Zara
5. Del taller de confección al cliente, sin intermediarios
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Del taller de confección al cliente, sin intermediarios
Paralelamente al proceso de internacionalización de Zara, también se ha consolidado un calculado sistema de distribución y logística para simplificar al máximo los escalones que separan la producción de una prenda y su exposición en la tienda para ser vendida.
Este sistema, que parece sencillo pero resulta verdaderamente complejo de ejecutar, es otro de los logros del fundador de Zara, quien contribuyó a implantarlo y perfeccionarlo a medida que la marca inauguraba tiendas en las principales ciudades del mundo. La idea resultó ser positiva, única y revolucionaria en lo referente al diseño, la confección y el reparto en tiendas. Cuanto más perfecto sea este sistema, más prendas pueden producirse y el negocio puede crecer y retroalimentarse.
El éxito de esta fórmula nace de la actitud creativa y visionaria de Amancio Ortega, a quien se atribuye la idea de hacer algo que nadie había hecho hasta la llegada de Zara al mundo de la moda: integrar en el negocio comercial tanto el almacenaje de tejidos, como el diseño y el corte de las prendas —igual que se hacía cuando era repartidor en la camisería Gala de A Coruña—, y subcontratar la confección de prendas a talleres que trabajan de forma rápida y flexible, porque a su vez subcontratan con autónomos una parte importante de los encargos. En este proceso solo hace falta supervisar la calidad de lo confeccionado para obtener un resultado óptimo.
La multinacional textil basa su éxito en vender lo que el consumidor pide y en hacerlo en el menor tiempo posible, y esto la sitúa en lo más alto del podio de la moda rápida mundial. Dos veces a la semana las tiendas reponen la mercancía y siempre hay ropa nueva en las estanterías de sus tiendas.
Una de las máximas que defiende habitualmente Amancio Ortega es que cada mañana hay que darle la vuelta a Inditex. La renovación permanente de las marcas del grupo, incluida Zara, está a la orden del día. Desde el momento en que se decidió a abrir la puerta de la primera tienda, Zara ha mantenido viva la idea de que es el cliente el que le dicta al diseñador lo que quiere ponerse y no al contrario.
Con este objetivo, cientos de personas rastrean y buscan por medio mundo las tendencias que se van a llevar, y otros cientos de personas están pendientes de la ropa que se compra en las tiendas del grupo, la que no se compra y, sobre todo, la que buscan los clientes y no encuentran. Y ahí desarrolla Inditex todo su potencial. Es capaz de colgar en las perchas de sus tiendas unas camisetas que dos semanas antes solo eran un boceto en un pedazo de papel. Las prendas que se obtienen como resultado de ese boceto irán a parar a alguna de las 1 700 tiendas Zara en todo el mundo.
¿Cuáles son los pasos que sigue una camisa desde que se diseña hasta que se presenta al público en la tienda? ¿Qué tiene de particular el sistema de producción, distribución y logístico en Zara?
Cada una de las prendas y complementos que se ponen a la vista en una tienda Zara ha sido sometido a un proceso organizativo que busca simplicar al máximo el número de pasos para llegar al público.
Cuando elegimos comprar una blusa, un pantalón o una camisa debemos trasladarnos al inicio del proceso creativo para comprender de qué forma logra Zara encontrar una idea al gusto del cliente.
Un factor tan determinante para diseñar una prenda como la captación de información es la observación del entorno social. ¿Qué se lleva en determinados restaurantes, conciertos y puntos de encuentro? La observación es básica para responder a una demanda de ropa en la sociedad porque logra anticiparse a una tendencia, según explica un directivo de Zara: «Mirar, ver si gusta a mucha gente, y luego pasar a producirlo en miles de unidades con los menores costes de distribución y con un precio asequible».
Pero hay otros elementos determinantes que contribuyen a dar una respuesta singular a esa demanda.
La primera parte del concepto de diseño se crea de forma muy anticipada al momento de la venta. Es decir, se trata de anticipar las colecciones, llevarlas al mercado y posteriormente esperar la aceptación del propio mercado. Pero Zara no impone dos colecciones de moda al año como hacen las grandes marcas de la distribución textil, sino que intenta ofrecer al público una tendencia y, si funciona, la explotará al máximo y en todas sus tiendas.
