Alibaba

Кто завладеет Китаем – завладеет миром

Мэри Микер теперь рассматривала Китай как следующий большой шаг. По ее собственным словам, выбрать правильную китайскую компанию для ставки в этой игре было непросто, так что она рекомендовала инвесторам вкладываться в компании Силиконовой долины, у которых есть выход на Китай: «И Yahoo, и eBay играют интересные роли на китайском рынке, поэтому наша позиция незамысловата: единственный способ добиться успеха на китайском рынке – это завладеть Yahoo или eBay». В отчете цитировались слова Уитмен: «Кто завладеет Китаем – завладеет миром».

То, как Мэри Микер поддерживала Мег Уитмен, включая и то, как она поощряла ее стратегию по Китаю, помогло поднять цену акций eBay на 80 % в 2004 г. Но растущая оценка ее стоимости повлекла за собой и растущие проблемы для компании. Серия резких подъемов комиссионных вызвала протесты продавцов виртуальных магазинов, десятки тысяч из них объединились против FeeBay и GreedBay.
[32]

Количество жалоб достигло апогея в феврале 2005 г., когда eBay повысила комиссию почти на 3 %, то есть до 8 %, на международную торговлю. Но Уитмен сохраняла оптимизм: «О eBay-сообществе нужно знать следующее… то, что люди открыто и с легкостью выражали свое мнение с первого же дня». Тем не менее она допускала, что недовольные продавцы «начинают выражать его гораздо более громко, чем раньше».

Китай стал удобным способом отвлечь инвесторов от «проблем дома». Хуже было то, что до укрепления компанией своего положения позиция «мы завоевываем Китай» и в eBay, и в недавно приобретенном ею бизнесе – PayPal обеспечила своего рода коллективное отрицание, даже когда появились признаки того, что дела идут не так, как планировалось. Китай считался настолько важным, что управленцы, стремясь представить вниманию Уитмен и других руководителей высшего звена красивую картинку, убеждались, что все выглядит замечательно в PowerPoint и звучит гладко по конференц-связи, однако благодаря собственным ошибкам eBay, а также шагам конкурента Alibaba слова все больше и больше расходились с делом.

Самой большой ошибкой eBay стало неверное восприятие культуры Китая. Позиция «оставим это экспертам» дезорганизовала изначальную команду EachNet в Шанхае, когда туда стали перенаправлять руководителей eBay из штаб-квартир в Сан-Хосе и других частей империи eBay. И не важно, насколько хорошим специалистом был перенаправленный сотрудник, большинство из них не говорили на китайском языке и сталкивались со сложной задачей – понять местный рынок. Ключевые сотрудники команды EachNet начали уходить из компании. Из опросов, проведенных при увольнении, становилось понятно, что причины ухода этих сотрудников заключались в том, что Сан-Хосе больше не задействовало их во время принятия ключевых решений. eBay прислал некоторое количество руководителей родом из Китая, но большинство из них учились и работали в США так долго, что непонимание и трения с местной командой все равно имели место. EachNet оказалась в невыигрышном положении по отношению к команде Taobao, на 100 % состоявшей из местных жителей.

Упомянутые проблемы нашли отражение и в дизайне двух конкурирующих сайтов. eBay пыталась быстро сделать сайт EachNet похожим на свой основной глобальный сайт: поменять распределение продуктов по категориям, изменить его дизайн и функциональность. Это вызывало трудности не только у покупателей, но и у ряда важных продавцов, которые в какой-то момент увидели, что важные для них китайские учетные записи были удалены. Вместе с аккаунтами исчезла и связанная с ними торговая история, и им приходилось подавать заявки на новые имена в новой для них форме на непривычной международной платформе. Что еще хуже, на китайском сайте eBay не было номера телефона клиентской поддержки. Данный сайт создавался по аналогии с основным американским сайтом компании, и местным пользователям он казался «пустым» и чужим по сравнению с китайскими интернет-ресурсами.

