Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

Сущность, роль и значение аттестации персонала в современной организации, концептуальные подходы рассмотрения данной проблематики, характеристика состояния и управление. Подходы к решению проблемы эффективной оценки персонала, критерии ее оценки.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Актуальность темы курсовой работы. Эта тема актуальна тем, что оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда.
Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.
Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация.
В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.
Проблема исследования курсовой работы: эффективная оценка персонала.
Объект курсовой работы - персонал организации.
Предмет курсовой работы - аттестация и оценка персонала.
Цель курсовой работы - изучение теоретических основ аттестации персонала и разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию оценки персонала в организации.
- рассмотреть аттестацию персонала;
- проанализировать проблемы эффективной оценки персонала в организации;
- разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала.
Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.
В первой главе рассматривается аттестация персонала.
Во второй главе анализируется оценка персонала в организации.
Третья глава посвящена анализу проблемы эффективной оценки персонала в организации.
1 . Теоретические основы аттестации персонала в организации
1.1 Сущность, роль и значение аттестации персонала в современной организации
Аттестация как процедура, связанная с проверкой соответствия работника, организации или места приложения труда установленным требованиям, получает широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Государственные экзамены в вузах ныне заменены итоговой аттестацией выпускников образовательных учреждений.
Еще древние говорили: «Государства погибают тогда, когда не могут более отличить хороших людей от дурных» (Антисфен) [1, с. 102]. Данная потребность отличать лучших от остальных со временем вылилась в создание системы аттестации должностных лиц управленческих звеньев, иных категорий.
Аттестация - это предмет исследования не только юристов, но и управленцев, психологов, что необходимо учитывать в ходе подготовки и проведения аттестации.
Аттестация исследовалась в трудовом праве, но никогда не рассматривалась как самостоятельный институт.
Известно, что трудовое право оказывает влияние на социально-экономические отношения. Новое действующее законодательство о труде скорректировано и приведено в соответствие с требованиями рыночной экономики и рынка труда. Динамика трудового права определяется технологическими, организационными и социальными изменениями в сфере труда, имеющими в современных условиях глобальный характер [3, с. 230]. Это относится и к правовому регулированию аттестации, как к одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональной подготовки, способствующей более рациональному использованию творческого потенциала каждого аттестуемого работника.
С принятием в декабре 2001 г. Трудового кодекса РФ (далее - ТК РФ) понятийный аппарат трудового законодательства претерпел значительные изменения: на уровне закона были даны определения многим терминам, уточнен смысл отдельных терминов, введен ряд новых понятий. Одним из таких новых понятий, введенных новым ТК РФ, стало понятие «аттестация», нашедшее свое закрепление в подпункте б п. 3 ст. 81 ТК РФ.
Однако в настоящее время в законодательстве отсутствует легальное определение понятия «аттестация». Что касается научной, учебной и популярной юридической литературы, то следует отметить, что в ней понятие аттестации трактуется далеко не однозначно, что отрицательно влияет на правоприменительную практику.
Положение усугубляется тем, что круг правоприменителей трудового законодательства гораздо шире, чем у других отраслей: здесь кроме профессиональных юристов и работодатели, и работники, и профсоюзы, и многие другие органы и организации. Поэтому его понятия в большей степени, чем понятия других отраслей права, нуждаются в аутентическом толковании, которое позволит избежать двусмысленности, неоднозначности в понимании смысла.
Анализ понятия «аттестация» можно начать с Энциклопедического юридического словаря, в котором сказано, что «аттестация должностная - определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности». Более подробное понятие аттестации содержится в Российской юридической энциклопедии [6, с. 45]. В данном определении упоминается о служебной роли аттестации как правового явления - определение уровня профессиональной подготовки работника.
1.2 Концептуальные подходы рассмотрения аттестации персонала в организации
Условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала:
1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом;
2) использование персонала, генерализуя частные интересы.
Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.
Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.
Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд [16, с. 109].
Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как «социальное партнерство».
1.3 Характеристика современного состояния аттестации персонала в организации
На сегодняшний день на предприятиях возможности аттестации используются не в полной мере. А иногда, при незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.
Структурирующие функции аттестации:
- Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Поскольку аттестация должна опираться на единые критерии, она позволяет сотруднику сравнивать свои успехи и недочеты с результатами других коллег;
- Изменение содержания выполняемых функций. Если аттестация основывается на предварительном анализе нескольких зон ответственности, она
позволяет устранить их пересечения и «заполнить» зоны, не входившие ранее в фокус внимания сотрудников;
- Доработка должностных инструкций. В систему аттестации должна входить работа по развитию должностных инструкций. Подписав подготовленную должностную инструкцию, сотрудник принимает на себя юридическую ответственность за функции и действия, включенные в нее. После аттестации должностные инструкции становятся полноценным инструментом управления персоналом.
