Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК 'ЭнергоКомСистем'). Курсовая работа (т). Финансы, деньги, кредит.
⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК 'ЭнергоКомСистем')
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
Дисциплина: «Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия»
Тема: «Анализ использования трудовых
ресурсов и фонда заработной платы»
(на примере ООО ПК «ЭнергоКомСистем»)
Актуальность темы исследования. Важнейшим фактором,
влияющим на динамичное развитие предприятия, является налаженная работа
квалифицированного персонала. Именно поэтому кадровые службы уделяют большое внимание
процессу отбора персонала, используя при этом как устоявшиеся и проверенные
методики, так и внедряя новые способы подбора персонала.
Степень разработанности темы. Данная тема освещена в
литературе в достаточной степени. В учебных пособиях описана вся сущность
анализа использования персонала, указаны все их виды. В теории и практике
менеджмента накоплен солидный багаж знаний о том, как эффективно использовать
персонал предприятия.
Методологические аспекты исследования рассматриваются
в работах зарубежных и отечественных ученых Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, В.А.
Баринова, В.В. Ермакова, Т.А. Комиссаровой, Е.Н. Кудрявцевой, Н.В. Самоукиной,
А.А. Тимофеева, А.А. Трифонова и других.
Цель курсовой работы - провести анализ использования
трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК
«ЭнергоКомСистем»).
изучить теоретические основы управления трудовыми
ресурсами;
провести анализ управления трудовыми ресурсами и
заработной платой на предприятии ООО ПК «ЭнергоКомСистем».
Объект исследования - персонал ООО ПК
«ЭнергоКомСистем».
Предмет исследования - анализ использования трудовых
ресурсов и фонда заработной платы.
В процессе выполнения работы были использованы
следующие методы исследования: методы сравнительного анализа, технико-экономический
и статистический анализ.
Практическая значимость и новизна исследования
заключается в разработке предложений по совершенствованию системы управления
персоналом на конкретном предприятии - ООО ПК «ЭнергоКомСистем».
1. Теоретические основы управления трудовыми
ресурсами
.1 Сущность, состав и структура персонала
организации
Трудовые ресурсы являются основным средством производства, поэтому
повышение кадрового потенциала - основа достижения стратегических целей
организации. Эффективное управление трудовыми ресурсами и создание в коллективе
благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают кадровый
потенциал [3, c. 34].
Трудовые ресурсы страны - это экономически активная часть трудоспособного
населения, работающие пенсионеры и безработные, активно занимающиеся поиском
работы. В экономической науке используются и другие понятия, отражающие
различные стороны участия населения в хозяйственной деятельности: кадры,
работники, персонал, трудовой коллектив, рабочая сила, человеческие ресурсы,
трудовые ресурсы, человеческий фактор, человеческие ресурсы, человеческий
капитал.
Персонал, коллектив - это наемные работники, менеджмент и собственники,
непосредственно участвующие в процессе производства организации и получающие
вознаграждение в виде заработной платы.
В зависимости от своих качественных особенностей (профессионализма,
образованности, творческих способностей и др.) представители этих категорий
занимают определенные уровни в иерархии организации: работники, специалисты,
менеджеры различных уровней, руководители структурных подразделений и
организации.
Реализация целей организации возможна при условии единого вектора целевой
деятельности всех звеньев коллектива организации.
Термин «кадры» носит более ограниченный характер, обычно применяется для
обозначения кадров отделов, менеджмента, руководства.
Термин «человеческие ресурсы» подчеркивает отличие трудовых ресурсов от
других ресурсов производства, которое заключается во влиянии нематериальной
мотивации, психологического воздействия, взаимосвязи интересов личности с
целями организации на производственную деятельность организации. Человеческий
ресурс отражает не только профессионализм персонала (трудового ресурса), но и
качественные характеристики личности, влияющие на экономическую деятельность, -
интеллект, умение взаимодействовать с окружающими, стремление к
самосовершенствованию, психологическая совместимость, культура, корпоративный
патриотизм [6, c. 28].
Человеческий капитал отражает ту ценность, которую получила организация в
результате инвестиций в человеческие ресурсы.
Трудовые ресурсы подразделяются на следующие категории: руководители,
специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению
персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по
квалификации - квалификационная, по полу и возрасту - половозрастная.
Структурируется персонал также по общему трудовому стажу, по стажу работы в
организации, по уровню образования.
Трудовые ресурсы - это сумма физических и моральных качеств каждого члена
коллектива, которые определяют способность организации воплощать свои цели в
реальность. Физические качества определяются состоянием здоровья работника, его
трудоспособностью, психотипом, возрастом, полом, трудовыми навыками. В состав
моральных качеств входят образованность, культура, творческая активность,
интеллект, нравственность, самоуважение, способность к самоконтролю, умение
адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать нестандартные решения [7, c. 42].
1.2 Методологические основы анализа персонала
предприятия
Основными принципами комплексной оценки трудовых ресурсов являются
объективность, системность, своевременность и полнота.
Концептуальной основой комплексной оценки трудовых ресурсов является
системный подход. Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их
разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку
трудовых ресурсов.
На уровне организации используется комплексный подход к оценке: ресурсы,
резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей,
условия и факторы влияния, уровень развития и качество.
Анализ состояния трудовых ресурсов организации производится различными
методами.
Метод декомпозиции дифференцирует явление на простые части, анализирует
каждую из них, а затем интегрирует в явление. Например, система управления
персоналом, как явление, последовательно разлагается на подсистемы, их функции,
процедуры, операции, элементы операций [14, c.36].
Методом подстановки отбираются наиболее существенные элементы операций,
остальные ранжируются по степени важности. Подобным образом в обратном порядке
отбираются операции, процедуры, функции, формируются эффективные подсистемы, а
затем система управления персоналом.
Метод сравнений дает возможность сравнить состояние системы управления в
прошлом с настоящим и прогнозом на будущее с учетом изменения условий.
Метод структуризации целей увязывает цель системы управления персоналом
со стратегическими целями организации.
Системный анализ использует данные каждого метода анализа и вырабатывает
системный подход к управлению персоналом: систему мотивации и стимулирования
персонала, подбор качественного персонала, создание кадрового резерва, систему
образования и переподготовки.
Анализ трудовых ресурсов необходим для наиболее продуктивного управления
работой персонала [15, c.
84]. Прежде всего, нужна оценка различных точек зрения, так или иначе связанных
с решением общей производственной задачи. При систематизации, следует обратить
внимание на повторяющиеся высказывания (не только на содержание, но и на
форму). Последние выражают мнения «социальных групп» и их лидеров. Необходим
последующий анализ скрытой мотивации у данных лидеров. Мотивы, продиктованные
комплексом неполноценности, сформированные еще в детском возрасте, побуждают
некоторых людей противопоставлять себя формальному руководству.
В настоящее время комплексная оценка трудовых ресурсов становится
важнейшим элементом управления персоналом, конечной целью которой является
развитие трудовых ресурсов организации в соответствии с потребностями.
Проблема оценки состояния трудовых ресурсов организации осознается в
связи с решением практических задач кадрового планирования, кадрового
мониторинга, кадровой политики, управления трудовыми ресурсами и повышения
эффективности их использования.
Анализ количественной стороны трудовых ресурсов организации включает в
себя показатели:
численность, состав, соотношение категорий и групп персонала;
структура кадрового состава в соответствии с классификатором должностей,
по характеристикам профессиональной квалификационной группы и размера оплаты
труда;
укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
состояние внутреннего и внешнего совместительства;
Анализ качественной стороны трудовых ресурсов организации проводится на
основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и
социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными
аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.
Оценка трудовых ресурсов организации рассматривается как функция от
составляющих: численность и структура кадров, уровень профессиональной
подготовки, социально-психологическое состояние кадров.
