Анализ особенностей организационной культуры зарубежных автодилеров, работающих в Российской Федерации. Реферат. Менеджмент.
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Анализ особенностей организационной культуры зарубежных автодилеров, работающих в Российской Федерации
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Анализ особенностей организационной культуры зарубежных автодилеров, работающих в РФ
Анализ положения компаний на российском рынке
Для того чтобы понимать, какую позицию занимают исследуемые компании на российском рынке, мы провели анализ доступных в сети Интернет материалов и статей. Мы стремились охарактеризовать компании с точки зрения занимаемого ими сегмента, широты модельного ряда, истории появления в России, постулируемых ценностей и стратегий компании для понимания того, какие различия в организационной культуре компаний мы можем обнаружить, с чем они могут быть связаны.
Французская компания Renault имеет в России достаточно богатую историю. Компания была создана во Франции в 1898 году, а в начале 20 века появилась и в России. В 1916 году было создано акционерное общество «Русский Рено» и началось строительство завода в Рыбинске, который был национализирован после революции. Офис компании был открыт в Москве в 1992-1993 годах. По данным сайта компании, на данный момент в российском представительстве бренда работают около 5000 человек.
Если говорить о положении Renault на рынке в России, то стоит отметить, что, по данным аналитического отчета PwC, компания занимала четвертое место в России по доле рынка за 9 месяцев 2015 года, уступая таким брендам как Lada и KIA. По данным Ассоциации Европейского Бизнеса, в апреле 2016 компания также занимает четвертую позицию по продажам автомобилей за месяц (с показателем в 9 729 автомобилей). По данным официального сайта, модельный ряд Renault в России включает в себя 10 автомобилей, которые представляют различные типы и классы. Наиболее популярными моделями в России, по данным за апрель 2016 года, являются Renault Logan и Renault Duster, цена на которые колеблется в пределах от 400 до 720 тыс. на первую модель, и от 600 до 1000 тыс. на вторую модель.
Можно отметить, что компания Renault в России позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая принимает участие в разнообразных социальных акциях: забота об окружающей среде, благотворительные акции для детей, пропаганда безопасности дорожного движения, различные культурные проекты.
Говоря о позиционировании компании, стоит также отметить слоган бренда, который выступает «транслятором» ценностей организации для внешней аудитории. В 2009 году компанией был создан слоган Drive The Change (Управляй переменами), что, по замыслу компании, выражает ценности Renault как «амбициозной и человечной компании». В середине апреля 2015 появился новый слоган бренда - Passion for life (Энергия жизни). Компания утверждает, что данный слоган выражает возможность автомобилей Renault изменить повседневную жизнь покупателей к лучшему, что должно сделать автомобили данной марки более привлекательными для клиентов.
Компания Hyundai Motor появилась в Корее в 1967 году, вышла на российский рынок около 20 лет назад. На данный момент, по данным компании, существует 38 офисов в 33 странах. Представительство компании в России - «Хендэ Мотор СНГ» - открылось в 2007 году. В 2011 году на территории России начались продажи модели Hyundai Solaris, которая в 2014 году стала лидером российского рынка среди иностранных автомобилей.
По данным за 9 месяцев 2015 года, доля Hyundai на рынке в России составляла 10%, что позволяло компании занимать третью строчку в рейтинге. В апреле 2016 года компания занимает вторую позицию по результатам продаж за месяц с показателем в 12201 автомобилей. Модельный ряд, представленный компанией в России, состоит из 15 автомобилей, которые значительно различаются по классу и цене. Самой популярной моделью среди автомобилей данного бренда (по данным на апрель 2016) является Hyundai Solaris, который занимает вторую позицию в общероссийском рейтинге продаж, уступая Lada Granta. Еще одной популярной моделью является Hyundai Tucson. Цена модели Solaris составляет от 550 до 830 тыс. руб., Tucson - от 1210 до 1915 тыс. руб.
Компания Hyundai, так же, как и компания Renault заботится о проявлении социальной ответственности бизнеса. На сайте можно найти информацию о проектах, в которых принимает участие компания: ответственность за сохранение окружающей среды, помощь социально уязвимым категориям общества, развитие профильного образования, проекты в области культуры, спорта, акции для повышения безопасности дорожного движения.