Veamos cómo difiere el proceso de creación y distribución en Zara del resto de cadenas de tiendas de moda.
Colecciones versus temporadas: la gran apuesta de Zara
El ciclo natural de una empresa de moda parte de un equipo de diseñadores o de un único diseñador que crea una colección que va a ser vendida un año y medio después, como hacen todas las grandes cadenas de ropa. Primero se crea el concepto, luego se fabrica de forma muy anticipada al momento de la venta. Posteriormente, se presenta a la opinión pública y en las revistas para darlo a conocer dos temporadas al año: primavera-verano (presentada en septiembre) y otoño-invierno (presentada en febrero). Luego, los clientes compran y se cierra el ciclo con las rebajas.
Ni Zara ni el grupo Inditex presentan así sus colecciones. Amancio Ortega ha instaurado un procedimiento diferente que lo convierte en un ejemplo a seguir para aquellos que pretenden alcanzar el nivel de liderazgo en ventas. Zara se centra en conocer qué hacen los clientes a través de sus decisiones en las tiendas. Esta es la diferencia.
Una vez se ha recopilado esta información de los clientes, posteriormente, en la sede central de la marca en Arteixo, los diseñadores y creativos que se dedican a pensar en qué prendas serán tendencia, la analizan y empiezan a tomar decisiones. Estos trabajan casi sobre seguro, sobre modelos que se venden en los establecimientos. A partir de ahí se toman las decisiones para empezar la fabricación, y el ciclo continúa con el envío de las prendas a las tiendas.
No hay temporadas en el modelo de Zara, sí hay colecciones, pero el ciclo no para y está en continuo movimiento, a diferencia del modelo de distribución de moda clásico. Desde la dirección de Zara explican este ciclo:
Estamos enviando nuevas colecciones a las tiendas dos veces por semana, y el ciclo corto, desde que se conoce qué referencias son las más vendidas en las tiendas hasta que se producen nuevos modelos, puede tener una duración de tres semanas en prendas básicas, pero en el resto de las prendas más sofisticadas podemos tardar unas semanas más. Esto solo es posible teniendo rapidez en el método de aprovisionamiento, de proximidad de un 50 por ciento, y de otros aprovisionamientos, esto es la producción europea: producir en España, Portugal, parte de Marruecos y Turquía. Esta es la producción de mayor valor: la que más moda tiene. En cuanto a las fábricas: unas lo hacen todo y en otras hay una parte de ensamblaje que se realiza fuera de Europa.
El grupo creó un modelo propio, que cumple a la perfección la ecuación: producto, precio, distribución y comunicación. La comunicación se realiza a través de los escaparates y de las bolsas utilizadas por los clientes, cuando pasean por las calles de todo el mundo. La transmisión basada en el boca a boca es la mejor publicidad.
Jesús Echevarría reconoce la aportación única de Amancio Ortega en este proceso:
Hasta la llegada de Zara a finales de los años setenta del siglo pasado, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseñaban con más de un año de antelación; después se fabricaban con tres meses de plazo; y, por último, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los márgenes que se cargaban en cada paso de la cadena.
Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atención. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no en un mero receptor de mercancía.
En los años en los que Amancio Ortega diseñaba su gran proyecto, el comercio de la moda estaba atrapado en la trampa del ciclo anual. Había dos temporadas, primavera-verano y otoño-invierno, que duraban cuatro meses cada una y que daban lugar, después, a dos meses de rebajas enero-febrero y julio-agosto.
Los comerciantes y distribuidores de moda seleccionaban cada surtido de temporada con más de nueve meses de anticipación, cuando los fabricantes exponían en las pasarelas y en los showroom (zonas improvisadas donde se muestra el catálogo de prendas) sus creaciones para la próxima temporada. Ahí tomaban las decisiones sobre la mercancía que iban a exponer a su público nueve meses más tarde; todas las decisiones sobre todas las prendas que aspiraban a vender.