В дизайне сайта важно учитывать культурную составляющую. На Западе такие сайты, как, например, Google, становились популярными благодаря чистым линиям и отсутствию лишних деталей. Но на массовом рынке китайских интернет-пользователей, привыкших к всплывающим окнам и плавающим баннерам, американский стиль оформления казался слишком статичным и скучным. Популярные китайские сайты обычно плотно нашпигованы информацией и графикой, они требуют долгой прокрутки для того, чтобы увидеть всю страницу целиком. С такой точки зрения Taobao был сайтом, созданным китайцами для китайцев. И это работало.

Но найти связь с пользователями Taobao помогла не только графика. Компания структурировала сайт как местный базар. Она даже внедряла новаторские идеи: например, позволяла указать пол пользователя и показывать товары, наиболее релевантные его интересам. Дизайн сайта делает его виртуальным потомком оптового рынка Иу, где Джек и другие предприниматели провинции Чжэцзян черпали свое вдохновение. Основатель другого предприятия в сфере электронной коммерции объяснял: «Если вы идете на Иу, вы можете заказать всего три пары обуви. Одна фабрика специализируется на подошвах, другая – на верхней части, еще одна фабрика или, возможно, даже небольшой поселок специализируется на шнурках. Taobao использовал эту особенность мелких торговцев, чтобы делать деньги».

Для компаний вроде eBay и Amazon их опыт в США и на других западных рынках в данном случае оказался практически бесполезным. «Электронная коммерция в Китае очень странная, – продолжает основатель конкурирующего предприятия. – Она началась с модели c2c (consumer-to-consumer, от клиента к клиенту) и с нестандартизированных продуктов. В отличие от Amazon, вопреки распространенному мнению о том, что нужно начинать со стандаризированных продуктов – например, с книг. Чем больше стандартизировалась цепочка поставок, тем выше становились барьеры для интернет-продавцов. Все мелкие семейные магазинчики, торгующие нестандартными продуктами, более сговорчивые, более гибкие в поставке товара. Это уникальная черта Китая. Отсутствие национальной цепочки поставок снимало барьеры, которые существуют на Западе, что позволяло частным лицам получать прибыль. Начиная с с2с, это сделало ценовой фактор очень привлекательным. Частники могут быть счастливы заработать даже пять

mao
(менее 1 американского цента) на распродаже».

Снова благодаря своим чжэцзянским корням Taobao перехитрила eBay, поскольку лучше понимала китайских торговцев, для которых место на сайте было бесплатным с самого начала. Точно так же, как бесплатные объявления являлись основным принципом на b2b-сайте Alibaba.com, это стало ключевым конкурентным оружием Taobao.com. Покупатели ничего не платили за регистрацию и сделку; продавцы ничего не платили за регистрацию, публиковали объявления о своей продукции или продавали онлайн.

EachNet начала с бесплатных объявлений, но столкнулась с постепенно меняющимися ценами в августе 2001 г. и на следующий год начала брать плату за объявления продавцов, добавляя комиссию ко всем сделкам. Это привело к резкому сокращению количества аукционов на сайте, но, учитывая состояние венчурных рынков, в руководстве EachNet чувствовали, что выбора у них нет. Решение начать взимать плату – важная составляющая модели eBay, как это ни парадоксально, подпитывала ее интерес к покупке EachNet. Но как только eBay обрела значимость в Китае, она начала продвигать комиссии гораздо более агрессивно, чем Бо и его команда. Вице-президент eBay по международному маркетингу Билл Кобб так говорил об этом: «Мы в основном заинтересованы в обеспечении себе долгосрочной перспективы. У нас есть ключевой формат eBay – плата за публикацию объявления, плата за конечную стоимость и плата за дополнительные услуги – правда, на более низком уровне».

Тем временем решение Taobao не взимать плату несло в себе риски, поскольку заставляло искать другие способы получения доходов, особенно в условиях роста популярности сайта и, как следствие, повышения затрат на его обслуживание. Но возможность бесплатного пользования сайтом как для покупателей, так и для продавцов оказалась ключевым фактором, обеспечившим Taobao победу над eBay. Исследования, в которых проанализированы суммы транзакций на Taobao за более чем десять лет, указывают, что на раннем этапе развития компании привлечение продавцов, не желавших платить за обслуживание, было более важным, чем привлечение покупателей. Популярность Taobao подогревалась «цепочкой везения»: чем больше продавцов и товаров находилось на сайте, тем больше туда приходило покупателей, что, в свою очередь, привлекало еще большее количество продавцов и товаров и т. д.

