1 On 1 Chatting
💣 👉🏻👉🏻👉🏻 ALL INFORMATION CLICK HERE 👈🏻👈🏻👈🏻
1 On 1 Chatting
Small Business Expo 2020 | EZ Texting CEO Norman Happ
Tohla.com is a 1 on 1 chat site where you connect with the stranger on...
1 - on - 1 Chat | EZ Texting - YouTube
Модный тренд one - on - one : нужно ли начальнику и подчинённому... | dev.by
Build a 1 - on - 1 Video Chat With SwiftUI and Dolby.io | Medium
7 tips for better 1 - on - 1 meetings - Work Life by Atlassian
Отдел новостей
21 ноября 2017, 09:00
Пробуйте зарабатывать на токенизированных акциях международных ИТ-компаний
Текст: Отдел новостей
Фото:
Источник: dev.by
Теги: менеджмент , инструменты , митинги
Google планирует интегрировать Chat, Meet, Rooms в Gmail для корпоративных пользователей
Notion снял ограничения в бесплатном тарифе
Экс-VP Wargaming рассуждает, как избежать «внутривидовой агрессии» в компании
GitHub начал тестировать инструмент Codespaces для разработки в облаке
Перепечатка материалов dev.by возможна только с письменного разрешения редакции.
При цитировании обязательна прямая гиперссылка на соответствующие материалы. Пишите на editor@dev.by .
Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ
При покупке любого пакета занятий по английскому или немецкому
Загуглив «one-on-one», вы вряд ли поймёте, что это инструмент менеджмента, а не название песни. One-on-one (O3) — это еженедельная встреча начальника и подчинённого. Популярной русскоязычной литературы, подробно объясняющей полезность и необходимость подобных митингов, нет. Сотрудники ISsoft , для которых О3 не просто знакомая аббревиатура, поделились с dev.by, как этот инструмент может пригодиться в работе.
О3 — инструмент начинающего руководителя. Этот термин стал популярным около пяти лет назад с выходом книги «The effective manager» Mark Horstman . Он подразумевает под собой несколько простых правил.
1. Руководителю следует проводить индивидуальные получасовые еженедельные встречи с каждым из подчинённых.
2. Он должен позволять подчинённому свободно говорить обо всех беспокоящих его темах и интересоваться его настроением, отношением к работе, восприятием перспектив.
3. Если вы знаете о своей склонности много говорить, то придерживайтесь разделения времени 15/15 или 10/10/10 минут. В первом случае сначала говорит подчинённый, потом руководитель. Во втором — третья часть встречи отводится на обсуждение будущего.
4. Руководителю следует вести журнал встреч.
5. Руководитель и подчинённый не могут быть друзьями. Но вы можете быть дружелюбным со своим подчиненным.
6. Первые восемь недель сотрудник должен получать только положительный фидбэк.
Следуя этим правилам, вы сможете легко контролировать и направлять своих подчинённых.
Вопросы есть всегда, но иногда они не очевидны. Моя задача поднять их все. Если когда-то будет совсем не о чем поговорить, вы всегда сможете достать «101 вопрос на O3».
Так или иначе, к О3 приводят управляющие должности. Я узнал про этот инструмент на тренинге для Team Lead. Вместе с PM решили внедрить такие встречи в наш проект и практикуем их полгода.
Сначала нужно научиться грамотно подходить к каждому собеседнику: кто-то относится ко встречам со скептицизмом, кто-то с энтузиазмом. Поэтому скептикам нужно объяснить цель таких встреч.
Изначально мы договорились о том, что на О3 нет подчинённых и начальников. Разговор идёт на равных и абсолютно конфиденциален. Также не бывает плохих идей. Каждый может предлагать любые, пусть даже самые бредовые, и они будут рассмотрены. В итоге, один на один человек не боится предлагать любые идеи, высказываться и обсуждать проблемы. Тогда как в группе коллег он вряд ли бы что-то говорил вообще. Благодаря этому правилу мы ввели много интересных мелочей.
Зачем же внедрять этот инструмент? Во-первых, чтобы улучшить работу. Прогресс заметен уже через 1-2 месяца. Второе — для улучшения атмосферы в команде, чтобы раньше увидеть потенциальные проблемы и наладить контакт с сотрудниками. О3 — механизм поддержания атмосферы в команде и выяснения проблем.
Осознание надобности О3 происходит проще, если такие митинги проводили с тобой.
Про О3 знаю из опыта: два года назад со мной их проводил мой Project Manager. Полгода назад я стал Tech Lead и попробовал себя по другую сторону стола. Понимаю, что мне ещё многому нужно научиться.