Численность, структура, социально-психологическое состояние, включая
трудовую мотивацию, частично уровень профессиональной подготовки работников в
свою очередь зависят от социально-экономической ситуации, что делает
комплексную оценку трудовых ресурсов относительной и зависящей от внешних
условий. Оптимальное соотношение количественных и качественных характеристик
трудовых ресурсов меняется в зависимости от поставленных целей и имеющихся
возможностей.
Для оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами определяют
среднесписочную численность работников за отчетный год.
Особое внимание уделяется анализу фактической укомплектованности штатов и
текучести кадров (коэффициент потерь, коэффициент постоянства кадров).
Потенциал высшего управленческого звена зависит не только от стиля
принятия и внедрения руководящих решений, но способности их работать слаженно в
одной команде. Именно при совместных скоординированных действиях всего
управленческого звена для достижения общих стратегических целей организации
проявляется уже не потенциал отдельных сотрудников, а кадровый потенциал
управленческого звена. В кадровом потенциале видится не столько потенциал
отдельных сотрудников, сколько достигаемый эффект синергизма при их
взаимодействии. Однако, во внимании должен оставаться тот факт, что
положительный эффект может быть достигнут только в том случае, если составляющие
системы - сотрудники имеют высокий потенциал, стремятся к одним и тем же
стратегическим целям организации и их взаимодействие успешно.
Потенциал остальных сотрудников организации, деятельность которых не
связана с управленческими функциями, состоит в возможностях и способностях,
касающихся их непосредственных должностных обязанностей - обеспечение и
поддержание вспомогательных процессов, необходимых для успешного
функционирования организации.
При социологической оценке трудовых ресурсов организации изучается мнение
работников и основные факторы его формирования по следующим направлениям:
оценка соответствия качества труда требованиям рынка;
оценка условий труда и организации научного процесса;
оценка соответствия заработной платы трудовому вкладу;
карьерный рост и желание повышать свой профессиональный уровень;
оценка престижности работы, полезности труда, заинтересованности в
качестве работы и высокого уровня знаний по специальности;
желание продолжать работать после достижения пенсионного возраста [18, c. 47].
Персонал включает всех постоянных и временных работников, работающих в
организации по найму. Кадровый потенциал определяют трудовые ресурсы, а его
структуру - состав и соотношение групп и категорий работников. Количественными
показателями трудового ресурса являются штатная, явочная и средняя численность
работников. Штатная (списочная) численность определяется количеством персонала
на конкретную дату. Явочная численность включает только ту часть списочной
численности, которая находится на работе или в командировках в день подсчета,
т.е. фактически выполняет сменные производственные функции. Средняя численность
периода (месяца, квартала, года) определяется делением суммарной списочной
численности за каждый рабочий, выходной и праздничный день этого периода на
количество календарных дней.
Изменения структуры трудового ресурса характеризуют коэффициенты его
динамики: оборота по приему и выбытию, общего оборота, стабильности,
закрепленности, текучести кадров. Коэффициенты оборота по набору и выбытию
кадров определяются соответственно делением принятых или уволенных работников
за определенный период к их средней численности за расчетный период.
Коэффициент общего оборота равен частному от деления суммы принятых и
уволенных работников за определенный период к средней численности за расчетный
период.
Коэффициент стабильности равен отношению среднесписочной численности за
расчетный период к штатной численности.
Коэффициент закрепленности равен отношению числа уволенных работников со
стажем менее двух лет к среднесписочной численности за расчетный период.
Коэффициент текучести определяется делением количества работников,
уволенных по собственному желанию за расчетный период, к средней численности за
расчетный период.
.3 Система мотивации труда и место
заработной платы в ней
Наверняка, многие менеджеры знакомы с огромным количеством различных
теорий мотивации, однако, до сих пор нет универсального подхода к этой
проблеме, хотя важность и актуальность темы очевидна.
Работу целесообразно вести по следующим основным направлениям [15, с.
34]:
оптимизация корпоративной культуры.
Начнем с материальных факторов мотивации, формирующих основу для
построения системы. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие.
Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий
социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное
вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с
конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей
организации и включает в себя системы различных премиальных выплат.