Si se acertaba con el surtido se corría el riesgo de dejar la tienda desabastecida a media temporada, precisamente, de lo que mejor se estuviera vendiendo; si uno se equivocaba era aún peor, lo que no se hubiera vendido en la temporada puede que tampoco se vendiera en las rebajas, por mucho descuento que se aplicase; y si no se vendían en las rebajas, era mejor quemar las prendas antes que mandarlas al almacén, donde permanecerían ocho meses, para volver a la tienda al comienzo de la temporada siguiente y seguir ocupando un espacio que debería destinarse a la mercancía más actual.
El sistema parecía inamovible, los diseñadores tenían que conocer los pedidos para fabricar las mercancías y el negocio latía dos veces al año. En este supuesto, lo mejor que un comerciante podía lograr con la rotación de su inventario, en el caso de que su gestión fuera perfecta, era darle dos vueltas al año: eso suponía acertar el resultado de la previsión de las dos temporadas; algo imposible de lograr, sobre todo, si se trata, adicionalmente, de conseguir las mayores ventas posibles.
Al principio de temporada tenía un fuerte aliciente visitar las tiendas: ¡ya es primavera en El Corte Inglés!, como rezaban los carteles de rebajas que han atraído siempre a los consumidores en España; pero, una vez vista la tienda, la segunda visita, si se producía, era siempre decepcionante: ¡era la misma tienda! ¡Durante cuatro meses lo mismo!, demasiado aburrido. «¿Cómo salir de la trampa? A nadie se le ocurría nada brillante. ¿A nadie? ¡No!, el señor Amancio Ortega estaba pensando en la solución», afirma el profesor Gustavo Mata Fernández-Balbuena, quien ha analizado el sistema de producción de Zara e Inditex en A Coruña.
La solución se hallaba en descubrir los gustos de los clientes de todo el mundo para darles respuesta con las prendas que iban a fabricar en Zara. Por ello, cada día, se rastrean en todo el planeta los ambientes en los que se gestan las nuevas tendencias de la moda: en el barrio más «chic» de Sidney, en los majestuosos Campos Elíseos de París, en Londres o San Francisco, en las zonas exclusivas y populares de Madrid o Barcelona, en el sitio más «in» de Tokio, en el barrio más «fresa» de México D. F., y en cualquier capital de este mundo globalizado donde haya vanguardias marcando tendencias.
Cada tienda de la competencia, cada showroom de los confeccionistas o cada pasarela de moda son observados atentamente. Además, en las tiendas, cada prenda de cada talla y de cada color es controlada individualmente: hay un control unitario de cada prenda, en tiempo real.
El éxito de las colecciones reside en la capacidad para reconocer y asimilar los constantes cambios en las tendencias de la moda, diseñando en cada momento nuevos modelos que respondan a los deseos de los clientes. Inditex aprovecha la flexibilidad de su modelo de negocio para adaptarse a los cambios que pueden producirse durante las campañas y, de este modo, reaccionar a ellos con nuevos productos en las tiendas en el período de tiempo más corto posible.
Los modelos de cada campaña —más de 30 000 en 2011— son desarrollados íntegramente por los equipos de creación de las distintas cadenas. Más de trescientos diseñadores —de los cuales doscientos están dedicados solo a Zara— toman como principales fuentes de inspiración tanto las tendencias de moda imperantes en el mercado como a los propios clientes, a través de la información que se recibe de las tiendas. El profesor Gustavo Mata Fernández-Balbuena señala al respecto:
Los jueces de esa mercancía que la central propone son los gestores de cada tienda; toda la organización trabaja para ellos, tomando en consideración lo que piden y sometiendo a su aprobación cada referencia. Así ellos adaptan el surtido de cada una de las tiendas de acuerdo con las tendencias específicas de su particular clientela.
Para garantizar la velocidad de la respuesta es necesario tener integrado el diseño y disponer de las telas.
Zara es la cadena más grande de las que posee Inditex, y parte de una colección fija denominada «basics» —las prendas que no pasan de moda— que supone aproximadamente un 60 por ciento de la producción.
Entre el 40 y el 50 por ciento corresponde a lo que en el sector textil se denominan «prendas oportunistas», que solo pueden estar en las tiendas quince días, a la espera de que llamen la atención del público y se genere una demanda. Así, los clientes que esperan las nuevas prendas tendrán tiempo de valorar y ver los productos que despertarán su curiosidad, y volverán a la tienda a los quince días para conocer cuáles son las nuevas tendencias que ofrece la marca.