Зачем и почему? One-on-one, в первую очередь, устраиваю с новенькими, так я интересуюсь мотивацией человека и подсказываю, какой лучше выбрать путь для развития. Во-вторых, такие встречи решают многие проблемы, о которых сотрудники стесняются или боятся говорить на групповых митингах.
Про one-on-one узнал из книги «The effective manager» Mark Horstman. Она помогла упорядочить знания в голове и осознать ошибки. Раньше я выставлял завышенные требования к себе и сотрудникам, пытался копать слишком глубоко и сходу решать сложные проблемы. Сейчас понимаю, что искать выход из всех трудностей не надо, а требования должны быть реалистичными.
Провожу О3 уже полтора года. Вижу, что работа людей стала эффективнее, сотрудники — мотивированнее: они получают обратную связь, понимают, чего я от них хочу.
Начальник должен давать сотруднику самому найти решение проблемы. Мы можем обсуждать способы, я могу критиковать методы сотрудника, но вердикт должен выносить он. Моя задача лишь помочь найти эффективное решение и согласовать амбиции сотрудника с задачами компании. Тогда ему будет легче взяться за не очень интересные для него изначально задачи.
Многие начальники думают, что регулярные групповые митинги то же самое, но это не так. Возможно, результат будет идентичным, но не через месяц, а через год. Если ты никогда не общаешься с сотрудниками лично, то уровень доверия будет низким, люди будут прятать субъективные оценки и что-то недоговаривать.
Об инструменте узнал шесть лет назад с портала Manager tools. Теория гласила о Management Trinity: one-on-one, feedback, delegation and coaching. И я решил перейти к практике.
Чувства были противоречивые. Уверенности не хватало. Путём проб и ошибок отшлифовывалось понимание необходимости таких встреч. Сначала я делал ошибку, которую делают многие: зацикливался на исправлении проблем. То время было сбивающим с толку. Чтобы избежать отрицательных отзывов, я придумывал разные выходы.
Позже я осознал, что не нужно зацикливаться на решении проблем. One-on-one – способ установить хорошие отношения с людьми, с которыми работаешь. Если не доверять друг другу, то это не команда, а цех. А доверие строится на основе знания человека, понимании его поведения и мотивации. Если ребята будут доверять мне, то будет эффективность и успех в команде.
О3 — возможность уделить время постоянному узнаванию людей, того, что ими движет, мотивирует, почему они здесь, как сделать так, чтобы они были эффективнее, как они могут помочь тебе узнать твои сильные стороны, дать фидбэк. Не должно быть начальника и подчинённого, должна быть команда, где каждый выполняет свою роль.
Многие думают, что знают людей, с которыми постоянно работают.
Проблема в том, что человек не всегда может проявить все свои стороны в рабочем процессе. Например, спустя несколько лет работы с одним сотрудником я начал проводить с ним ОЗ. Всегда был убеждён, что он замотивирован только на профессиональное развитие. Оказалось, для него такой же ценностью была работа и отношения в команде. Сидел и думал: как я мог не замечать этого два года, работая рядом!
Вот ходит человек, всегда улыбается, не высказывает никаких претензий, не говорит о проблемах. А через пару месяцев ты решаешь с ним поговорить, и на тебя выливается поток негатива и проблем, которых ты не видел. Если есть человек, который кажется надёжным и стабильным, он всегда окажется другим — закон Мерфи!
Только начиная общаться тет-а-тет, многие отношения выходят на новый уровень. Однажды с человеком не получалось просто наладить отношения по наитию. Назначили личные встречи и поговорили о том, чего каждый ждет друг от друга и работы — эффект был мгновенным. За пару месяцев отношения изменились кардинально.
К сожалению, за счёт устранения проблемы ты не сделаешь команду эффективнее. Она станет такой только потому, что твои сильные игроки становятся ещё сильнее. Вкладываться нужно в тех, на кого делаешь ставку. Если у меня есть полчаса, которые можно потратить на сильного или «проблемного», всегда выберу сильного.
Отменяете встречу — ждите неожиданностей от того, с кем не увиделись. Теория говорит о том, что one-on-one должен быть еженедельным. Постоянно используя эту практику, вы создадите команду, которая в будущем сможет решать 90% проблем самостоятельно. Если же проект не долгосрочный, то вы поможете менеджеру, который будет работать с этим человеком дальше.
Я использую формат 15 минут/10 минут, потому что последние пять минут я трачу на записи того, о чём разговаривали. Спустя неделю и несколько О3 без записей сложно вспомнить, о чём шёл разговор с человеком.