Кроме популярности среди клиентов отсутствие платы за услуги оградило Taobao от постоянной проблемы, заботившей с самого начала EachNet: последняя беспокоилась о том, как не дать поставщикам и потребителям использовать сайт только в качестве места для знакомств и проведения сделок офлайн или же другими способами, избегая уплаты комиссии. Taobao не брал плату за сделки, следовательно, посетителям сайта не было смысла искать обходные пути. Напротив, Taobao активно поощряли коммуникации между сторонами сделки: вводила доски объявлений и начиная с июля 2004 г. запустила встроенный чат – к сожалению, на английском языке – под названием AliWangWang. Покупатели на сайте используют его, чтобы торговаться с продавцами, что хорошо вписывается в культуру Китая. Коммуникация – ключевая составляющая торговли, но пользователи eBay испытывали затруднения при общении с продавцами.

Разработанный при содействии пользователей Taobao, AliWangWang является одним из первых примеров так называемой потребительской инновации, которой сейчас уделяют большое внимание успешные технологические компании в Китае. Например, популярный продавец мобильных телефонов Xiaomi использует для своих новых предложений и характеристик продуктов идеи, которые предлагают члены сообщества его поклонников.

На сегодняшний день AliWangWang является популярным сервисом на Taobao. Он позволяет покупателям поддерживать свой индивидуальный список поставщиков (один, скажем, для косметики, другой – для детских товаров), которые круглосуточно готовы исполнять заказы клиента. Клиентский сервис на Taobao настолько хорош, что бывает даже избыточен. Покупка на Taobao часто сопровождается шквалом сообщений в AliWangWang, серией взаимных виртуальных любезностей между продавцом и покупателем, и в итоге закончить такой диалог может оказаться довольно затруднительно.

Решение eBay в сентябре 2004 г. заставит многих пользователей EachNet уйти. Руководство eBay в Сан-Хосе вознамерилось «перенести» китайский сайт в США. Вместо того чтобы размещать сервер сайта поблизости от клиентов, то есть в Китае, компания перенесла его в Штаты. В Интернете нет границ, и то, где размещены серверы для сайта, не должно иметь значения. Но у китайского Интернета границы есть. Сегодня китайское правительство активно продвигает свое видение «независимости Интернета» по всему миру – это отказ от идеи, что виртуальные границы государства должны быть менее значимы, чем его реальные физические границы. В Китае следствием длительных попыток правительства построить и развить проект «Золотой щит», или «Великий китайский файрвол», часто является то, что сайты, которые хостятся за границей, загружаются гораздо медленнее, чем те, которые хостятся в самом Китае. Весь интернет-трафик сайтов, расположенных за границей материкового Китая, должен пройти через серию «проверочных пунктов», где информационные запросы «просеиваются». Это делается для гарантии того, что иностранный сайт не содержит материал, который китайское правительство считает неподходящим, в том числе информацию о трех Т: Тибете, Тайване и площади Тяньаньмэнь. Эти и другие «неподходящие» темы – например, беспорядки в Синьцзяне – считаются причиной блокировки Китаем некоторых всемирно популярных сайтов: Twitter, YouTube, Facebook и даже иногда Google.

В электронной коммерции и онлайн-шопинге подобные темы обычно не задействованы, но «Золотой щит» часто может отыскать или заблокировать даже безобидные запросы и активность. Например, как только eBay перенесла серверы за пределы Китая, пользователь, у которого в его имени на сайте было число 64 или 89, мог потерять доступ к своему аккаунту или вообще не мог выйти в Интернет: причина заключалась в том, что обе этих цифры автоматически попадают под цензуру в Китае в рамках попытки блокировать любые упоминания о событиях на площади Тяньаньмэнь, произошедшие 6 апреля 1989 г. или 4 июня 1989 г.