Размер базового оклада должен зависеть от двух основных факторов: уровня
позиции и конъюнктуры рынка труда. Понятие уровня позиции можно
охарактеризовать как отражение [14, с. 84]:
- совокупности знаний, навыков и определенных свойств, необходимых для
качественного выполнения работы на данной позиции;
особенностей стоящих перед работником задач (их новизна, сложность,
значимость);
его уровня в системе принятия решений (цена ошибки, степень влияния на
конечный результат, уровень риска).
Все параметры можно связать с помощью набора определенных компетенций и
рабочих стандартов, разбитых по уровням. Соотнесение квалификационных свойств,
компетентности и результатов работы конкретного работника с определенным
уровнем реализуется через систему ежегодной аттестации.
Выделение определенных уровней градации (грейдов) позволяет
классифицировать различные позиции в организации, стандартизировать и
обеспечить внутреннюю согласованность системы окладов, теснее связать ее с
качествами, необходимыми на определенных уровнях для успешного достижения стратегических
целей организации.
Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет
(медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.) [2,
с. 27]. Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных,
но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав
зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и,
часто, от сформировавшейся практики ближайших конкурентов.
Составляющие социального пакета могут варьироваться - от частичного
покрытия каких-то расходов до предоставления определенных моделей служебных
автомобилей, компьютеров, кабинета, обстановки и практикуемой некоторыми
компаниями в отношении высшего менеджмента оплаты жилья, большинства (или всех)
расходов на проживание, отпуск и т. д. При разработке данной части
материального блока следует помнить о соответствии комплекса составляющих
пакета уровням. Желательно зафиксировать его специфику для каждого уровня в
рамках единого подхода во внутренней политике (например, в транспортной
политике или политике привилегий и т. п.). Это позволит минимизировать
субъективный элемент при распределении пакета, унифицировать его элементы по
уровням [4, с. 41].
Использование постоянной части материального блока для мотивации
направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида
потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов
двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Следуя этой теории, необходимо
помнить, что факторы гигиенической группы включают в себя материальное
вознаграждение, условия работы, безопасность труда, статус (о других факторах
этой группы см. ниже). Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает
степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень
демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение
результата. Несколько перефразируя теорию можно сказать, что обладание
гигиеническими факторами делает сотрудника счастливее, но не делает эффективнее
и действеннее [11, с. 38].
Не менее важной является переменная часть материального блока. Здесь
можно выделить бонус и дополнительные премиальные выплаты. Бонус (или премия) -
это денежное вознаграждение, которое сотрудник получает за исполнение
конкретных задач, установленных для его позиции на определенный период времени
и вытекающих из стратегических целей компании. Размер и схема бонуса зависят,
прежде всего, от качества выполнения работы по показателям эффективности и
результативности (KPI - ключевые показатели эффективности). Показатели
разрабатываются для конкретной компании, подразделений и отдельных позиций
заранее, транслируя стратегические цели компании по организационным уровням.
Стратегические цели компании должны соответствовать критерию SMART и быть
специфичными, измеримыми (KPI выступают здесь критерием их достижения и
измерения), амбициозными (быть выше среднего уровня, их достижение должно
требовать от людей усилий), но реалистичными и конкретно соотнесенными с
определенными временными отрезками. В свою очередь, KPI должны быть
предварительно согласованы между держателем позиции и вышестоящим руководителем
[11, с. 45].
При разработке премиальной системы целесообразно придерживаться
нескольких основных положений [16, с. 53]:
премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы
сотрудники не воспринимали ее, как просто часть зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом
работника в результат, отражать его личные достижения (возможно, в составе
группы, отдела и т. д.);
в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод
измерения
отдачи работника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам
(рекомендуется KPI);
сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный
результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за
выполнение стандартной рутинной работы в течение определенного периода времени;
выплата премии не должна восприниматься сотрудниками, как плата за их
лояльность компании или попытка их удержать;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Бонус является очень интересным элементом мотивации, соединяя в себе
качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых
потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор -
мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда
работника. Кроме того, фактор бонуса теснейшим образом связан с ключевыми
положениями «теории ожидания» В. Врума, считавшего, что мотивация поведения
определяется тремя факторами [17, с. 28]:
- силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному
результату;
силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному
вознаграждению;
привлекательностью вознаграждения для сотрудника.
