Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации

Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга "Атлант-М". Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Технологии предварительного отбора кандидатов
2. Основные принципы отбора кандидатов
3. Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов
Глава II. Анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»
3. Применение технологии ассессмент - центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга «Атлант-М»
Глава 3. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения
Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и как подобран персонал, зависит вся деятельность организации.
Актуальность темы исследования заключается в возрастающей роли эффективного управления персоналом в условиях современного рынка труда, которая радикально изменилась в XXI веке и требует более детального рассмотрения.
Объектом исследования данного курсового проекта являются новые технологии в отборе кандидатов.
Предметом исследования служат методы, применяемые в организациях при отборе.
Целью данного курсового проекта является изучение процесса профессионального отбора персонала для организации в целом.
Поставленная цель определила необходимость решения ряда следующих конкретных задач:
§ выявить основные принципы отбора персонала;
§ провести анализ современных систем отбора персонала в организациях;
§ сформулировать рекомендации по применению новых технологий в отборе кандидатов на российских предприятиях.
1. Технологии предварительного отбора кандидатов
Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний. Внутренние источники подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента М.: «Юрайт», 2001. С.256 .
· Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
· Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации.
· Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:
· Государственные и частные службы занятости.
· Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации.
Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом, 2001, №12. С.39 По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание людей из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами».
Кроме вышеназванных, в настоящее время различные организации для эффективного подбора персонала все чаще используют и нестандартные методы.
Аутсорсинг персонала - это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть сложностей по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно отслеживают ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.
Возможности Интернета для найма. Актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, желающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2003, №33. С.15. .
В настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств.
В настоящее время постепенно доля стандартного рекрутинга менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше. Кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, а так же дополнительным мотиватором является тот факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития.
К сравнительно новым формам найма относится и «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Также к числу новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем»: администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
2. Основные принципы отбора персонала
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:
1. оформление анкетных и биографических данных;
2. анализ рекомендаций и послужного списка;
4. диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
7. принятие решения о найме на работу.
В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.
Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:
1. Оформление анкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других -- к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:
a) по заранее подготовленной схеме;
c) выполняемое без специальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна -- сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
· подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
· типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и сотруднику, проводящему беседу, приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.
Для проведения бесед типа «b» заранее готовятся только основные вопросы, но сотрудник, проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.
В беседах типа «c» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.
4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиональная пригодность -- это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:
· профессиографические исследования;
· определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);
· разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
· организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.
5. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен -- метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.
Экспертные оценки -- метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.
Психологическое тестирование -- метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения -- метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.
7. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
8. Принятие решения о найме на работу.
На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).
3. Ассесмент-центр как новая форма оценки и отбора кандидатов
Ассессмент-центр -- это технология оценки и отбора персонала, широко используемая в мире. Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам Базаров Т.Ю. Технология Assessment Centre. http://www.cpt21.ru/ :
§ выполнение должностных обязанностей;
4. Управления карьерой и наставничества.
5. Получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.
Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Компоненты ассессмент-центров:
1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Основные принципы ассессмент-центра:
1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.
2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
Что ассессмент-центр даёт испытуемым:
§ Равные возможности для демонстрации своих способностей.
§ Лучшее понимание своих должностных обязанностей.
§ Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.
§ Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.
Глава II. Анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»
В Холдинге "Атлант-М" реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает как инвестор и не осуществляет прямого оперативного управления http://www.atlantm.com/ .
Отделения Холдинга на сегодняшний день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом условиях, определяют свою стратегию и независимо ее реализуют.
Отделения несут полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.
Кадровая политика Холдинга "Атлант-М" направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основе работы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:
· привлечение на работу в компании лучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования их потенциала;
· большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании;
· служба персонала и непосредственный руководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения в коллективе, создают возможности для самореализации;
· создание системы материальной и нематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого;
Компания постоянно организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения. Цель обучения - развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау, обеспечивающих конкурентное преимущества.
Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только о создании условий для профессионального роста. Предлагаемая технология применима к каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в "Атлант-М". Кадровый резерв - это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевой квалификационной подготовки.
3. Применение технологии ассессмент-центра в отборе, развитии и оценке управленческой элиты автомобильного холдинга «Атлант-М»
Управленческая элита международного автомобильного холдинга «Атлант-М» -- ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена -- формируется из числа компетентных, лояльных, вовлеченных сотрудников, зарекомендовавших себя успешной работой в компании.
Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спроса автодилеров на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственной управленческой элиты.
Согласно требованиям корпоративных стандартов холдинга внешний кандидат на должность директора коммерческого отделения (действующего автоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашен только в условиях чрезвычайной ситуации Ефимова В. Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты. http://www.hrm.ru/ .
Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса. Сложность в привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимости обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Это комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.
Одна из таких технологий -- ассессмент-центр - это метод комплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использовании взаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качества кандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможности специалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнение кандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях. Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.
Обычно претендент на руководящую позицию -- это внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождение предварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием участия в конкурсе.
Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:
3. Участие в «управленческих поединках».
4. Предоставление обратной связи кандидатам.
Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).
Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные варианты применяемых тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям во время проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки» специалисты отделения обучения предлагают апробированные варианты заданий. Однако в холдинге не прекращают работу по совершенствованию технологии ассессмент-центра, адаптируя имеющиеся и новые методы, внедряя инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена органично сочетают общие требования кадровой политики холдинга и интересы конкретного коммерческого предприятия.
1. Самопрезентация. Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентирована -- 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов -- вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.
2. Групповая дискуссия. Следующий этап ассессмента -- групповая дискуссия -- предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы -- совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):
Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше -- выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.
В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а значит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне».
Использование для дискуссии сюжетов на политические или общефилософские темы затрагивает мировоззрение участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них -- субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано как жертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс -- психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.
Все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.
3. Управленческие поединки. Следующий этап ассессмент-центра -- управленческие поединки. Под этим термином понимается публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.
4. Обратная связь. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге.
Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.
отбор кандидат профессиональный персонал
Глава III. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения
Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта отбора персонала по технологии ассессмент-центр необходимо:
• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для их оценки;
§ подготовить группу оценщиков -- отобрать и обучить;
• провести оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.
К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, на наш взгляд, нужно отнести:
§ комплексность -- участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
§ реалистичность -- оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
§ независимость -- каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность -- выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
• достоверность -- выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность -- оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов -- сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.
Учитывая значимость любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты ассессмент-центра очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии ассессмент-центр -- процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собст
Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение На Любую Тему Небольшое
Реферат: Забастовка
Реферат: The Economics Of The N H L
Реферат: Этапы и принципы психологического консультирования
Курсовая работа: Реабилитация детей среднего школьного возраста при нарушении осанки с помощью ЛФК на санаторно курортном
Сочинение Мальчики Решетников
Реферат: Теоретические основы создания коммерческой организации
Контрольная работа: Сінтаксічныя спосабы ўзбагачэння выразнасці маўлення
Какие Методы Необходимы Для Написания Реферата
Реферат: Punic Wars Essay Research Paper The ancient
Написать Очерк Сочинение
Практическая Работа 10 По Экономике
Реферат по теме Главный персонаж Вселенной
Курсовая работа: Метод Бокового каротажа. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Karl Marx A Life Essay Research
Темы Сочинений По Литературе 5 Класс
Реферат по теме Биосфера: история и действительность
Возрастные Особенности Развития Детей Дошкольного Возраста Курсовая
Анализ Финансового Состояния Предприятия Курсовая
Критерии Оценки Сочинения Огэ По Русскому
Характеристика твору Дж. Свіфта "Мандри Гулівера" - Литература курсовая работа
Нетарифное регулирование внешнеэкономической деятельности в России - Международные отношения и мировая экономика презентация
Особенности проведения работ по ликвидации пожаров и аварийных ситуаций на объектах с наличием радиационных веществ - Военное дело и гражданская оборона реферат