Если вы живёте в Беларуси (или даже если уже нет) и работаете в сфере ИТ — заполните анонимную анкету . Результаты исследования рынка труда появятся весной.
>> Изначально мы договорились о том, что на О3 нет подчинённых и начальников
На самом мероприятии нет, а после? :) Немножко попахивает раздвоением личности: сейчас этот мужик не начальник, а через полчаса опача - все вернулось. И как же это поможет наладить контакт?
Никак. Зато - модно-задорно-молодежно!
Никто не говорит, что после есть подчиненный и начальник. Тут нет подтекстов такого плана. Изначально все обговаривается на О3 и все. Потом уже нет подчиненных и начальников, есть одна команда.
Очень советую вам прочитать книгу «The effective manager» Mark Horstman. В материале лишь основные моменты без множества нюансов.
Не думаю, что стоит как-то оценивать О3, пока не попробуете сами.
Я разработчик. Поверьте, я пробовал (точнее, меня приглашали на такое общение - не отказываться же). Опять же, мои коллеги пробовали. Конечно, это лучше, чем ничего. Но основные проблемы следующие.
1. Решение серьезных, системных проблем в лучшем случае сводится к индивидуальному подходу (у нас же личный разговор, помните?). Это слабо коррелирует с девизом "мы команда". Да и не решаются так проблемы...
2. Если накопились серьезные претензии - озвучивать их рискованно. Потому что товарищ начальник может оказаться чрезвычайно обидчивым (и не товарищем вовсе)
3. В конечном счете, польза от такого разговора действует до тех пор, пока не "выветривается" эта временная атмосфера доверия (если повезло и после разговора она таки установилась). Через некоторое время начальнику снова нужно включать "человека", аппелировать к эмоциям и объяснять происходящее фразами "Ну, ты же понимаешь..."
А в реальности все, по сути, сводится к простому принципу: не нужно быть чудаками на букву м. Причем никому. Если же не повезло, и все-таки встретились вы с такими людьми (и на это уже никак не повлиять) - значит дело медленно, но верно катится либо к тихой ненависти, либо к расставанию. Да, личная встреча может немножко помочь - но люди же не меняются.
Поэтому я выступаю за выстраивание профессиональных отношений и процессов, а не за их подмену чем-то "личным". Практика показывает, что от этого выигрывают все. Другое дело, что получается это не всегда.
p.s. К вашей организации и к статье, само собой, претензий нет - делайте что хотите, кто я такой чтобы тут советы вселенского масштаба раздавать. Но мы же концепцию в целом рассматриваем, правда?
Вообще такие встречи подразумевают еженедельность и не подразумевают никаких переходов на "личное". Это чистый бизнес, знать чем живет твой сотрудник и насколько он мотивирован. Неспособность менеджера получать регулярную обратную связь как раз и говорит о его непрофессионализме. Данный инструмент не идеален, но он самый простой из всего, что может использовать менеджер. Почему не получилось у вашего руководителя ? Может он не понимал, что делать это надо регулярно, может не был достаточно подготовлен. Не думаю, что стоит делать вывод на одном неудачном примере. В конце концов я могу привести из своей практики десятки удачных примеров. И людей с которыми я работал лично, и пары менеджер-сотрудник, которые я наблюдал. На мой взгляд, концепция вполне себе работает, более того Алеся вполне правильно рекомендует прочитать Effective Manager, если вы не читали. Это довольно редкий пример книги по менеджменту, в которой нет буллшита и все по существу.
Спасибо за статью! Было здорово услышать подтверждения своих мыслей на счёт O3. Со своей стороны могу сказать что он действительно замечательно работает.
Не вижу смысла таких встреч, без особой необходимости
Опасно по нашим временам один на один - потом не докажешь :)
Можно заходить с включенным на смартфоне диктофоном :D Может, и вас тоже записывают - улыбайтесь! Это ж менеджмент!
ну и пусть опасно )) но людей же все равно тянет )
Да уж.. Двуличие налицо. Посему эту наймоднейшую манагерскую практику требуется засунуть глубоко в топку и не высовывать. А вот просто пообщаться с командой - это гуд. Крайние случаи необходимости таких разговоров не рассматриваю - они и без книг понятны.
>> 6. Первые восемь недель сотрудник должен получать только положительный фидбэк.
Спасибо - поржали. Колхоз "Прогресс" и приписки.
Если вы менеджер и не знаете основ психологии, то это грустно )) Если разработчик, то грустно, что вам не попадались грамотные менеджеры ))
Biggest Sexiest Tits
Tinny Titts
Arina Sakita
Girl Bathroom Cam
Asian Panties Video