Если говорить о постулируемых ценностях компании, то важно отметить, что слоган New thinking. New possibilities (Новое мышление. Новые возможности) преподносится как корпоративная философия, которая акцентирует внимание на том, что компания стремится выйти за границы, установленные традициями, и развивает инновационные идеи и решения. Важно также отметить, что помимо корпоративного слогана компания имеет «5 главных ценностей», которые также являются составляющими корпоративной философии. В ценности входят: клиент (ориентация на потребности потребителя), вызов (ориентация на амбициозные цели и новые возможности), сотрудничество (ориентация на объединение усилий в достижении целей), люди (ориентация на раскрытие человеческого потенциала), глобальность (ориентация на передовой опыт и мировые стандарты).
Компания BMW была основана в Германии в 1916 году, первоначально как производитель авиационных двигателей, впоследствии стала производить автомобили. Первый дилер BMW в России открылся в 1992 году, тогда же начались официальные продажи автомобилей данного бренда в нашей стране. Российское представительство компании появилось незначительно позднее, в 1994 году.
Если говорить о доле рынка, то немецкая компания, по данным за 9 месяцев 2015 года, имела 1,9% объема продаж автомобилей на российском рынке, занимая 15 строку. В апреле 2016 бренд также находится на 15 позиции по количеству продаж в России с показателем в 2 231 проданный автомобиль (за месяц). Самыми популярными моделями компании BMW в России, по словам ее генерального директора, являются BMW 3-й (цена от 1790 до 3120 тыс. руб.) и 5-й серий (цена от 2540 до 4490 тыс. руб.), а также BMW X3, X5(цена от 2620 до 5370 тыс. руб.). Модельный ряд, представленный в России, состоит из 31 модели бренда.
Важно отметить, что слоган бренда BMW «С удовольствием за рулем» существует у компании с 1974. Слоган означает комфорт, который дарят автомобили данного бренда во время вождения, и акцентирует внимание покупателей на том, что данные автомобили были созданы «для водителя», его удобства и комфорта.
Среди социальных инициатив бренда BMW существует мероприятие Junior Campus - проект по созданию детского центра для повышения дорожной безопасности. Помимо семинаров по безопасности на дорогах проект имеет еще два направления: основы дизайна автомобиля и знакомство с экологичными видами транспорта. Информации о других направлениях социальной ответственности на сайте компании не имеется.
Компания Mazda была основана в 1920 году в Хиросиме, первоначально занималась созданием мотоциклов, затем перешла на производство автомобилей. Компания является частью одной из крупнейших японских кейрецу Sumitomo Group, куда входит также множество компаний финансового сектора, электротехнической промышленности, металлургии. Сегодня компания имеет заводы в 21 стране и производит экспорт автомобилей в 120 государств. Представительство Mazda в России существует с 2005 года.
По данным PwC за 9 месяцев 2015 года, компания находится на 14 строке по доле рынка, имея показатель в 2,1% объема продаж за исследуемый период, обгоняя описанную выше компанию BMW. По продажам за апрель 2016 года в России компания занимает 18 позицию, имея результат в 1534 поданных за месяц автомобилей. Модельный ряд, представленный компанией в нашей стране, достаточно узкий, состоит из 4 автомобилей, цены на которые находятся в пределах от 1074 до 2101 тыс. руб.
Mazda позиционирует себя как компания, которая бросает вызов традициям и имеет «дерзкую» техническую философию. Слоган, который существует у бренда около 15 лет - «Zoom-Zoom» - является, по мнению компании, выражением духа озорства и детской радости от движения и управления автомобилем. Кроме того, это философия привлекательного дизайна и высоких технических характеристик. В мае 2015 года компания запустила рекламу по продвижению нового слогана «Driving Matters», который сохраняет главную идею бренда - получение удовольствия от вождения, но выражает ее в более точной форме, чем предыдущий слоган.
На сайте компании отсутствует информация о социальных инициативах бренда, однако говорится о поддержке автомобильного спорта. Так, компания проводит ежегодный чемпионат по гонкам среди владельцев Mazda.
