Фазы операционных проектов

Во внедрении операционных проектов есть некоторая логика, придерживаясь которой мы сможем четко поставить цель и отслеживать продвижение к ней.

Я часто вижу некоторый firefighting - т.е. стремление команд операционных улучшений стараться бороться “за все хорошее против всего плохого”, но все-таки предпочитаю навязывать последовательный подход.

Фазы операционных проектов, такие как диагностика, внедрение, поддержка и периодический аудит, играют важную роль в достижении поставленных целей. На каждой фазе мы уделяем необходимое внимание и ресурсы, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта. Собственно, меняются на каждой фазе и требования к консультантам и набору навыков производства.

Пред-диагностика

Очень часто проект начинается с визита или пред-диагностики. Нужно понять, сколько ресурсов понадобится, чтобы оценить все предприятия, понять примерные приоритеты и гипотезы.

Мы часто делаем ее в следующем виде:

• Оффлайн (визит 1-2 консультантов на 2-5 дней с опросом персонала, анализом данных)
• Онлайн (серия онлайн интервью с менеджментом)

На этой стадии важно определиться с примерным размером приза и убедиться, что у всех заинтересованных сторон есть ясное понимание того, что нужно достичь и какие ресурсы потребуются для этого. Для консультантов также важно понять, сколько и какой командой готов вложиться клиент и договориться о принципах совместной работы.

Диагностика

На фазе диагностики мы проводим анализ текущего состояния проекта, выявляем проблемы и определяем цели. Мы проводим анализ технических и организационных аспектов проекта, а также анализ конкурентной среды и требований клиента. На основе анализа мы определяем, какие проблемы существуют в проекте и какие цели нужно достичь.

После этого мы разрабатываем план действий, который поможет нам достичь поставленных целей. План включает в себя определение ресурсов, необходимых для внедрения изменений, а также сроки и ответственных за реализацию задач. Мы уделяем особое внимание планированию, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов и соблюдение сроков.

На этом этапе обязательно (если вы консультант или клиент) нужно сказать:

• Какой размер приза? Сколько всего вкусного можно выжать из предприятия с помощью проекта
• Почему мы так считаем (анализы и логика)
• Что лежит близко, а что далеко (приоритизация)? За что хвататься раньше, а за что позже?
• Какой план по реализации? Сколько нужно ресурсов и какой квалификации, чтобы достичь целей

Немаловажной является карта целей проекта - т.е. утвержденные и согласованные цели для проекта, которые стоят в мотивации и у менеджеров предприятия и у команды проекта (я уже писал про нее в старых постах).

Внедрение

После того, как план утвержден, мы переходим к следующей фазе - внедрению изменений. На этой фазе мы внедряем изменения, которые были определены на предыдущей фазе. Мы проводим необходимые изменения в работе проекта, а также обучаем персонал новым процедурам и методам работы. Мы уделяем особое внимание обучению персонала, чтобы обеспечить гладкое внедрение изменений и минимизировать риски возникновения проблем.

На этой фазе команда консультантов и менеджеров должна сосредоточиться на реализации рекомендаций и решений, разработанных в диагностике (обычно тут уже есть список из инициатив, но, как правило, их не хватает, в ходе внедрения они начинают видоизменяться и преобразовываться, дробиться и сливаться, отменяться). Тут приходится делать дополнительные анализы, отслеживать ход инициатив.

В этот момент обычно производство понимает, что что-то реально происходит на предприятии и начинает сопротивляться (”мы это уже делали”, “это не сработает” и прочие разговоры, которые мы так любим). Так что на этом этапе критически важны “паровозы” - сильные лидеры с высокой энергией, которые будут двигать изменения вперед.

Вот несколько шагов, которые команда консультантов должна выполнить на фазе внедрения операционных проектов:

1. Детализация до подневного плана внедрения: Команда консультантов должна разработать план внедрения, который охватывает все необходимые шаги для успешного завершения проекта. Это включает в себя установление сроков, определение ответственных лиц и оценку затрат. Это то, что лично мне всегда нравится, я готов детализировать планы до уровня дня и человека, иногда это очень полезно, иногда приносит дополнительную боль команде.
2. Управление изменениями: Внедрение новых процессов и систем может привести к сопротивлению со стороны сотрудников, поэтому команда консультантов должна проводить эффективную работу по управлению изменениями. Это может включать обучение сотрудников новым процессам, обеспечение поддержки и помощи в переходном периоде, а также мониторинг эффективности новых процессов. Этот пункт в целом требует отдельного рассказа (тут и “модель влияния” и “forming, storming and performing”- про управление изменениями есть куча консультантов, которые рассказывают на тренингах методики и процессы).
3. Контроль и оценка результатов: Команда консультантов должна проводить регулярные проверки и оценки результатов внедрения, чтобы убедиться, что все рекомендации были успешно реализованы и принесли ожидаемый результат. Если есть необходимость, то корректировать план внедрения. Это то, где хороши немецкие консультанты :) Четкость в достижении целей, в статусе работ - тут, как правило идет непрекращающаяся борьба между “Что конкретно сделано в инициативе и будет сделано на следующей неделе?” и “Ну.. мы заявку отправили, они нам не ответили, так что сроки просрочены”

Этот этап, как правило заканчивается финальным УК (управляющим комитетом), на котором показываются реальные результаты и оценка проекта.

По завершении этапа команда консультантов должна провести окончательную оценку проекта, чтобы убедиться, что все рекомендации были успешно реализованы и принесли ожидаемый результат. Кроме того, команда должна провести сессию закрытия проекта и передачу полученных знаний и информации о проекте внутрь компании, что бы сотрудники компании могли продолжать использовать опыт и знания, полученные в результате работы над проектом.

Поддержка

После этого наступает фаза поддержки, на которой мы обеспечиваем стабильность и эффективность работы проекта. Мы следим за его работой, и если возникают какие-либо проблемы, то незамедлительно реагируем на них и вносим корректировки в работу проекта.

Как правило, на этом этапе команда проекта резко сокращается, так как ответственность переходит в руки производства. Тут вылезают, обычно, все недопонимания и недообученности сотрудников (все, что казалось легко и понятно с присутствием консультантов теперь кажется трудным, когда приходится делать это в одиночку).

Консультанты превращаются в аудиторов (немного меняется их роль из помощников-внедрятелей) чтобы убедиться, что инициативы продолжают работать эффективно и соответствуют поставленным целям. Если необходимо, вносятся корректировки в работу проекта, чтобы обеспечить его эффективность и успешность. Мы также уделяем особое внимание коммуникации с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить их участие в проекте и удовлетворить их потребности. (т.е. проверяем удовлетворенность заказчика результатами).