#ЗАРПЛАТА

Полная прозрачность: как сотрудники британского стартапа сами назначают себе зарпалату

Но чтобы её получить, сперва нужно заработать одобрение коллег.

Перевод издания «Идеономика».

«Это не так круто, как кажется, — говорит Джейсон Трост, генеральный директор лондонской букмекерской компании Smarkets, когда его спрашивают о необычной политике компании. Она позволяет сотрудникам выбирать, сколько они хотели бы зарабатывать. «Это сумасшедший подход, — добавляет он. — Но он действительно работает». 

Трост ввёл эту систему в Smarkets примерно три года назад. К этому его подтолкнуло стремление к большей прозрачности в масштабах всей компании.

«Я думаю, что это самая справедливая система, — говорит он. — Она даёт людям ощущение большего контроля над работой и положением».

В Smarkets зарплата не назначается вышестоящим руководством — вместо этого каждый человек выбирает, сколько хотел бы зарабатывать, а затем коллеги голосуют: заслуживает он такой суммы или нет. 

Заработная плата каждого работника публикуется на внутренней странице, и дважды в год её можно пересматривать. Поначалу в Smarkets обсуждали зарплаты каждый месяц, но, по словам Троста, этот процесс оказался «слишком изнуряющим».

Если сотрудник попросит значительно более высокий оклад, чем у коллег, то он может столкнуться с их неодобрением. «Люди тщательно изучают, сколько вы просите, — говорит Трост. — Кто-то подумает, что это нормально, кто-то скажет, что слишком много или слишком мало. Обычно говорят, что слишком много». 

Работники не могут полностью наложить вето на чью-либо зарплату, но могут попытаться её заблокировать. Система работает в основном на социальном договоре — если кто-то не согласен с зарплатой коллеги, ему придётся вступить в прямое противостояние.

Французский инженер Анджелина Мюле-Марки, которая четыре года работала в британском офисе Smarkets, говорит, что этот процесс вызывал серьезные споры среди сотрудников. Но в конечном итоге, по её словам, система создавала более здоровую окружающую среду.

В конце концов, сотрудники будут обсуждать разницу в зарплате независимо от того, открыта эта информация или нет. «Когда информация о зарплате публична, это лучше, — говорит она. — Мы знаем, сколько все зарабатывают, и между окладами нет большого неравенства». 

Но у этой системы есть и недостатки. Когда подход только начали внедрять, один сотрудник, недовольный назначением на проект, удвоил свою зарплату в знак протеста, рассказывает Трост. В конце концов он получил на $40 тысяч меньше. По словам Троста, это было расстройство и пустая трата времени. 

Однако в целом подход «выбери свою зарплату» даёт большую гибкость. «Я думаю, он позволяет людям быть более человечными, — говорит Трост. — Если кто-то хочет купить дом, и ему необходимо ещё несколько тысяч, то другим сотрудникам приятно ему помочь». 

Трост считает, что система приносит пользу людям, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но не очень умеют вести переговоры. Кроме того, это уменьшает вероятность подхалимажа и подковёрной борьбы. «Гораздо сложнее обманывать толпу, когда все знают зарплаты друг друга», — говорит он.

Но процесс внедрения такой зарплатной системы был непростым, рассказывает Трост: «Это страшно — быть настолько прозрачными. Люди не хотят знать зарплаты коллег, потому что не хотят знать, что кто-то зарабатывает больше. Руководители не хотят этого делать, потому что опасаются потерять контроль».

Этот подход — будущее переговоров о зарплате? Возможно, считает Трост. «Для человечества важно продолжать улучшать социальные системы. Я делаю это не только потому, что считаю хорошей идеей — я хочу, чтобы компания Smarkets была образцом для подражания».

Что касается того, может ли он рекомендовать зарплатный процесс Smarkets другим предприятиям, Трост говорит, что всё зависит от компании. В небольших стартапах подход может сработать, в то время как в более крупных компаниях его приненять труднее. 

«Если руководство готово справляться со взлетами и падениями, то оно того стоит, — говорит он. — Но придется идти на компромисс».