Итак, проведя анализ доступных материалов, можно сделать вывод о том, что компании Renault и Hyundai на российском рынке занимают одну нишу, находясь в примерно одинаковом ценовом сегменте и занимая соседние строки в рейтингах продаж. Компании Mazda и BMW также сопоставимы по цене, сегменту российского рынка и по объему продаж. Это дает нам возможность говорить о сопоставимости данных, полученных в ходе нашего исследования.
Организационная культура изучаемых компаний
Для того чтобы понять, на что ориентирована организационная культура в изучаемых нами компаниях, для начала произведем описание тех корпоративных практик каждой компании, которые, мы нашему мнению, составляют основу культуры организации. В данном параграфе нами будет представлено последовательное аналитическое описание внутренних процессов каждой организации, а в следующем параграфе мы произведем сравнение моделей организационной культуры.
Компания Renault имеет большой штат сотрудников и сложную внутреннюю структуру. Организация располагается в Москве в двух местах, то есть сотрудники разделены территориально на два офиса. По словам информантов, штат компании состоит, на данный момент, примерно из 3,2 тыс. сотрудников: около 2 тысяч работников составляет персонал завода, так называемые «синие воротнички», работающие непосредственно на конвейере, а также техники; около 1,2 тыс. - это работники офисов. В первом офисе, непосредственно прилегающем к заводу, находится производственная дирекция, куда входят департаменты, связанные с производством и транспортировкой автомобилей (инженерный департамент, департамент качества, логистики, производства продукта), а также департаменты, занимающиеся обеспечением внутреннего функционирования компании (финансово - бухгалтерский отдел, HR, юристы, IT). В офисе, который находится в центре Москвы, расположена коммерческая дирекция, куда входят департаменты, занимающиеся продажей и продвижением автомобиля: маркетинг, департамент управления продуктом, корпоративные и частные продажи. По словам информантов, в компании возникала идея разместить обе дирекции на одной территории, однако помещать генеральную дирекцию и клиентские службы рядом с заводом посчитали затруднительным из-за территориальной удаленности завода, а также сложностей с пропускным режимом. Компания имеет сложную иерархию, так, дирекции состоят из департаментов, внутри которых существует разделение на службы, которые, в свою очередь, подразделяются на юниты.
Часть директората компании составляют французы, при этом их количество постепенно уменьшается. Интересно, что официальным языком общения является английский, однако некоторые вопросы могут решаться на французском. И, по словам информантов, если человек не знает этого языка, то иногда может чувствовать себя некомфортно.
Характеризуя взаимоотношения с французами, сотрудники компании говорят о простоте в общении, дружественном настрое, сходствах во взглядах на мир:
«Французы достаточно близки к нам по менталитету. С французами проще, чем с, например, другими национальностями, такие которые дальше от нас. Японцы, например. У нас же Renault - Nissan альянс. Я знаю, коллеги мои работают с японцами. Это намного сложнее. Совершенно другой мир, у них другое миропонимание, мировоззрение, подход ко всему: к подсчету, к разговору, к собраниям, к тому, как вообще ведется меду собой общение деловое. С французами проще, они как-то ближе для нас. На той же волне они, нормально» (Renault, CRM-marketing * ).
Кроме того, информанты отмечают их гибкость, которая проявляется в интересных задачах, которые ставятся перед сотрудниками, в нестандартном мышлении, в более широком видении картины происходящих событий. В свою очередь, французы ожидают такой же гибкости со стороны российских сотрудников в решении поставленных целей, в подходах. От работника в компании ожидают проявления инициативы даже на самых первых этапах его работы:
«У нас все люди очень инициативные и даже меня как стажера ругают, что я пока недостаточно инициативная, хотя, мне кажется, я пока только учусь. В нашей службе все очень инициативные»(Renault, Digital).
Говоря о взаимоотношениях с руководством, информанты сообщают о том, что существует иерархия и «каскадирование» функций, то есть обязанности достаточно четко распределены между уровнями руководителей, другими словами, решение, которое должен принимать руководитель службы, не выносится на уровень генерального директора. То есть каждый руководитель полностью отвечает за свой участок работы, принимая решение самостоятельно, и вышестоящее руководство доверяет ему. Также и во взаимоотношениях с сотрудниками проявляется доверие к работе каждого, «невмешательство» со стороны руководства, то есть каждый сотрудник работает над своим направлением деятельности (работа построена так, что участки не пересекаются), и отвечает за него самостоятельно.