Вторым параметром переменной части материального вознаграждения являются
дополнительные премиальные выплаты, которые сотрудник может получать помимо
бонуса. К ним относятся [17, с. 39]:
- премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового
программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет
дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных
обязанностей и согласованных KPI;
премии за участие в различных целевых программах (наставничество,
инновации, рационализация и т. д.);
премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся
результаты работы за год);
премии за индивидуальные достижения (personal performance) (чаще всего
инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные
достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в
разработке каких-то программ и проектов и т. д.).
Формы дополнительной оценки могут быть различны - от дополнительных
выплат до льготного распределения акций компаний (подобная практика достаточно
широко применяется иностранными компаниями для среднего и высшего менеджмента)
и определяются бюджетом конкретных программ или проектов, но прежде всего,
мотивационной политикой компании.
Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема
карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает
целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры,
которые тесно связаны с построением системы развития персонала.
Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и
согласования руководителя и сотрудника карьерных ожиданий. Руководителю важно
понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2-3
года), в какой области он видит для себя перспективы. Он должен дать сотруднику
ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо
обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы
определить, что не хватает сотруднику сейчас, в чем его сильные стороны и где
лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или
аттестации персонала. Здесь работа над созданием «карьерного дерева»
перекликается с вопросами обучения и развития персонала.
На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и
участию в различных проектах, смежных областях и т. д., что важно с точки
зрения его развития [15, с. 42]. Вместе с тем, подобный подход демонстрирует
сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим его вопросам
роста. Но, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями
сотрудников и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.
Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом,
включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников (самих по
себе, несущих мощное мотивационное начало). Максимально объективные методы
оценки (например, ассесмент-центр), определение областей развития и составление
индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для
сотрудника подтверждением его потенциала, толчком к развитию; для окружающих -
свидетельством карьерных возможностей в компании и демонстрацией объективных
путей отбора персонала; для руководства - возможностью избежать субъективности
в выборе кадрового резерва и обвинений в применении политики фаворитизма.
Вместе с тем, руководство организации должно представлять вектор ее развития по
отношению к карьерным перспективам работников - какие вакансии должны
появляться, когда, где и как будет расти организация, какие требования
возникнут к менеджерам завтрашнего дня, исходя из выбранной стратегии и целей
развития компании и т. д.
Даже при ограниченном количестве вакансий в организации, рост ее бизнеса
несет в себе возможности качественного роста сотрудника, формально остающегося
в рамках той же позиции. Здесь вопросы карьерного и профессионального роста
тесно переплетаются и переходят в плоскость построения современной системы
развития персонала, которая тесно связана со стратегическими целями компании и
базируется на наборе компетенций, как совокупности знаний, навыков и
определенных качественных требований к кандидату на определенном уровне,
несущем выраженное мотивационное начало.
Так, ERG-теория К. Алдерфера предусматривает потребность в персональном
развитии (что соответствует, по А. Маслоу, потребностям высшего порядка -
самоуважению и самореализации), как высший уровень («взросление», «рост»)
иерархии потребностей. Роль служебного роста, как важнейшего фактора мотивации
подчеркивалась и Ф. Герцбергом [18, с. 27].
Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений.
Этот элемент проходит красной нитью через теории мотивации, начиная от
потребности высшего порядка в уважении (по А. Маслоу) и роли достижения, как
фактора-мотиватора в теории Ф. Герцберга и заканчивая выделением показателя
ориентации на достижение, как одной из ключевых мотивационных составляющих.
Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным
своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго
определенными ролями и ответственностью. Признание достижений также
соприкасается с основами «теории справедливости» С. Адамс, изучавшей представления
сотрудников организаций о том, насколько объективно менеджмент оценивает
внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками.