Ese es el método que engancha a los clientes para que vuelvan a su tienda más próxima, tras crearse ciertas expectativas por conocer nuevas prendas, nuevos diseños y nuevos colores.
Inditex tiene trucos que permiten diferenciar sus marcas de otras cadenas de ropa. Se pueden permitir la rotación de las prendas, debido a la cercanía de sus tiendas, y los modelos de la tienda se desarrollan milimétricamente en sus centros de producción, llamados «laboratorios».
Todo esto no sería posible sin los captadores de moda que trabajan continuamente por todos los países donde bulle algo que tenga que ver con el sector. Si la moda es global, Zara también lo es. Este es el lema que guía la expansión de la multinacional textil, definida como multicultural y multinacional.
En opinión de Víctor Martínez de Albéniz, profesor del IESE, el sistema productivo de Zara se basa en su política continua de innovación, tanto en el diseño de un producto como en la forma de presentar el escaparate de la tienda:
Zara desarrolla una política de innovación continua. La industria tradicional lanza una colección cada seis meses, mientras que las marcas de Inditex tienen un ciclo que consiste en introducir la nueva temporada en enero y febrero y entre agosto y septiembre con bastantes productos. Durante la temporada van lanzando nuevos diseños (sobre todo moda, pero también algún básico) sobre la marcha, en función de lo que pidan sus clientes. Son «tenderos» y no una marca. Es decir, quieren tener una tienda bien surtida con un producto que se venda, y no diseñar o fabricar para luego vender como se pueda. Prefieren fabricar lo que les pidan los clientes y no empujar lo que piensan los diseñadores. Es un pull y no un push, como se conoce en el sector. Tienen un grupo de comerciales que revisa las ventas y decide qué productos son necesarios. Luego se diseñan, se fabrican y se distribuyen.
Producción, logística y distribución
El sistema de distribución se alinea con el sistema productivo para atender la demanda en las tiendas Zara. Para poder introducir prendas nuevas semanalmente y reponer las colecciones existentes, se necesitaba un sistema de distribución ágil y eficaz. Inditex, en consecuencia, dotó a cada una de sus cadenas de un centro de distribución (o varios, en el caso de Zara) desde donde se realizan diferentes envíos por semana a las tiendas.
Las plataformas logísticas, todas propiedad de Inditex, son la pieza fundamental del engranaje que permite que las prendas solicitadas y los nuevos modelos lleguen a cualquier lugar del mundo en solo dos días (en 24 horas si se trata de una tienda europea, y en 48 horas si la tienda está en América o Asia).
Inditex dispone en España de diez centros de estas características: Arteixo y Narón (Galicia); Onzonilla (León); Meco (Madrid); Tordera, Palafolls y Sallent de Llobregat (Barcelona); Zaragoza, y Elche. Entre todos suman una superficie que supera el millón de metros cuadrados, el equivalente a 132 campos de fútbol.
Toda la ropa, independientemente del lugar en que se haya fabricado, pasa por esas plataformas logísticas. Gracias a un sistema automático basado en la clasificación de las cartas de correos y en las cintas transportadoras de maletas de los aeropuertos, se empaqueta en cajas con la dirección de cada tienda y se distribuye inmediatamente. Cada dos días se realizan estos envíos, por lo que la renovación en los establecimientos es constante.
Ello exige un tipo de producción llamada just in time o fast fashion, una forma de operar que aporta más beneficios que desventajas: produce gran parte de su ropa al momento y a la carta, y solo la que se va a vender; casi no hay costos de almacenamiento al no acumular prácticamente stocks; si un producto no tiene salida, el problema es menor; renueva completamente la mayor parte de la ropa en unas pocas semanas, y la producción de cada prenda es limitada. En definitiva, la mercancía es fresca, y la tienda, también.
Las tendencias de la moda en cuanto a las telas presentan una variación más previsible que la confección de las mismas. Más de 130 000 metros cuadrados de tela se marcan y se cortan cada día en Arteixo. Las telas cortadas y los complementos correspondientes a cada prenda se envían a la red de talleres de confección —algunos, propios, y los más, subcontratados—, donde las prendas se confeccionan; luego se devuelven a la central para ser controladas, planchadas y embaladas antes de su envío a las tiendas. Todo esto también requiere una organización logística increíblemente compleja.
Dieciséis fábricas están conectadas con el centro logístico por más de 200 km de raíles para repartir más de dos millones de prendas cada semana. A los mercados europeos se accede por carretera —por lo que recientemente se ha abierto un nuevo centro logístico en Zaragoza—, y a los mercados del resto del mundo, por avión.
Por difícil que resulte instalarse en la mejor zona comercial o las mejores zonas comerciales de cada ciudad, se espera pacientemente hasta que se presenta la oportunidad y se consigue el precio más asequible posible.
Para el grupo Inditex el tiempo es el principal factor a considerar, por encima de los costes de producción.
En las fábricas pertenecientes al grupo se produce una parte importante de la mercancía, especialmente las prendas que incorporan un mayor componente de moda. Inditex provee de forma directa los tejidos, el marcado y el corte, y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas que se hallan ubicadas mayoritariamente en el cuadrante noroccidental de la península Ibérica.
El hecho de que una parte importante de la actividad —incluida la fabricación en centros propios o de proveedores externos— se desarrolle en áreas de proximidad, permite una rápida respuesta al mercado.
En cuanto a los proveedores externos, que en un elevado porcentaje son europeos, reciben también en muchos casos desde Inditex el tejido y otros elementos necesarios para la producción de las prendas. Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante.
Todas las cadenas tienen sus propios equipos de diseñadores y comerciales, y, actualmente, Inditex cuenta con más de mil profesionales dedicados al diseño y desarrollo de producto. El 31 de enero de 2011, Inditex contaba con 1 337 proveedores activos, con los que mantenía relaciones estables bajo un prisma ético y responsable, regidas por el Código de Conducta para Fabricantes y Talleres Externos.
Jesús Echevarría destaca que Inditex, y Zara en particular, necesitan que la producción esté lo más cerca que se pueda de los centros de distribución para poder nutrir a las tiendas en el menor plazo posible:
La parte más importante sigue produciéndose en España. A menudo se ha afirmado que frente a otros operadores del sector, la producción era más cara. Los analistas y los inversores siempre plantean esta propuesta de que los costes laborales de producir en España o en Europa es más cara, pero para nosotros y para nuestro modelo de negocio es necesario que el centro de producción esté lo más cercano posible y con un ritmo y una calidad determinada de producción que debemos controlar.
En este entorno necesitamos conocer a los proveedores porque esa producción está muy ligada a la venta, y lo que provoca es una mayor fidelización por parte del consumidor, un mayor volumen, que es donde radica nuestro modelo de producción. El tiempo nos ha dado la razón. No podemos tener todo en la misma cesta; la producción está extendida, pero nuestros centros fabriles están muy próximos a nuestros proveedores.
Los clústers de proveedores
En toda esta minuciosa cadena de producción y distribución desempeñan un papel decisivo los diferentes proveedores que el grupo textil contrata en todo el mundo para lograr la materia prima.
Desde 2006, Inditex desarrolla la gestión de su cadena de producción a partir de una estructura basada en clústers. Estos grupos de trabajo están integrados por proveedores, fabricantes, sindicatos, asociaciones empresariales y compradores internacionales. Todos ellos se hallan interrelacionados entre sí con el objetivo común de generar un entorno productivo sostenible en un área geográfica estratégica para el desarrollo del modelo de negocio de Inditex.
Todos los actores implicados aportan sus capacidades y herramientas para la búsqueda de soluciones en aspectos tan estratégicos como el desarrollo y cumplimiento de los Estándares Laborales Fundamentales nacionales e internacionales, el fomento de las relaciones industriales maduras entre las partes implicadas y la promoción de soluciones creativas e innovadoras para el aumento de la productividad.
Su objetivo fundamental es el crecimiento sostenible de los proveedores, consiguiendo que amplíen su potencial competitivo dentro de un marco basado en el cumplimiento de los Derechos Humanos y Laborales. Durante los últimos años, el peso de los clústers de proveedores ha ido en aumento hasta representar más de un 80 por ciento de la producción total del grupo. La adecuada administración de estos colectivos proporciona a Inditex un profundo conocimiento de cómo evoluciona su cadena de producción.
