Анализ эффективности применения различных типов организационных структур - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Анализ эффективности применения различных типов организационных структур

Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
«Анализ эффективности применения различных типов организационных структур»
2.2. Анализ основных видов организационных структур.……………….25
3. Пути совершенствования организационных структур.
3.1. Причины совершенствования организационных структур.…………...45
3.2. Совершенствование организационной структуры ООО «КТС Запад» 50
Заключение.………………………………………………………………………56
Список использованных источников.…………………………………………..58
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Несмотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.
Целью данной работы является поиск наиболее эффективной организационной структуры управления для ООО “КТС Запад“.
На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:
- провести анализ применения различных организационных структур управления.
- определить положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры ООО “КТС Запад“.
- внести предложения по изменению организационной структуры ООО “КТС Запад“.
1. Понятие и принципы построения организационных структур управления
1.1. Понятие организационных структур
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценке соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментализации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.
Ключевыми понятиями структур управления являются: элементы , связи (отношения), уровни и полномочия .
Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:
- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления , на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия : линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [ 1 ]
На действенность и эффек-тивность организационной структуры влияют:
- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации на различ-ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем);
- уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам управления, и принципам их построения. При умелом сочетании указанных факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой су-ществует реальная и благоприятная возможность достижения высо-кого уровня эффективности производства.
1.2. Основные параметры структуры организации
При анализе организации ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами -- сложностью, степенью формализа-ции и централизации.
Сложность структуры организации считается одним из самых основных параметров струк-туры и в свою очередь определяется двумя параметрами -- диффе-ренциацией и интеграцией .
Дифференциация -- наиболее важный показатель сложности организации. Характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации.
Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразде-лений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:
- разделение по функциям -- наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов иссле-дований и разработок.
- разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов.
- разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управлен-ческого процесса в крупных организациях. Например, если орга-низация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, ко-торые достаточно самостоятельны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкрет-ного товара или услуги.
- разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зре-ния эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работаю-щей, с разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны.
- разделение по технологическому процессу воз-можно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образую-щих самостоятельные производства, и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.
Вертикальная дифференциация говорит о глубине организацион-ной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, яв-ляется показателем степени и характера контроля за действиями под-чиненных со стороны руководителей.
Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи-зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших ор-ганизаций, а в крупных организациях служит показателем слабого уп-равленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.
Степень вертикальной дифференциации определяется показате-лем, который в теории организации носит название «объем управле-ния» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зре-лости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческо-го контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качествен-ном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в орга-низации и уменьшается количество уровней управления, а, следова-тельно, издержки на управление.
Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространст-венной дифференциации свидетельствует о распределении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифферен-циации могут быть:
- количество географических точек, где располагают-ся производства и службы организации;
- среднее расстояние между расположенными по отдель-ности подразделениями организации;
- численность работников, занятых в отдельно распо-ложенных подразделениях, по сравнению с численностью админи-стративно-управленческого персонала.
При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная самостоятельность отдельных подразделений, что приводит к ослаблению кон-троля и возможностей использования властных полномочий со сторо-ны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространст-венно отделенных производств, отделов и служб.
Интеграция -- второй показатель сложности структуры организа-ции. Характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:
- количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства орга-низации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально, и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.
- нормативная основа интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, приня-тые в организации, могут быть жесткими, когда информация, переда-ваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, осно-ванный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают слож-ность организации и изменяют характер интеграции.
- характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. [ 3 ]
Степень формализации структуры организации.
Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные и неформальные с наличием элементов формальных свя-зей и др.
Формальная структура организации . Любая организация стремит-ся к формализации своей структуры. Формальная структура органи-зации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартиза-ции норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:
- обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организацион-ных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;
- иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации;
- тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;
- бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
- системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.
Подобная структура представляет собой идеальную модель управ-ления, т.е. показывает, как организация долж-на работать, как следует выполнять работу. Такая структура применя-ется в основном для решения проблем управления.
В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих и нижестоящих руководите-лей. В этой структуре запрещены горизонтальные ком-муникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обме-ниваться информацией между подразделениями без ведома вышестоя-щего руководства.
Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленчес-ких решений и, не возникает существенных побочных факторов, оказы-вающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.
Неформальная структура организации . Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производствен-ные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной ор-ганизационной структуры, например:
- неудобство использования вертикальных связей и потеря време-ни в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
- руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях. Согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении, используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффектив-ность производственного процесса;
- изначальная ориентация на статусы, а не на профессиональные зна-ния или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготов-ленных работников;
- из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организа-ции не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организа-ции).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в формальные иерархические связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры.
Неформальная структура распадается практически на две сферы -- делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Вторая сфера неформальной структуры основана на межличност-ных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприяз-ни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориенти-рована на достижение организационных целей, и ее основу составляют, прежде всего, эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. [ 4 ]
С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях. Это в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятель-ность.
Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо сво-боды при его исполнении. Т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентиру-ющих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряже-ний руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью пред-усмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.
Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и посто-янным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи-телей.
В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работни-ков, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.
1.3. Принципы построения организационных структур управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
- организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический . Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышесто
Анализ эффективности применения различных типов организационных структур курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Конспект Диссертации 7 Букв Сканворд
Реферат: Sony Vegas 90
Отчет По Производственной Практике Культура
Понятие Эссе
Курсовая работа: Конверсія як засіб словотворення в англійській мові
Контрольные Работы Огэ 9 Класс
Курсовая работа по теме Влияние вязкости растворителя на подвижность ионов сильного электролита
Сочинение по теме Апухтин А.Н.
Реферат: Drugs And Crime Essay Research Paper The
Контрольная Работа На Тему Система Координат
Реферат по теме Зарубежный опыт разрешения конфликтов в управлении
Контрольная Работа На Тему Управление Экономикой
Контрольная работа: Рентный фактор развития аграрного рынка
Магистерская Диссертация По Литературе
Экологическая Функция Государства Курсовая
Курсовая работа по теме Національний доход: суть, виробництво, розподіл і використання
Реферат: Киевская Русь 9-11 вв.. Скачать бесплатно и без регистрации
Отчет По Производственной Практике Оптовой Торговли
Реферат: Цхададзе н. В., Хан л. И
Реферат: Производные ценные бумаги 4
Характеристика и исследования международного рынка - Международные отношения и мировая экономика презентация
Информационные процессы в экономике - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника реферат
Гейзеры - Геология, гидрология и геодезия реферат