- Обоснованное изменение в оплате труда. В процессе подготовки к аттестации должно производиться уточнение критериев оценки производительности сотрудников. В решении аттестационной комиссии должны найти отражение количественные параметры производительности труда, отвечающие целям работы подразделения и организации в целом.
- Объединение формальной и неформальной структуры организации. Неформальные лидеры, включенные в состав аттестационной комиссии, получают официальный статус и доступ к принятию решений. Тем самым подкрепляется их статус и повышается значимость для сотрудников решений комиссии [11, C. 154].
- Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация может рассматриваться как один из способов получения обратной связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность быть выслушанными, услышанными, а их мнение быть учтенным руководством.
- Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. В процессе аттестации могут быть учтены такие факторы как признание заслуг сотрудника, его продвижение по службе, делегирование ответственности. Все они могут привести как к повышению удовлетворенности трудом, так и к нацеленности на новые достижения.
- Установление целей развития сотрудник. Если сотруднику станут более понятными перспективы его продвижения в организации, то это может активизировать дополнительный пласт мотивации. Поэтому в ходе аттестации могут быть утверждены план и условия развития каждого аттестуемого [11, C. 155].
2 . Анализ оценки персонала в организации
2.1 Сущность оценки персонала в современной организации
Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала [10, с. 124].
Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.
Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.
Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.
К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и менеджеров.
Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.
Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб [14, с. 78].
Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:
Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года.
Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года.
Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.
Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.
Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:
· Сроков (периодичности) проведения аттестации;
· Технологии аттестации, ее форм (процедур);
· Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;
· Порядка реализации результатов (итогов) аттестации.
Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:
Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.
В своем распоряжении руководство должно:
Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.
Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;
Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.
2.2 Анализ оценки персонала в контексте системы управления организации
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль. В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются [10, с. 65]:
- устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
- задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
- согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
- обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.
Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.
При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.
Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.
Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.
Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.
Участниками процесса проведения аттестации являются высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия.
Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, обсуждает материалы аттестации, высказывания приглашенных лиц, формирует заключение и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.
В отсутствие аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует условно с рекомендациями по улучшению работы и повторной аттестацией через один год;
- не соответствует занимаемой должности с рекомендациями об изменении должностного статуса вплоть до увольнения.
Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в оценочный лист каждого из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.
На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:
- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
- оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных качеств;
- мнений каждого члена аттестационной комиссии;
- сравнений результатов аттестации с данными предыдущей аттестации;
- мнений самого аттестуемого о своей работе и реализации своих потенциальных возможностей.
2.3 Характеристика современного состояния оценки персонала в организации
Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности [17, с. 154].
Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.
Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб - это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.
Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
Характерными чертами кадрового менеджмента российского предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты.
Понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.
При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным для кандидатов наличие его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.
Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, - высокая текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны?
Решающее слово при назначении на должность принадлежит непосредственно руководителям, решение принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.
Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.
Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы - лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают теже по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.
Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом [15, с. 75].
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее.
Дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.
Стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.
Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или спец
Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Задачи Итоговой Контрольной Работы
Дипломная работа по теме Содержание и особенности правового регулирования отношений, возникающих в процессе заключения и исполнения договора возмездного оказания образовательных услуг
Реферат На Тему Методы Исследования Личности
Купить Реферат В Старом Осколе
Курсовая работа по теме Туристические ресурсы Праги
Сочинение 9.3 Взаимопонимание По Тексту Крапивину
Сочинение Про Осенние Каникулы На Английском
Контрольная работа: Соціалізація і виховання особистості
Реферат: Взаимодействие эндокринной и нервной системы
Методичка Ранхигс Курсовая Работа
Реферат по теме Пути и приемы повышения мотивации к изучению иностранного языка детьми дошкольного возраста в ДОУ
Реферат: Лизинг. оценка инвестиционной привлекательности. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Болезни половых органов птиц
Курсовая работа по теме Анализ современного положения в хозяйстве при производстве и реализации продукции растениеводства на примере сахарной свёклы в ОАО ОПХ 'Ленинский путь'
Примеры Обществознание Эссе Личность
Реферат: Gemini
Реферат На Тему Шумы
Как Шмелев Стал Писателем Сочинение
Самый Яркий День В Моей Жизни Сочинение
Курсовая работа по теме Формальное и неформальное управление, их особенности и сочетание
Сопоставительный анализ концепта "человек/личность" в русском и румынском языках (на материале фразеологизмов и паремий с компонентом "фитоним") - Иностранные языки и языкознание дипломная работа
Особенности маркетинговых исследований на международных рынках - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Организация розничной торговли - Маркетинг, реклама и торговля отчет по практике