, растрачивание ресурсов времени и сил.
Так же, на предприятиях компании широко развито наставничество, то есть обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа «Академия наставников» объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.
С теми, кто будет руководить первыми шагами будущих специалистов на производстве, заключается договор, закрепляющий их взаимоотношения со стажером или учеником. По этому договору сотрудники, добросовестно выполняющие обязанности наставника, получают прибавку в зарплате и имеют преимущественное право на дополнительные социальные льготы.
Также используется система дистанционного тестирования, как на этапе приема сотрудников, так и в процессе профессионального обучения персонала. Разработано и в настоящее время используется более 30 тестов по различным областям знаний (трудовое законодательство, IT-технологии, основы производства цветных металлов, управление персоналом).
Традиционно большое значение в деятельности трудовых коллективов имеют производственное соревнование и регулярные конкурсы профессионального мастерства, победители которых награждаются ценными подарками и премиями.
Эффективность применяемых программ ежегодно подтверждается увеличивающимся числом желающих принять в них участие. Реализация данных программ рассчитана на долгую перспективу, что позволяет комплектовать подразделения компании перспективно
Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: С. П. Капица Понятие «педагогическая технология» может быть представлено тремя аспектами
Реферат На Тему Общественное Мнение: Механизм Формирования И Функции
Реферат: Синтез белков
Курсовая работа по теме Экономические основы местного самоуправления
Курсовая работа: Инвестиции в инновационном процессе
Курсовая работа: Понятие и виды договоров в гражданском праве РФ
Реферат: Моделирование состава машинно-тракторного парка
Контрольная работа по теме Сущность и характеристика административной ответственности
Реферат: Очерк о происхождении и развитии всеобщего стоимостного эквивалента. Скачать бесплатно и без регистрации
Геометрия 8 Класс Мерзляк Контрольные Работы
Доклад по теме Информативный текст в коммуникативном обучении профессионально-ориентированному чтению
Курсовая работа по теме Интертекстуальность литературы постмодернизма на примере цитат Б. Гребенщикова в тексте В. Пелевина
Курсовая работа по теме ПР – подразделение в коммерческой фирме: структура, особенности функционирования
Курсовая работа по теме Физико-химическая очистка сточных вод (цех №12) ОАО "Славнефть-Янос"
Курсовая Работа Бизнес План Продуктового Магазина
Топик: Темы по французскому
Как Оформить Введение В Реферате
Сочинение Диалекты Как Часть Народной Культуры
Курсовая работа: Эффективность использования основных фондов и пути ее повышения
Курсовая работа: Использование финансов для решения социальных проблем
Рецепція образу Мітрідата VI Евпатора в ілюстраціях до збірки біографій Д. Боккаччо "de casibus virorum illustrium" - Литература статья
Организация фармацевтической деятельности в аптеке готовых лекарственных препаратов (на примере аптеки "Ладушка" ресурсного центра) - Медицина курсовая работа
Содержание бухгалтерской отчетности на примере ООО "Рос Азия" - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа