Анализ деятельности компании - Менеджмент и трудовые отношения отчет по практике
![](/file/c17a668ccb7333e986a5a.jpg)
Главная
Менеджмент и трудовые отношения
Анализ деятельности компании
Форма собственности предприятия. Основные направления деятельности. Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании. Качественный анализ персонала и системы оплаты труда. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Глава 1. Характеристика предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»
Глава 2. Анализ деятельности компании
2.1 SWOT анализ ООО «Сатурн-Р-Атлас»
2.2 Структура персонала и системы оплаты труда
Глава 3. Совершенствование управления ООО «Сатурн-Р-Атлас»
3.2 Экономическая оценка эффективности
Я проходил преддипломную практику в ООО «Сатурн-Р-Атлас», которое является подразделением компании «Сатурн-Р».
Цель практики - развитие навыков выявления проблем организаций при анализе конкретных ситуаций, разработки способов их решения и оценки ожидаемых экономических результатов от реализации решений.
Задачи практики. В ходе прохождения преддипломной практики студент должен решить следующие задачи:
1) развить и углубить свои управленческие навыки и умения:
· систематизировать и обобщать управленческую информацию, готовить справки и обзоры по вопросам профессиональной деятельности, редактировать, реферировать рецензировать тексты;
· использовать основные и специальные методы экономического анализа информации в сфере профессиональной деятельности, уделив особое внимание применению при анализе и решении управленческих проблем метода экономического моделирования;
· использовать компьютерную технику в режиме пользователя для решения экономико-управленческих задач.
2) разработать, обосновать и оценить варианты управленческих решений;
3) сформировать проект (план, программу) по реализации управленческого решения;
4) осуществить сбор материала для отчета о практике и дипломного проекта.
Глава 1. Характеристика предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»
"Сатурн-Р", Общество с ограниченной ответственностью
Компания «Сатурн-Р» уже более 20 лет является достойным представителем бизнес-сообщества Урала. Образовавшись в 1991 году, как небольшая фирма по торговле бытовой техники, сегодня «Сатурн-Р» - крупнейший холдинг Пермского края, основными направлениями деятельности которого являются:
· Продажа и сервисное обслуживание автомобилей
Представим основные достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры, характерной для ООО «Сатурн-Р-Атлас».
Представим организационную структуру предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас» на схеме (рис.1.1).
Рис.1.1 Организационная структура предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»
Достоинства данного вида оргструктуры заключаются в следующем: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.
Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.
Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:
· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании выявила следующие проблемы:
- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости
- не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;
- нечетко определен диапазон ответственности работников;
- нечетко определены связи между подразделениями;
- отсутствует формализованная стратегия развития;
- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;
- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы.
Обратимся к системе планирования ООО «Сатурн-Р-Атлас». Функция планирования в компании подразделяется на три этапа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочный план составляет и утверждает генеральный директор компании. В нем выделяются главные цели деятельности компании и определяются намечаемые конечные результаты с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Также проводится анализ всех перспективных возможностей и угроз, которые могут возникнуть как в самой организации, так и в ее окружении. Долгосрочный план составляется на 3 года. Среднесрочный план конкретизирует долгосрочный план по мере приближения очередных его этапов, а также служит ориентиром для разработки краткосрочных планов. Он составляется на 1 год генеральным директором компании, совместно с финансовым директором и руководителями структурных подразделений. Краткосрочные планы разрабатываются на основе среднесрочного плана, составляются на месяц руководителями структурных подразделений, утверждаются генеральным директором компании. Краткосрочные планы разрабатываются в каждом подразделении, они представляют собой практически производственную программу, опираясь на которую между исполнителями распределяются производственные операции.
В организации ООО «Сатурн-Р-Атлас» отсутствуют планы, касающиеся развития персонала, планирования карьеры персонала и т.д.
Отсутствие данных планов нельзя назвать минусом функционирования организации, они не являются целесообразными, учитывая, что возможности карьерного роста в компании сильно ограничены ввиду специфики деятельности компании и её небольшого размера.
трудовой качественный анализ организационный
Глава 2. Анализ деятельности компании
2.1 SWOT анализ ООО «Сатурн-Р-Атлас»
Финансирование на предприятии осуществляется тремя путями: за счет средств собственников; за счет нераспределенной прибыли; за счет банковских кредитов. Последний источник используется достаточно редко, поскольку у предприятия собственные средства.
В составе основной базы финансового анализа - финансовой отчетности (годового бухгалтерского отчета) предприятия были использованы следующие формы: форма №1 «Бухгалтерский баланс»; форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма №3 «Отчет о движении капитала»; форма №4 «Отчет о движении денежных средств»; форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ООО «Сатурн-Р-Атлас» за 2012 - 2013 гг.
1. Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг)
2. Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг)
10. Прибыль (убыток) до налогообложения
11.Отложенные налоговые обязательства
12. Текущий налог на прибыль, иные аналогичные платежи
13.Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)
На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно эффективно, выручка от реализации услуг в 2013 году по сравнению с 2012 увеличилась на 15,8%.
Таким образом, предприятие развивается, результатом его деятельности является прибыль, которая имеет устойчивую тенденцию к росту.
Чтобы оценить деятельность компании в целом, проведем SWOT анализ. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).
Таблица 2.2 Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ) ООО «Сатурн-Р-Атлас»
Возможности Компании во внешней среде
Обучение персонала у компаний-производителей;
Предприятие располагает собственными площадями.
Высококвалифицированные специалисты
Комплексность предлагаемых решений,
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
Создание нового бизнеса по аренде техники, лизинг
Создание собственного кредитного отдела
Отсутствие маркетинговой стратегии: отсутствует система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки, подарки, конкурсы
Продажа автомобилей только своей марки;
Экономический кризис, девальвация рубля
Происходит изменение политики поставщиков
Рост цен на автомобили и запчасти 40%
Снижение уровня жизни и как результат - снижение спроса
Для российского авторынка настают сложные времена. Эксперты понимают, что ажиотажный спрос на автомобили, в том числе и собранные за границей, связан с резкой девальвацией рубля. Граждане спешат во что-нибудь вложиться. Покупка иномарки -- хороший вариант. Однако повышенный спрос сейчас обернется пониженной активностью в секторе в следующем году. Продажи могут снизиться на треть, а импорт легковых машин -- вдвое, считают эксперты и участники рынка.
Даже в случае оптимистичного развития событий аналитики АА «АВТОСТАТ» прогнозируют вероятное снижение рынка по сравнению с 2014 годом (от 0 до -5%). В случае пессимистичного сценария рынок может упасть даже до «минус» 10-15%. Такая информация прозвучала только что на проходящей в Москве 6-ой профессиональной конференции «Росавтодилер-2014» в докладе директора аналитического агентства «АВТОСТАТ» Сергея Целикова [4.1]. При этом «оптимистичный сценарий» подразумевает: а) в ближайшие 6 месяцев будет найдено политическое решение по Крыму и Украине; б) цены на нефть вернутся в диапазон 100-110 USD/баррель; в) курс доллара вернется и стабилизируется в диапазоне 35-40 рублей; г) банки перестанут поднимать процентные ставки. Очевидно, что это нереальный сценарий.
По мнению аналитиков, продленная на следующий год программа утилизации в лучшем случае позволит покупателям компенсировать рост цен на отечественные автомобили, но не собираемые в России иномарки. Валютная составляющая в них слишком высока, чтобы нивелировать рост курсов валют на 50-70%.
Достаточно сложным будет в 2015 году положение дилеров. Многие из них сильно перекредитованы, а некоторые даже получали кредиты в валюте. Долговая нагрузка и жесткая позиция банков на фоне снижающегося трафика в автосалоны, скорее всего, приведет к массовым банкротствам дилерских центров и целых сетей. Эксперты не исключают сокращения числа дилерских центров на 20-25%, которых по последним подсчетам агентства «АВТОСТАТ» по состоянию на конец 2014 года насчитывалось 4075 единиц.
Возможности организации: Как отмечают эксперты, для поддержки спроса в 2015 году автоконцерны будут развивать услуги, позволяющие нивелировать возросшую цену машин. Одним из инструментов станет лизинг, аренда. С одной стороны лизинг спрос не поддержит -- его стоимость, как и автокредитования, существенно возрастет из-за резкого повышения ключевой ставки ЦБ до 17%. Однако покупателей могут просубсидировать сами автопроизводители. Необходимо развивать собственную программу кредитования, сервисные услуги.
Если же говорить об экономическом кризисе, то зачастую кризис открывает для организаций новые возможности. Главная задача - увидеть эти новые возможности, создать условия для их наилучшего использования. Но российские организации к данной ситуации подошли иначе. Большинство из них в условиях кризисных явлений решили просто затаиться, переждать "бурю", отказавшись от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса.
2.2 Структура персонала и системы оплаты труда
В целях создания благоприятных условий труда в организации предусмотрены стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. Все сотрудники ООО «Сатурн-Р-Атлас» должны нести ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников организации играет ключевую роль в успехе деятельности компании.
Инструкции по Охране Труда (ИОТ), они же Инструкции по Технике Безопасности (Инструкции по ТБ) - важнейшие документы, защищающие владельца и руководство автосервиса от возможных чрезвычайных происшествий и трагических обстоятельств в организации, которые, несмотря на их маловероятность, могут случиться даже при хорошей организации труда.
Предлагаемые инструкции по Технике Безопасности охватывают практически все виды деятельности в автосервисе и включают в себя:
* ИОТ для административно-управленческого персонала;
* ИОТ для слесаря по ремонту автомобилей;
* ИОТ для электросварщика ручной сварки;
* ИОТ по оказанию доврачебной помощи;
* ИОТ при вывешивании автомобиля и работе под ним;
* ИОТ при выполнении шиноремонтных работ;
* Форма журнала регистрации вводного инструктажа;
* Форма журнала учета инструкций по охране труда.
Инструкции составлены и оформлены по всем правилам и требованиям со стороны контролирующих органов на основе соответствующей регламентирующей документации. На основании этой же документации сделаны и образцы форм журналов для регистрации вводного инструктажа и учета инструкций по охране труда, в которых представлены обложки и шапки таблиц по форме и в последовательности, согласно действующему законодательству.
Таблица 2.3 Характеристика персонала
Менеджеры по продажам (автомобилей и запчастей)
Характеристика персонала по структуре и оплата труда представлена в таблице (табл. 2.4)
Таблица 2.4 Характеристика персонала ООО «Сатурн-Р-Атлас» по структуре и оплата труда
Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Сатурн-Р-Атлас».
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
- Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности ООО «Сатурн-Р-Атлас» (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другим сотрудникам проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, администраторы, секретарь, техперсонал, мойщицы. Оплата труда этого персонала не ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада. Рабочий день нормирован.
- Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы
Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью
Фиксированный оклад обеспечивает зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада.
Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован.
- Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана
Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.
Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.
Итак, численный состав организации составляет 42 человека.
Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников.
Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.
Для ООО «Сатурн-Р-Атлас» характерна высокая текучесть кадров. Так, в течение года обычно увольняют по разным причинам 5 человек, что составляет 12% от общей среднесписочной численности работников.
Далее представлен анализ текучести кадров за период 2011-2013 гг. (табл.2.5). Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывался как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:
Таблица 2.5 Анализ текучести кадров в «Сатурн-Р-Атлас»
Списочная численность на начало года, чел.
Списочная численность на конец года, чел.
- за нарушение трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности.
Среднесписочная численность за период, чел.
- Коэффициент текучести кадров по организации, %
Анализ таблицы 2.5 показывает, что списочная численность работников достаточно стабильна. Число уволенных по собственному желанию является достаточно стабильным и составляет 4-5 человек.
Причинами высокой текучести кадров могут быть: неудовлетворительные условия труда; несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования); несоответствие работника выполняемым функциям; другие причины.
В 2013 г. было проведено анкетирование персонала по поводу удовлетворенности условиями труда для выявления проблемных зон. С этой целью была разработана анкета (Анкета, Приложение).
По результатам опроса работников можно сделать следующий вывод:
Хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность услуг (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс (0,64) соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено наличием кризиса в стране.
По результатам анкетирования выяснилось, в частности, что люди гордятся работой в ООО «Сатурн-Р-Атлас», и, как правило, довольны взаимоотношениями с непосредственным руководством. К сожалению, меньше всего баллов получила возможность карьерного роста - такова уж специфика предприятия.
К недостаткам в системе мотивации в ООО «Сатурн-Р-Атлас» можно отнести то, что система материальной мотивации в большей степени ориентирована на основных работников, а остальные получают фиксированный оклад. Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.
Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании. Для этого можно создать стенд, где в конце каждого месяца по представлению руководителей подразделений будет кратко охарактеризованы результаты работы непосредственных подчиненных, как положительные, так и отрицательные. Таким образом, работники всегда будут знать о заслугах, достижениях коллег и неудачных моментах в их работе.
Качественный анализ персонала ООО «Сатурн-Р-Атлас».
Требования к профильному образованию, опыту работы и квалификации высоки у специалистов по продаже автомобилей, ремонтного центра, а также у менеджеров высшего звена.
Все менеджеры высшего звена компании - специалисты с высшим образованиями и большим опытом руководства и работы по профилю деятельности. Профильное образование и опыт работы - обязательные требования в компании при приеме на работу. Менеджеры по продажам проходят регулярные тренинги.
Глава 3. Совершенствование управления ООО «Сатурн-Р-Атлас»
В ходе исследования выявлены следующие проблемы:
- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости
- не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;
- нечетко определен диапазон ответственности работников;
- нечетко определены связи между подразделениями;
- отсутствует формализованная стратегия развития;
- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;
- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы
Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:
- повысить эффективность работы руководителя
- укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;
- устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;
- создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства.
- Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.
- Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании.
Для того чтобы работать эффективно, современные руководители должны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть руководители всегда должны быть способны ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа? Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, должны проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.
Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир "Стремление к постоянному поиску улучшений в работе". Это касается как собственной работы, так и работы подразделения и организации в целом. Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время в большинстве российских компаний модель управления остается прежней, несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.
Практика показывает, что рассчитывать на хорошие результаты можно лишь тогда, когда управленческие знания повышает значительная доля руководящего состава компании.
Рост уровня управленческих знаний руководителей на всех уровнях управления заметно повышает качество управления в этих компаниях.
На сегодняшний день мы можем зафиксировать ряд позитивных тенденций. Все больше российских компаний начинают обучать своих руководителей управленческим знаниям, причем не отдельных руководителей, а целые управленческие команды. Лучшие компании пришли к использованию модульных программ подготовки руководителей (это обычно 5 - 6 модулей). Обучение по каждому из модулей занимает 3 - 5 дней. Учеба предполагает и подготовку слушателями самостоятельных работ, в которых они должны показать, как полученные знания могут быть использованы в практике работы.
Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25 - 30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого - заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).
Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций.
Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.
Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций.
Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.
То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.
Такое явление, как организационная культура, одно из этих необходимых условий. Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искреннее стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция.
Большинство российских компаний не имеет четкого алгоритма принятия управленческих решений по факту выявления проблем, недочетов, снижающих эффективность работы. Проблемы видим, но годами ничего не делаем для их решения.
Как бы хорошо мы ни учили наших руководителей, они сами по себе, только в силу своей возросшей управленческой грамотности лучше работать не станут. Невостребованность знаний, которые руководители получают и по программам МВА, и в рамках долгосрочных и краткосрочных программ обучения, - это страшная беда российского бизнеса.
Деньги, затраченные на обучение, летят на ветер. Что делать? Изменить требования к работе руководителей. Не просто переписать должностные инструкции, а реально начать выстраивать управление организацией на принципах эффективности и развития. А работу руководителей ежегодно оценивать именно в этом контексте.
Направления повышения эффективности управления персоналом
Структура персонала: численность, квалификационная и возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, потенциалу развития, ролевому статусу в организации и ее подразделениях
Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, информация о результатах его обучения, деловая оценка (аттестация)
Планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала
Организационная структура: формальная иерархия и неформальные структурные группы
Схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи
План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления: стиль руководства, социально- психологический климат, удовлетворенность трудом
Методы социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации
Предприятие может быть эффективным при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению деятельности, качества продуктов и удовлетворенности клиентов.
3.2 Экономическая оценка эффективности
Основной целью любой из вышеперечисленных форм совершенствования управления организации является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности, который пока
Анализ деятельности компании отчет по практике. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа по теме Организация труда в цехе кулинарии и полуфабрикатов на ОАО 'Могилевский мясокомбинат'
Реферат по теме Организация нотариата в России
Реферат: Gdp Essay Research Paper The current state
Реферат по теме Эстетика и удобочитаемость шрифта
Дипломная работа по теме Трансформационные процессы в провинциальной системе народного образования второй половины XIX - начала XX веков (на материалах Смоленской губернии)
Реферат: по истории
Сочинение На Тему Лермонтов
Контрольная работа: Теория организации Луганского областного медицинского училища (ЛМУ)
Контрольная работа по теме Региональная экономическая политика на примере АРК
Дипломная работа по теме Діти з девіантною поведінкою як об’єкт соціальної роботи (на прикладі м. Запоріжжя)
Дипломная работа по теме Использование межпредметных связей при изучении композиционных электроактивных материалов в курсе магистратуры
Контрольные Работы По Матанализу 1 Курс
Управление мотивацией персонала
Реферат: Банки - основа рыночного хозяйства
Курсовая работа по теме Семья и семейное воспитание ребенка как педагогическая проблема
Сочинение Чему Может Научить Романа Дубровского Пушкин
Реферат: Теплогенераторы для подогрева воды. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Организация учебной деятельности с учетом особенностей различных типов темперамента подростков
Курсовая работа по теме Использование маршрутизаторов с поддержкой технологии NAT в сетях TCP/IP
Курсовая работа по теме Маркетинговые исследования рынка услуг сотовой связи г. Новосибирска
Загрязнение поверхностных и подземных вод Восточного Казахстана - Геология, гидрология и геодезия презентация
Маркетинг территории в условиях кризиса (на примере Шадринского района Курганской области) - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Анализ патологических отклонений формы стопы и способов их компенсации - Медицина курсовая работа