В то же время, существует и обратная сторона такой политики «самостоятельности» деятельности каждого. Задача, которая ставится перед сотрудником, становится его личной обязанностью. Коллеги могут прийти на помощь в случае возникновения трудностей, если располагают для этого достаточным количеством времени. Другими словами, могут возникнуть ситуации, когда работник (особенно, молодой) остается один на один с проблемой и вынужден справляться с ней по мере своих возможностей.
«Так как я в компании ни с кем не знакома была, мне было сложно найти этих людей, связаться, договориться. Самое сложное - это в большой компании с кем-то связаться. Вот менеджер, которая за это отвечает, я надеялась, будет мне помогать, но она давала задание и говорила: не важно, как, но ты должна это сделать» (Renault,стажер, управление продуктом).
Важным моментом, на который обращали внимание все информанты при разговоре о внутреннем взаимодействии, является наличие большого числа совместных собраний. Так, внутри юнитов или служб проводятся еженедельные статус-митинги (status-meetings), на которых обсуждается статус текущих проектов, положение дел доводится до руководителя, сотрудники внутри отдела обмениваются мнениями по поводу того или иного направления деятельности. Кроме того, существуют собрания между отделами для решения каких-либо совместных задач, где обсуждается деятельность направлений, шаги в решении каких-либо дел. А также существуют собрания на уровне руководителей разного уровня, где происходит обсуждение или утверждение каких-либо инициатив.
«Ой, они очень любят комитеты. Это просто нечто. Каждый новый директор вводит новый комитет или упраздняет. Просто комитет комитетом погоняет. Ты готовишь какие-то презентации, на этот комитет, на тот, ты меняешь там немножко ракурс. То же самое показываешь, только здесь такие-то адреса, здесь другие, немножко многовато даже. Мы злимся иногда. У нас были прецеденты, когда девушка, мой руководитель, рассказывала какую-то презентацию, проект. Она представляла наш проект порядка, я не знаю, больше 20 раз она рассказывала презентацию. Потому что разный уровень директоров - по-разному донести надо» (Renault, CRM-marketing).
По словам сотрудников, такой постоянный сбор информации, собрания и обсуждения проводятся с целью мониторинга деятельности, контроля над процессами. То есть, с одной стороны, сотрудники компании наделяются полномочиями в решении каких-либо вопросов, с другой стороны, для понимания полноценной картины осуществляется непрерывный мониторинг и обсуждение деятельности.
Важно отметить, что структура работы предполагает постоянное взаимодействие между разными департаментами, при этом, иногда эффективнее лично сообщить о каком-либо происходящем событии, чем через почту. Это способствует налаживанию межличностной коммуникации, сближению людей в коллективе. Тем не менее, информанты отметили, что не так давно была проведена реструктуризация компании, перемещение отделов. Это было сделано для того, чтобы упростить процессы коммуникации и уменьшить необходимость взаимодействия с другими отделами по рабочим вопросам таким образом, чтобы деятельность сосредотачивалась, в большей степени, внутри служб.
Говоря о взаимодействии внутри компании, необходимо остановиться на таком важном процессе как адаптация сотрудников. В компании нет общей устоявшейся системы наставничества, постепенного погружения новых сотрудников в деятельность. Однако нельзя сказать, что в корпоративной культуре организации совершенно не уделяется внимание данному вопросу. Каждый новый сотрудник получает справочник, где содержится информация о компании, ее ценностях и стратегиях. Кроме того, существует базовый тренинг, который также дает человеку общее представление о компании, ее философии, «погружает в атмосферу». Дальнейшая адаптация, погружение человека в его непосредственную деятельность зависит от его руководителей или коллег и не контролируется отделом персонала. Некоторые информанты рассказали о том, что при отсутствии времени у руководителя новый сотрудник сталкивается с необходимостью самостоятельно разбираться в задачах. Однако принята практика помощи на межличностном уровне.
Также стоит отметить систему внутрикорпоративных мероприятий как неотъемлемую часть культуры организации. В Renault, по словам сотрудников, существует активная социальная жизнь, организуется множество различных небольших событий.
