«Я считаю, что идея ничего не стоит» – инвестор о трех составляющих успешного стартапа

Сегодня на раннем этапе сложно отличить хорошие стартапы от плохих. И с каждым днем это оказывается все сложнее, так как количество людей, участвующих в создании и развитии стартапов, за последнее время сильно увеличилось.

Виктор Орловский, управляющий партнер венчурного фонда FortRoss Ventures, рассказал, что у хорошего стартапера должна быть не идея, а опыт, быстрая обучаемость и умение работать в команде. 

1. Опыт

У стартапов на начальной стадии нет ничего, кроме веры в историю и людей, которые эту историю рассказывают. И здесь возникает проблема.

Сейчас довольно много людей научились рассказывать правильные истории. И сложно отличить человека, который умеет рассказывать, от того, кто умеет не только рассказывать, но и своими руками что-нибудь делать.

Именно поэтому люди, у которых уже был опыт, и которые делали успешные стартапы своими руками получают неоспоримое преимущество.

На одном из демо-дней Y-Combinator, где я был осенью прошлого года, фаундер вышел на сцену и рассказал публике не о своем новом стартапе, а о том, который он продал за несколько миллионов долларов. И этого было вполне достаточно, чтобы большое количество инвесторов встали в очередь за тем, что он придумал.

Но ведь таких, согласитесь, немного.

Обычно стартапами на начальном этапе руководят энтузиасты, у которых есть идеи и амбиции завоевать весь мир, но у них недостаточно опыта.

Опыт – это, конечно, дело наживное. Но если эти люди не смогут быстро и эффективно выучиться, то ваши деньги будут потрачены на обучение фаундеров.

2. Быстрая обучаемость

Чему должен учиться тот самый фаундер, которому вы доверили деньги?

Ему предстоит пройти по одному из двух сценариев и оба очень болезненные, как в той сказке: «Налево пойдешь, жизнь потеряешь, направо пойдешь...».

• Первый сценарий: когда у стартапа ничего не получается.

Здесь необходимы и личный героизм, и самоотверженность, и терпение. А еще нужен фокус и креатив, чтобы найти ту самую модель, которая работает, и не выплеснуть ее вместе с водой, начав заниматься следующей по важности задачей.

• Второй сценарий: когда у фаундера прет.

И в этот момент нужна железная дисциплина и фантастическая обучаемость. Потому что, когда прет, то прет сильно в гору. И компания превращается из зеленой лягушки (гараж и четыре стола) в принцессу (полноценную большую компанию) за такой короткий срок, что многие не выдерживают именно его.

Если команда не способна перестроить компанию на новый лад, этот самый бурный рост уничтожает компанию.

Здесь на первый план выходит умение фаундера подбирать команду и работать с людьми, делая эту ее не звездной, а лучшей в мире. Фаундер становится не просто форвардом, а тренером для своей команды.

3. Умение работать в команде

Стартап, который работает лучше собственных оптимистических ожиданий, выполняет планы и растет быстрее рынка и конкурентов – получает внимание инвесторов и деньги на дальнейшее развитие. В этот момент история, рассказываемая фаундерами, адвайзерами и менеджерами уходит на второй план.

Прежде всего, любая команда должна придерживаться одной общей цели и вместе ее реализовывать.

Я считаю, что одна идея ничего не стоит. Вы можете со мной не согласиться. Любая идея имеет свойство трансформироваться до неузнаваемости.

Достаточно вспомнить громкие истории WhatsApp и Grupon или даже историю Google: с какой идеи они начинали и какой, в результате, закончили.

Довольно часто люди приходят ко мне за деньгами, при этом они боятся поделиться со мной своей идеей (вдруг я ее украду).

И это странно. Даже если я в нее сразу поверю так, как верят фаундеры, то сначала я должен убедить в этом окружающих, а потом еще десять лет жизни посвятить реализации этой самой идеи и пройти через 1000 испытаний, чтобы ее все-таки реализовать.

Еще больше меня смущают молодые люди, которые приходят ко мне не с одной идеей, а сразу с ворохом проектов, которыми они занимаются. Это еще хуже, чем первый вариант. Если вы не влюблены в одну единственную идею и не готовы заниматься ее воплощением в жизнь, то почему я должен вкладывать в эту идею свои деньги?

Чем российские стартапы отличаются от калифорнийских

Главное, что есть на рынке Долины – это большое количество людей, которые имеют опыт работы в стартапах и понимают специфику работы.

Если даже, американский фаундер совершенно не имеет никакого опыта работы в стартапе, то уж точно более 50% людей, которые с ним открывают компанию (то есть 3 из 4 сотрудников или 6 из 10) его имеют.

Он не всегда положительный, но это как раз тот случай, когда негативный опыт так же полезен. И такой стартап имеет гораздо больше шансов выжить и стать успешным.

В США существует институт адвайзеров и, как правило, очень эффективные советы директоров, где собраны именно те люди, которые способны направить стартап в правильное русло, предостеречь его от возможных ошибок.

Именно совет директоров нашел молодым ребятам Сергею Брину и Лари Пейджу очень опытного СЕО – Эрика Шмидта. Не будь Шмидта, Google сейчас не был бы великой компанией.

Про Цукерберга говорят, что его главное качество – феноменальная обучаемость. Этот парень прошел сам от стартапа, где он был один, к компании в Топ-5 по капитализации в мире.

Но он прошел этот путь вместе с такими выдающимися людьми, как Шон Паркер и Питер Тиль. Марк сначала перерос Шона и буквально соблазнил Тиля стать председателем совета директоров Facebook. Но потом Цукерберг перерос и Тиля.

В России нет пока ни нужного количества опыта в командах, ни хороших полноценно работающих и помогающих стартапам советов директоров. По крайней мере, нет в достаточном масштабе.

В России есть отличный талантливый инженерный и научный ресурс и потенциал. Но этого недостаточно, чтобы построить отличную компанию. И те примеры отличных российских компаний, которые видим мы, – это талантливый инженерный ресурс из России и наемные профессиональные западные СЕО.

Приведу в пример молодые компании, подающие надежды – NGINX и GridGain. Там фаундеры и инженеры в основном российские, а менеджмент – международный и имеющий опыт построения больших компаний. В этом я вижу залог успеха до тех пор, пока у нас не появится критической массы людей, у которых есть релевантный опыт.

Источник