У eBay существовали определенные причины на перенос серверов. Бизнес в Китае рос, и разработчики в Сан-Хосе волновались, справится ли с этим платформа, созданная в Шанхае. Оказалось, что EachNet создала надежную технологию, позволяющую наращивать мощности в сто и более раз (масштабироваться). Но после того как сайт несколько раз вышел из строя, что навредило его репутации, eBay стала усердно думать, как сделать платформу стабильной. Тем не менее eBay продолжала «переселяться» из Китая. Компании слишком трудно было отказаться от заманчивой идеи создать универсальный сайт для всего мира с унифицированным набором опций.

Некоторые руководители высшего звена eBay пребывали в уверенности, что «миграция» – это ошибка: компания уже наблюдала ее негативные последствия на примере Тайваня. Но менеджеры в Сан-Хосе, зацикленные на «переезде», не позволяли менеджерам из Тайбэя обмениваться опытом с командой из Шанхая.

Как и предсказывалось, стоило китайскому сайту переехать, это катастрофически повлияло на трафик EachNet: он резко упал. Клиенты в Китае столкнулись с длительными задержками и тайм-аутами на сайте. Почему они должны были ждать, пока заработает eBay в Китае – сайт, который брал комиссию, – когда работал абсолютно бесплатный и мгновенно загружающийся Taobao?

Переезд дорого обошелся eBay еще и потому, что компания обычно проводила техобслуживание своих серверов каждый четверг в полночь по времени Западного побережья – до пятничного пика трафика. Но это означало сбой в работе сайта во время пика трафика в Китае, который опережал Сан-Хосе на пятнадцать часов. EachNet пыталась скорректировать графики, но безуспешно.

Таким образом, Мег Уитмен сделала Китай ключевым направлением для eBay. Но когда из-за переноса серверов трафик в Китае резко упал, никто ей об этом не сообщил. Она узнала о случившемся только месяц спустя, во время поездки в Шанхай, и была вне себя от того, что ее не информировали вовремя.

Ситуация в Китае постепенно, но решительно выходила из-под контроля eBay. Когда сайт перенесли в США, все заявки на модификации от инженеров в Китае накапливались в системе, которая в компании называлась системой train seat – то есть дословно «место в поезде». Отделы подтверждали свои заявки на изменения, и они, как на конвейере, выстраивались и образовывали train of needs, дословно «поезд запросов». Изменение одного слова на сайте занимало девять недель. Изменение одной опции – год.

Как же eBay могла быть такой неэффективной? Этому есть два объяснения. Первое: компания являлась монополистом в Штатах, что сделало ее излишне самонадеянной. Второе: несмотря на ауру Силиконовой долины, eBay никогда не была особенно сильна в технологической стороне вопроса. Один из ее руководителей публично заявил: «Даже обезьяна могла бы управлять такой компанией». После компрометирующих сбоев в работе сайта стало понятно, что стабильность и процесс важнее технологии.

Когда на сцене появился Taobao, система train seats быстро запустила крушение поезда. Руководители EachNet отчаянно пытались предупредить руководителей высшего звена в Сан-Хосе об опасности, но безрезультатно.

Taobao обладала рядом преимуществ, но Alibaba не могла поверить своей удаче, когда неспособность eBay, этой якобы всемирно известной компании, завоевывать рынок стала очевидна. Джек сравнивал неуклюжий подход eBay с полетом огромного авиалайнера: «Глобальная технологическая платформа звучит здорово, как и лететь на Boeing 747 здорово. Однако если аэропортом является школьный двор, то приземлиться невозможно. Даже если ты хочешь просто поменять кнопку, тебе необходимо поставить об этом в известность, скажем, четырнадцать человек».

Восемь лет спустя Мег Уитмен, находясь уже на новой должности CEO Hewlett—Packard, оглядывалась назад, на это фиаско, и сокрушалась об ошибках eBay в Китае. «Надо иметь набор продуктов, созданный китайцами специально для данного рынка. Это не тот рынок, где можно взять продукт или систему, которые работали в Европе или США, и просто экспортировать их в Китай».