«Есть, например, день экологии, есть еще что-то, я как-то мало принимаю в этом участие, потому что как-то много все время работы получается. Есть различные конкурсы, можно выиграть тест-драйв в Сочи, недавно был конкурс, девочки пекли пироги, на лучший рецепт десерта» (Renault, управление продуктом).
Участие в таких мероприятиях является добровольным, их цель - создание насыщенной жизни внутри компании. Стоит отметить, что общекорпоративных мероприятий, где обязательно принимали бы участие все работники компании, не существует. Такие праздники как дни рождения активно отмечаются, но чаще это происходит в рамках отделов. Также и новогодний выход может организовываться самими работниками внутри направлений работы. Мы можем предположить, что отсутствие общекорпоративных мероприятий связано с крупным размером компании и невозможностью собрать всех сотрудников в одном месте. Еще одним знаковым, на наш взгляд, мероприятием, которое стоит отдельно отметить, является традиция награждать сотрудников компании, имеющих стаж работы в организации 5 и 10 лет.
Еще одним видом корпоративных мероприятий являются спортивные активности. В организации существует футбольная команда, команда по картингу, кроме того, арендуется зал для занятия баскетболом. Важно отметить, что в компании избирается совет сотрудников, который занимается продвижением внерабочих инициатив.
«У нас вообще есть совет трудового коллектива. Такой профсоюз, скажем. Выборочный орган. Звучит достаточно забавно, но это так и есть. Голосованием сотрудников от каждой дирекции выбирается один представитель, и они раз в месяц на два часа с директором общаются» (Renault, CRM-marketing).
Характеризуя организационную культуру компании, стоит остановиться на системе планирования карьеры, которая принята в Renault. По словам информантов, каждый сотрудник имеет индивидуальный план работы на год. В данный план заносятся цели, которые необходимо выполнить сотруднику в течение этого периода. В конце года происходит оценка достижений сотрудника по данным направлениям. Система оценивания постепенно модифицируется с годами, если раньше это были буквенные показатели (от A до D), с наличием квот по количеству оценок (все сотрудники не могли получить высший балл), то теперь цели измеряются в показателях «выполнил/не выполнил». Данная оценка влияет на годовой бонус, человек, который не смог достичь поставленных целей, теряет данный бонус.
Однако система оценивания построена не только на выполнении человеком своих целей, но и на том, как сотрудник проявляет себя в ходе работы. Существует так называемая «кросс-оценка», когда деятельность каждого сотрудника компании обсуждается на специальных встречах руководителями других направлений. Это дает возможность объективной и разноплановой оценки работы сотрудника в компании, а также позволяет непосредственному руководителю узнать о деятельности его работника.
«Это дает видение того, с кем ты работаешь, кто твои подчиненные. Это дает возможность моему руководителю понимание того, на что мне нужно обратить внимание в работе. На мой взгляд, это неплохо, это нужно, дает возможность в дальнейшем развиваться человеку». (Renault, HR).
Кроме того, в индивидуальном плане развития карьеры существует блок «развития». Туда сотрудником заносится информация о том, в каком направлении в компании он желал бы двигаться, кем он видит себя в компании через определенный промежуток времени. В этот же раздел сотрудником заносится информация о том, какие тренинги или курсы он хотел бы пройти. Обучение в компании выстроено таким образом, что существует набор разнообразных тренингов, и сотрудник имеет возможность зайти в систему и выбрать для своего плана развития те курсы, которые он намерен посетить в этом году. Данные курсы связаны как с профессиональными компетенциями, так и с общими навыками (работа с конфликтами, навыки презентации). Прохождение тренингов не является обязательным и зависит от желания сотрудника развиваться.
Системы обучения, оценивания и развития карьеры тесно переплетены между собой и существуют для того, чтобы дать сотрудникам возможность развития внутри компании. Стоит отметить, что в организации существует негласное правило, по которому примерное время работы человека на одной позиции - около 3х лет. Считается, что за это время человек получает все необходимые навыки на данной позиции и отдает этому участку работу все, что было в его силах. Это не означает принудительной смены деятельности по истечению 3 лет, однако после этого времени работник может двигаться в компании на другую позицию. Стоит отметить, что в организации существует очень развитая система горизонтальной мобильности, то есть переходов между различными отделами и направлениями деятельности. Так, например, одна из информантов, работающая в компании на протяжении 8 лет, была сотрудником отдела HR, затем перешла в финансовый отдел и сейчас работает в отделе маркетинга.
В заключение описания организационной культуры компании Renault необходимо сказать несколько слов о таких практиках управления человеческими ресурсами как компенсации и льготы, дополнительные бонусы для сотрудников и система рабочего времени. Специалисты отдела HR говорят о том, что, например, система оценивания сотрудников является международной и назначается высшим руководством компании во Франции, в то время как системы бонусов и льгот находятся в соответствии с реалиями российского рынка.
«Мы больше сравниваемся с российским рынком, чем с другими компаниями внутри группы. Все - таки, это, скорее, больше, страна, чем компания». (Renault, HR).
Социальный пакет, предоставляемый работнику, по словам HR - специалиста, сопоставим со стандартным пакетом в международной компании: в него входит полис ДМС, страхование жизни, скидки на фитнес, некоторые дотации на питание.
Что касается рабочего времени, то график фиксированный, однако, как утверждают все информанты, существует неформальная практика гибкости графика, рабочее время зависит от текущих задач. В компании принято добросовестное отношение к своему делу, поэтому сотрудники не «бросают» недоделанную работу в конце рабочего дня, а стараются завершить начатое. И, по согласованию с руководителем, сотруднику могут быть позволены некоторые послабления, например, работник может прийти не к 9 часам, а к 10, если ему пришлось задержаться в предыдущий день или возникли непредвиденные обстоятельства. Также руководство может разрешить работать из дома с ноутбуком в случае болезни. Такая система принята на уровне устных договоренностей, существует в неформальном виде. По словам информантов, люди всегда готовы идти друг другу навстречу.
Компания Hyundai на данный момент состоит из 160 человек, большинство из которых находятся в одном офисном здании на 2 этажах. Кроме того, существует «пространство бренда», которое располагается в центре Москвы, где проходят различные мероприятия. В качестве постоянных сотрудников там находится около 5 человек. Также существует тренинг-академия, где происходит обучение дилеров. Часть штата, отвечающая за техническую составляющую, располагаются в тренинг-академии - отдельном здании, находящемся вне офиса.
Если говорить о структуре компании, то нужно отметить, что организация состоит из отделов, внутри которых существуют направления. Среди основных отделов можно назвать следующие: отдел продаж и логистики, послепродажного обслуживания, развития дилерской сети, отдел маркетинга, GR (government relations), HR, бухгалтерия, финансовый отдел. Последний, например, делится на такие направления как работа с дилерами, казначейство и ведение управленческой отчетности.
Число иностранных сотрудников, работающих на данный момент в компании, составляет около 10% от всего штата. В основном, граждане Кореи занимают руководящие позиции, возглавляют отделы или являются заместителями генерального директора.
Говоря об особенностях взаимодействия с корейцами, информанты упоминали о проявлении внимания с их стороны к каждому сотруднику, открытости, дружелюбности. По словам работников, корейские менеджеры с одинаковым уважением относятся ко всем сотрудникам независимо от занимаемой позиции.
«И он [директор] действительно был внутри коллектива, и он действительно принимал участие во всех каких-то активностях, он мог выйти спокойно в офис, он помнил, как кого зовут, не только условно директоров, но и ассистентов, координаторов, секретарей на ресепшн, помнил, как кто выглядел. Мог сказать: "Так, а чего это ты сегодня накрасилась? Почему ты поменяла hair-style, ты поменяла стрижку?" Какие-то такие вещи он замечал, отмечал» (Hyundai, HR).
Многие информанты отмечали некоторые особенности национальной культуры, которые кажутся непривычными на первых этапах работы в компании, однако практически не имеют серьезного воздействия на организационную культуру. Среди таких моментов выделяли, например, национальные приветствия:
«Ну понятно, что, когда ты наблюдаешь, как корейцы друг с другом здороваются и кланяются, это было странно. А сейчас это уже такая обыденная история» (Hyundai, отдел финансов).
