700 сотрудников Tesla уволены после Performance Review

Tesla уволила 700 сотрудников после того, как измерила их эффективность. Об этом в октябре 2020 сообщило онлайн-издание MC Today и ряд других СМИ. Руководство компании приняло нашумевшее решение на основе данных, полученных с помощью метода измерения производительности (Performance Review), распространённого во многих мировых компаниях. 

 Отношение к Performance Review в HR до сих пор спорное: многие специалисты считают, что метод не только не работает, но даже вредит компаниям. В чём состоит реальное назначение измерения эффективности? Нужно ли его проводить, чтобы очистить компанию от неэффективных работников и может ли этот метод работать иначе? 

Что такое Performance Review?

Это подход в оценке персонала, который позволяет измерить продуктивность каждого сотрудника вашей компании: своего рода многосторонняя ретроспектива, которую раз в полгода-год применяют многие известные мировые бренды. 

Традиционно Performance Review состоит из:

• self review – самостоятельной оценки сотрудника, что полезного он сделал для компании в целом и для своего отдела / направления за период,
• обратной связи коллег и руководителей – с помощью импульс-опросов и опросов 360,
• составления рейтингов по профессиональным навыкам, активности, вовлечённости в процессы компании, личному вкладу в прибыль и многим другим показателям,
• составления индивидуального плана развития на следующий год, квартал или иной период.

В классическом понимании Performance Review состоит из таких частей:

• self review – это когда сотрудник описывает, что он полезного сделал для проекта, компании за период;
• оценка сотрудника коллегами, лидером и руководством, с помощью обратной связи– что-то наподобие оценки 360;
• формирование оценок в рейтинги по разным критериям – например, профессиональные навыки и способности, вклад в прибыль компании, отношение к корпоративной культуре компании и многие-многие другие;
• составление индивидуального плана развития на следующий год, квартал и так далее.

Затем, пройдя все эти процедуры, сотрудника поощряют или увольняют, пересматривается карьерный рост. Это инструмент, помогающий принимать решения открыто, как в Tesla в 2017 году – 700 сотрудников покинули компанию после обзора продуктивности. 

Если подытожить, Performance Review – это инструмент не только оценки продуктивности, но и инструмент открытости ожиданий компании и сотрудника.

А как обстоят дела с этим "треугольником" в известных компаниях?

На данный момент вокруг ценности Performance Review идут споры. И существует несколько противоположных мнений – так ли этот метод оценки необходим. 

Deloitte подсчитали, что они тратили на Performance Review 2 000 000 часов в год и результаты не конвертировались в ожидаемую выгоду, скорее наоборот – воспринимались как дополнительная и никому не нужная бюрократия. 

И в последние годы уже как минимум 30 компаний из списка Fortune 500 отказались от него в классическом проявлении. Но есть и компании, которые не считают, что отказ от этой методики сделает жизнь лучше. Все едины в одном – нужна трансформация Performance Review.

Компании поняли, что гораздо больше пользы приносит обзор эффективности работы сотрудников на краткосрочной дистанции – например, месяц, три месяца. 

По нескольким причинам:

• Обратная связь, которая дается вовремя. Например, человек сделал какой-то ценный вклад в развитие продукта – его тут же оценили. А не через восемь месяцев, когда этот вклад уже и подзабылся или не так актуален. Вовремя оцененное достижение – это дополнительная мотивация.
• Обзор производительности в краткосрочном периоде помогает корректировать развитие команд, отдельных сотрудников, направляя в нужное для компании русло. И не будем скрывать, что помогает принимать решения по увольнению, предотвращая потери компании в будущем.

То есть изменение временной механики этого инструмента помогает держать всех в тонусе ответственности за то, чем занимаешься. И у тех, кто откладывает развитие проекта на последний месяц перед отчетом, не будет шансов демотивировать тех, кто приносит пользу уже сейчас.

И еще один нюанс. В мировой практике Performance Review иногда используют для того, чтобы бороться с судебными исками от «несправедливо уволенных» сотрудников:

«Традиционные корпоративные обзоры эффективности основаны часто на страхе судебных разбирательств. Теория заключается в том, что, если вы хотите от кого-то избавиться, вам нужен бумажный след, документирующий историю плохих достижений». Патти МакКорд, ex-HR в Netflix

А дальше пройдемся по конкретике.

Как изменились Performance Review в компаниях

В Google практика управления эффективностью работы сотрудников состоит из следующих инструментов:

• Ежегодный обзор эффективности, то есть Performance Review (включая контрольную точку в середине года).
• Ежемесячные проверки производительности – часть регулярных встреч 1:1, которые также включают другие темы, такие как развитие карьеры, коучинг, личные проблемы и так далее.
• Опрос вовлеченности Googlegeist – ежегодный опрос сотрудников Google, на котором они оценивают руководителей и удовлетворение работой в целом. Кстати, более 90% «гуглеров» заполняют Googlegeist;
• Ежегодный обзор обратной связи, аналог анкеты 360, который основан на Google Project Oxygen.
• OKR, или цели и ключевые результаты, вариант управления по целям.
• Меритократия, или неравная компенсация людям, основанная на их проделанной работе (личный вклад в продукт), через бонусы, гранты, акции и призы.

Годовой цикл обзора Performance Review в Google состоит из двух частей: «предварительного просмотра» в конце первого семестра и полного обзора, который происходит в период с октября по ноябрь одновременно с процессом сбора обратной связи.

А вот в Netflix давным-давно отказались от ежегодных обзоров Performance Review и сократили их до простой формы 360-анкетирования – сотрудников просили определить,что коллегам следует прекратить, начать или продолжить делать.

А анализ эффективности по ключевым направлениям проводят с помощью улучшенной системы аналитики для измерения производительности.

Adobe отказалась от формата масштабного Performance Review один раз в год, когда подсчитала, сколько часов уходит на эту бюрократию, и заметила, что продуктивность сотрудников увеличивается в основном к концу года, перед грядущим Review.

Вместо этого они сделали упор на корректировке целей в течение маленьких периодов (три месяца, месяц), непрерывном процессе обратной связи с сотрудниками, отменили рейтинговую систему, по которой принимают решение о зарплате на ближайший год – сделали подход к зарплате индивидуальным по результатам работы.

Facebook провел опрос среди своих сотрудников и выяснил, что 87% из них хотят сохранить оценку эффективности. 

И компания открыто заявила о том, что все-таки не стоит убивать систему Performance Review, так как она обеспечивает справедливость, прозрачность и развитие. Поэтому Facebook по-прежнему использует все процессы классической методологии оценок Review.

«Реальность такова, что даже когда компании избавляются от оценок производительности, рейтинги все еще существуют. Сотрудники просто не могут их видеть. Рейтинги проводятся субъективно, за кулисами и без участия оцениваемых людей». Лори Голер, глава HR-департамента Facebook

Если выделить общее по компаниям, то оценка продуктивности Performance Review трансформируется по таким направлениям:

• краткосрочный период (один, три месяца, квартал);
• упор на обратную связь вовремя, я бы даже сказала на постоянный процесс обратной связи;
• индивидуальный подход – отходим от шкал, рейтингов и тому подобного;
• меньше бумажек и отчетностей – больший упор на оценку конкретного результата.

В общем, как вы понимаете, проблема любовного треугольника продуктивности всегда стоит на приоритетных позициях в компаниях. И не важно, ваша компания – амбициозный стартап или мировой гигант с многолетним опытом.

Нужен ли Performance Review? Да. Только важно настроить его процесс так, чтобы он приносил максимальный профит.