Работа над этим блоком должна предусматривать:
- разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;
отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях
сотрудников;
разные формы награждения (от общепринятых - Доски почета, Почетной
грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее
эффективных - оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс-центры,
билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).
Однако следует помнить об опасности создать некое «ядро» ударников,
своего рода, «дежурных» передовиков, постепенно, пусть даже заслуженно,
заслоняющих собой остальных работников. В этом случае, подобные «привычные»
лидеры производства как бы не оставляют остальным работникам шанс быть
замеченными, что ведет к демотивации последних. Разочарование в оценке своего
труда, отсутствие публичного признания и ощущение бесперспективности в этой
области может подтолкнуть людей к поиску другой работы.
Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации -
внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура - одно из
самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников [18, с. 43].
Принципиальное значение имеет не столько сама культура, формирующая
всеобъемлющий контекст внутренней жизни организации, сколько совпадение
внутренних ценностей, установок и ожиданий индивидуума с корпоративной
культурой организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы
мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель
взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты
поведения, отношение к новичкам и т. д.
Механизмы воздействия на корпоративную культуру весьма сложны, ее
изменения медленны и проблематичны, но в ее формировании можно выделить
несколько ключевых общих этапов, которые необходимо иметь в виду при работе над
системами мотивации:
определение миссии и базовых ценностей организации. Именно внимание к
миссии, донесение ее до каждого сотрудника организации, понимание целей
организации, отдела, индивидуума позволяет повысить мотивацию сотрудников.
формулирование стандартов поведения членов организации. Разработка,
своего рода, правил игры, построение ожидаемой модели поведения, следование
которой поощряется;
формирование традиций организации и ее символики. Следует отметить, что
внешняя атрибутика корпоративной культуры еще не определяет ее тип, а лишь
развивает и укрепляет лежащие в ее основе ценности, разделение которых членами
организации мотивирует их.
Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике
внимание к четырем основным моментам, указанным в статье, но не исчерпывается
ими. Нами описаны лишь основные направления работы руководителя, решившего
оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, рассматривая ее, как инструмент
повышения конкурентоспособности организации.
2. Анализ управления трудовыми ресурсами и
заработной платой на предприятии ООО «ТОМ-ТГ»
.1 Краткая характеристика предприятия ООО
«ТОМ-ТГ»
ООО «ТОМ-ТГ» - дистрибьютор кондитерских изделий (г. Екатеринбург).
Компания зарегистрирована 22 ноября 2001 года регистратором Инспекция МНС
России по Орджоникидзевскому району г. Екатеринбурга Свердловской области.
Генеральный Директор Зао "Ук Легарт" организации - Кулябин
Борис Евгеньевич.
Компания ООО «
Похожие работы на - Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК 'ЭнергоКомСистем') Курсовая работа (т). Финансы, деньги, кредит.
Реферат: Аудит, его сущность и необходимость
Реферат Комнатное Растение
Курсовая работа: Типы регулярных регуляторов. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Основание Симбирска и крестьянские войны на территории края
Реферат по теме Лицейский период в жизни и творчестве А.С. Пушкина
Изложение: Баргамот и Гараська. Леонид Андреев
Курсовая работа: Исследование особенностей судебного доказывания по делам об установлении отцовства
Контрольная работа: Работа социального педагога с беспризорными и безнадзорными детьми
Реферат: 1. 1 Понятие доходности ценной бумаги
Формирование Здорового Образа Жизни Младших Школьников Курсовая Работа
Реферат: Thoreau
Потребности Человека Реферат
Курсовая работа по теме Риторический вопрос в печатных средствах массовой информации
Отчет О Прохождении Производственной Практики Пример
Сочинение На Тему День Крестьянина
Контрольная работа: Рынок ценных бумаг
Курсовая работа по теме Формирование профессионального самоопределения у старшеклассников
Контрольная Работа За 3 Четверть Английский
Бизнес Эссе
Курсовая работа по теме Защита авторских и смежных прав
Контрольная работа: Основы логики
Курсовая работа: Автоматизированная система "Медицинские организации города"
Похожие работы на - Банковская гарантия