Кроме того, сотрудники говорили о стремлении корейских руководителей проводить большое количество времени на работе. Информанты упоминали о том, что зачастую корейцы приходят до начала рабочего дня и уходят спустя много времени после его окончания, потому что так принято делать в Корее. Однако постепенно они подстраиваются под реалии российского графика. Также для них кажется странным большое количество праздников и нерабочих дней в России. Но, стоит отметить, что такие особенности не находят отражения в принципах работы компании.
Рассматривая систему принятия решений, стоит отметить, что в компании наблюдается строгая иерархия и все процессы, существующие в организации, обязательно имеют заверение со стороны руководства. Кроме того, зачастую документ должен пройти несколько этапов подтверждения, прежде чем он будет одобрен.
При этом, говоря об атмосфере в компании, сотрудники с большой теплотой отзываются о своем коллективе. Они акцентируют внимание на дружеском общении внутри отдела, а также между отделами, говорят о совместных внерабочих интересах.
Возможно, этому способствует система адаптации, которая существует в организации. Так, процесс погружения сотрудника в работу компании осуществляется под наблюдением со стороны HR-специалистов, которые стараются сделать его комфортным и спокойным.
«Это взаимодействие с сотрудниками с точки зрения адаптации, потому что вот эта зона риска - первые несколько месяцев, может быть, даже дней, когда сотрудник только приходит в компанию, ему очень тяжело. Он попадает в коллектив, который друг друга уже давно знает, и поэтому ему самому, конечно, сложно общаться, сложно взаимодействовать, ему нужно как-то самопрезентоваться. …Вот за этим я тоже стараюсь... этим управлять, потому что можно иногда какие-то конфликты купировать, можно кого-то с кем-то как-то познакомить, пригласить на общие тренинги» (Hyundai, HR).
Сотрудники отмечали важность того, что в первые дни работы на новом месте сотрудник может прийти в отдел персонала с любыми вопросами, и не останется без поддержки. Кроме того, существует система наставничества, когда за новым сотрудником закрепляется коллега, который помогает погрузиться в процессы работы.
Неотъемлемой частью организационной культуры Hyundai являются корпоративные мероприятия. Среди них особо выделяются 2 ежегодных корпоратива, а также традиционный осенний забег. Сотрудники говорят о корпоративах как о возможности пообщаться с коллегами и руководителями в неформальной обстановке, увидеть их с другой стороны. Все отмечают большое значение данных мероприятий для объединения команды. Но, несмотря на то, что сотрудники с радостью принимают участие в корпоративах, их посещение носит некоторый элемент обязательности. По словам сотрудников, для корейского менеджмента важно, чтобы все сотрудники присутствовали на мероприятии, это проявле
Похожие работы на - Анализ особенностей организационной культуры зарубежных автодилеров, работающих в Российской Федерации Реферат. Менеджмент.
Реферат по теме Личность как объект философского изучения Ницше: по материалам ранних работ
Совершенствование Организационной Структуры Предприятия Курсовая
Сочинение На Тему Небо
Контрольная работа по теме Конституция Российской Федерации как основной закон государства
Контрольная работа по теме Йога
Реферат: Контроль и ревизия 10
Реферат На Тему Никлаус Вирт
Структура и деятельность политической партии "Единая Россия"
Реферат по теме Мастерство Чехова-сатирика (на примере рассказов)
Реферат На Тему Эвм
Реферат: по самообразованию «совершенствование практических навыков по безопасности жизнедеятельности на основе современных информационных технологий»
Шпаргалка: Лекции по экономике
Сочинение На Тему В Семье Единой
Контрольная Работа По Теме Морфемика 5 Класс
Курсовая Работа На Тему Понятие И Состав Издержек Производства И Обращения
Сочинение: Планирование личной карьеры менеджера
Левитан Золотая Осень Картина Оригинал Сочинение
Реферат: When The Wind Blows Essay Research Paper
Правовой Статус Туриста И Международного Путешественника Реферат
Дипломная работа: Уголовная ответственность за хулиганство
Реферат: Искусство Урарту
Реферат: Changes In Writing Essay Research Paper Changes
Реферат: Отдел поддержки электронных платежей банка