A través de los clústers, Inditex abre un marco de diálogo con todos aquellos actores implicados en su actividad, un escenario para fomentar el conocimiento y la experiencia en la cadena de producción. El objetivo final es incentivar a los proveedores para ofrecer un buen producto, a un precio adecuado, en el momento oportuno y producido en unas condiciones laborales apropiadas. Zara marca estas directrices a sus distintos proveedores repartidos por varios países, entre ellos Portugal, Turquía, India, Bangladesh y Marruecos.
En Portugal se ha procedido con los proveedores locales a la formación de auditores sociales en la metodología Tested to Wear, que ha motivado un acuerdo de colaboración con la Universidad Católica Portuguesa (Oporto) para la formación de auditores sociales. Se ha impulsado el proyecto de implantación de la responsabilidad social en las empresas del textil y vestuario de Portugal en colaboración con la Universidad del Miño y la patronal del sector textil ANIVEC/APIV. El proyecto incluye la elaboración de indicadores de gestión para definir el nivel de aplicación de los principios de Responsabilidad Social Corporativa y Ética en un proveedor.
En Turquía también se han formado auditores y se ha capacitado a cuatro proveedores y diecisiete fabricantes sobre mejoras en sus instalaciones y control de los procesos de subcontratación entre otros puntos del Código de Conducta.
En India se ha llevado a cabo la formación de los equipos internos de compra de Inditex para involucrar a sus proveedores en los programas de seguimiento y se han impartido cursos de formación a proveedores.
En Marruecos las auditorías realizadas en la última década han permitido elaborar y ejecutar un plan de trabajo, para identificar la totalidad de la segunda línea de producción en los proveedores del norte del país y verificar su grado de cumplimiento del Código de Conducta.
El apoyo a los proveedores que se constituyen en un clúster permite a Zara controlar que la cadena de producción se cumpla y se distribuya bajo estándares de respeto ético y social a las tiendas de la cadena. Este sistema sirve de modelo en el campo de la innovación industrial. Juan Ramis, que ha estudiado en profundidad la cadena logística de Zara y del grupo Inditex, opina al respecto:
La cadena de producción y suministro es innovadora porque ha logrado una combinación ganadora que está generando valor tanto para los clientes como para los accionistas de la empresa. La innovación principal de Inditex es la innovación de procesos. A través de dichas innovaciones de proceso han conseguido ser muy flexibles, de forma que se pueden poner nuevas colecciones en el mercado en plazos muy cortos, un par de semanas.
El profesor Ramis destaca también que para comprender el modelo de negocio de Zara, la mejor referencia es el profesor Kasra Ferdows, de la Universidad de Georgetown. Este experto indica tres claves para conseguir dicha flexibilidad: el flujo de información continuo de todos los equipos de Inditex (desde las tiendas, pasando por diseño, compras, producción, etc.); el ritmo constante en la cadena (momentos y plazos fijos para los pedidos y los envíos); y la baja utilización de la capacidad instalada. En la parte de logística se puede ver una interesante combinación entre innovación de proceso e innovación tecnológica. Como afirma Ramis, Inditex se inspira en un sistema de distribución de correos para imaginar una logística totalmente innovadora: «El problema de otras empresas es que supeditan su logística a sistemas informáticos existentes. Inditex parte de sus necesidades con flexibilidad, imagina sus objetivos logísticos, diseña su cadena, y finalmente desarrolla el sistema informático adecuado para su mejor funcionamiento».
El sistema organizativo de producción y distribución de Zara se caracteriza por un excelente seguimiento del entorno, las tendencias del mercado y los datos de venta en tiempo real. Se trata de unas competencias difíciles de copiar: la comunicación interna, la cultura, el liderazgo de Amancio Ortega y su experiencia personal, y una combinación de innovación con preponderancia en innovación de proceso que se adapta bien a este tipo de sectores de actividad maduros como es el textil. Según afirma el profesor Ramis, es sorprendente la perfecta combinación que se da entre todos esos elementos: «Lo que más me impresiona es el “encaje”, cómo engranar todas las piezas para obtener un resultado excelente en términos de flexibilidad productiva, y además acertar de pleno en la proposición de valor».