Она также признает, что перенос сайта стал смертельным ударом eBay по своим китайским амбициям: «Мы сделали одну большую ошибку. Мы должны были оставить EachNet на его собственной платформе в Китае. Вместо этого мы разместили EachNet на глобальной платформе eBay, потому что последняя работала везде. Она работала в Западной Европе, везде… Мы покупали все эти малые аналоги eBay и, как правило, перемещали их на одну общую платформу, у которой была масса преимуществ. Это стоимость. Это скорость выхода на рынок, потому что, когда ты выкладываешь на сайт опцию «купить это сейчас», ты можешь сделать это для тридцати стран единовременно, а не по очереди. Но мы допустили ошибку с Китаем».

Уитмен отдает должное достижениям Alibaba в разработке Taobao, который делали, ориентируясь на потребности местного рынка: «У них была уникальная китайская платформа; они, кстати, на протяжении многих лет не брали никакой платы с пользователей, и они сделали нас».

После того как Бо подал в отставку, eBay пыталась найти ему замену и сменила ряд генеральных директоров: от Джеймса Чжэна до Мартина Ву, американца тайваньского происхождения, пришедшего из Microsoft China. Последний продержался всего 12 месяцев.

Уитмен сегодня сожалеет о том, что компания тогда потеряла предпринимателя, основавшего EachNet: «Что бы я сделала по-другому, так это оставила Бо Шао в компании, сохранила бы 30 % акций, которыми мы изначально владели, и позволила ему продолжать свое дело».

Чувствуя замешательство eBay в Китае, Джек продолжал гнуть свою линию. В сентябре 2004 г. на четырехчасовом собрании, проходившем на стадионе в Ханчжоу по случаю празднования пятого дня рождения Alibaba, Джек собрал все две тысячи сотрудников компании, включая быстро растущую команду Taobao, которые держали флаги с изображением муравья – символом Taobao. Муравей олицетворял идею о том, что даже самые маленькие существа могут одолеть своих врагов, если будут работать сообща. Собравшаяся на стадионе толпа людей взялась за руки и спела песню

True Heroes
(«Настоящие герои»), в которой говорилось: «Ты должен пройти через грозу, чтобы увидеть радугу, невозможно добиться успеха без труда». Данные слова являлись отсылкой к трудному периоду, связанному со вспышкой вируса SARS, который пришлось пережить собравшимся. За этим последовало: «Муравьи, объединившись, могут победить слона», после чего все отправились на дискотеку, где Джек танцевал в баре до рассвета.

Слоном, главной проблемой и основным врагом компании, была, безусловно, eBay. С того момента, как Джек задумал Taobao, он неустанно следил за действиями американской компании. В комментарии Джека журналу Forbes в 2005 г. он произнес свои известные слова: «eBay можно назвать акулой в океане, но я – крокодил в реке Янцзы. Если мы сражаемся в океане, мы проиграем, но если сражаемся в реке, победим мы».

Таким образом, обстоятельства складывались против eBay. В 2003 г. ее доля рынка составляла 90 %, но в течение следующего года сократилась в два раза, и она уже совсем не намного опережала Taobao.
Кроме того, у eBay была еще одна проблема – онлайн-платежи.

18 октября 2003 г., всего через пять месяцев после запуска Taobao, Alibaba запустила Alipay – свой собственный сервис совершения платежей. Хотя он был еще очень примитивен и напоминал журнал учета заказов пользователей на самой ранней стадии три года назад, Alipay сразу стал пользоваться успехом у клиентов.

Люси Пэн, сооснователь Alibaba, сегодня является CEO Ant Financial, дочерней компании, которая занимается сервисом Alipay. В 2012 г. на дискуссии, которую я для нее модерировал в Стенфордском университете, она говорила о запуске этого сервиса следующее: «Простая модель [депонирования] обеспечила на ранних стадиях надежную схему для онлайн-шопинга. Это была очень примитивная модель… На первых порах работы сервиса Alipay в одном отделе стояла факс-машина, и, после того как клиенты переводили деньги через банки или почту, им требовалось отправить в Taobao банковские квитанции по факсу. После этого мы их перепроверяли и подтверждали».

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь