Восьмой навык: От эффективности к величию

Инструмент наделения полномочиями: заключение соглашения в духе «выиграл/выиграл»
Представим себе процесс «Выиграл/Выиграл» так: два добровольца вместе определяют общую миссию, при этом один из них представляет организацию, а другой — заинтересованные стороны, рабочую группу или отдельного человека. Вот как описывает дух сотрудничества двух добровольцев Макс де Пре, автор замечательной книги
Лидерство — это искусство:

Самые лучшие сотрудники организации — это добровольцы по жизни. Поскольку они, скорее всего, могут найти хорошую работу в любой группе, они выбирают работу, исходя из соображений, не столь материальных, как заработная плата или служебное положение. Добровольцам не нужны контракты, им нужны соглашения… Взаимоотношения на основе соглашения не сковывают и дают свободу. Взаимоотношения на основе соглашения опираются на общую приверженность идеям, проблемам, ценностям, целям и процессу управления. В этом случае, без сомнения, уместны такие понятия, как любовь, тепло и совместимость характеров. Взаимоотношения на основе соглашения… удовлетворяют глубокие потребности, наполняют работу смыслом и позволяют людям реализоваться

[87]
.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» отличается от формальных должностных инструкций или юридического контракта. Это психолого-социальный договор, не ограниченный сроками и четко определяющий ожидания. Вначале он составляется в душах и умах людей, а потом уже пишется на бумаге «карандашом», а не чернилами, чтобы можно было «без труда стереть» тот или иной пункт, если обе стороны посчитают это уместным и благоразумным. Вы можете обсуждать его условия и по своему усмотрению договариваться об их изменении, если обстоятельства меняются. Неважно, используют ли люди термин «соглашение в духе «Выиграл/Выиграл», идея состоит в том, что между ними существует взаимопонимание и приверженность важнейшим приоритетам, которые имеют значение для обеих сторон.

Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» позволяют достичь намного более высокого уровня гибкости, адаптивности и креативности, чем должностные инструкции, которые в основном сконцентрированы на функциях и методах. С помощью соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» мы учитываем ситуацию, зрелость, характер и компетентность членов рабочей группы и формальных лидеров, а также другие условия окружающей среды, например наличие согласованных структур, систем и процессов.

После того как соглашение «Выиграл/Выиграл» составлено, ответ на вопрос «Каковы мои/наши основные приоритеты?» становится абсолютно ясным. Обязанности распределены. Взаимные ожидания сформулированы. Схема подотчетности по этим ожиданиям в форме сбалансированной системы показателей деятельности установлена. Люди вольны делать все, что нужно для достижения целей в пределах установленных руководящих принципов. Они начинают управлять сами собой. Они уполномочены. В главе 14 «Восьмой навык и «активная поверхность» мы более подробно рассмотрим способы обеспечения устойчивой подотчетности, дающей рабочей группе дополнительные возможности.

Как достигнуть результата: переход из индустриальной эпохи в эпоху работника интеллектуального труда

Теперь давайте предположим, что мы забыли все, что знаем о концепции целого человека. Предположим, мы потеряли из виду то пламя, которое разгорается в душе отдельных людей и организаций, когда они Обретают свой голос и Вдохновляют на обретение своего голоса других, и продолжаем работать, глядя сквозь традиционную призму индустриальной эпохи и соблюдая ее обычаи. Можете себе представить применение соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» в рамках классического стиля поведения менеджера, который все контролирует? Скорее всего, вы столкнетесь с тем, что в этом случае никакие попытки не приведут к раскрытию способностей подчиненных.

Успех наделения сотрудников полномочиями и ответственностью зависит от приверженности работе с членами команды на основе «соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». В организации «Выиграл/Выиграл» означает, что четыре потребности организации (финансовая состоятельность, рост и развитие, синергетические взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами, а также значимость/вклад в окружающий мир) пересекаются с четырьмя потребностями отдельного человека (физическими — экономическое благополучие; интеллектуальными — рост и развитие; социальными/эмоциональными — взаимоотношения; духовными — значимость и вклад в окружающий мир).

Если кто-то нарушает дух соглашения и продолжает это делать, несмотря на искренние попытки исправить ситуацию, то можно просто
не связываться.
Это означает, что вы вообще ни о чем не договоритесь. Соглашения не будет. Вы спокойно согласитесь с тем, что не сошлись друг с другом во мнениях. Люди уйдут. Вы их не примете на работу. Никаких новых назначений не произойдет.

В вооруженных силах распространен один по-настоящему интересный подход к концепции «не связываться». Он называется концепция «упорного отказа». Я узнал об этой концепции благодаря общению с офицерами военно-морского флота. Ее смысл в том, что, когда вы уверены, что какое-то предложение неверно и приведение его в исполнение может повлечь серьезные последствия для миссии и ценностей организации в целом, вам следует вежливо его отклонить, независимо от вашей должности или чина. Вам надо выступить и заявить свою позицию в противовес движущей силе назревающего решения, которое, по вашему абсолютному убеждению, является в корне неправильным. Такой подход, по существу, означает «жить по совести», когда вы позволяете своему голосу руководить вашими действиями, вместо того чтобы поддаться давлению со стороны коллег.

Очень важно, чтобы люди, занимающие руководящие должности, официально одобрили теорию «упорного отказа». Это позволит узаконить право на отказ — на то, чтобы называть плохое плохим, а глупое — глупым.
Предоставление полномочий и оценка результатов работы

Подумайте, кто, по вашему мнению, должен оценивать результаты работы и достижения отдельного человека? Это должен делать сам человек. Очевидно, что традиционная оценка результатов работы является одной из современных практик управления, сравнимых с кровопусканием. Как уже говорилось выше, она заключается в том, что начальник проводит с сотрудником беседу, применяя метод «сэндвича»: сначала говорит несколько приятных слов, затем «всаживает нож», проворачивает его несколько раз — «области, требующие совершенствования», — а на прощание вновь «поглаживает сотрудника по головке». Если в организации существует культура высокого доверия, действуют системы поддержки, а люди одинаково понимают ситуацию, у работников появляется намного больше возможностей оценивать себя самостоятельно, особенно если они могут воспользоваться данными, полученными в результате обратной связи по методу «360 градусов» из окружающих их источников. Наглядное подтверждение этому можно получить, тщательно рассмотрев данные анализа применения семи навыков (см. рис. 13.4), полученные в результате обследования более полумиллиона сотрудников, участвующих в системе обратной связи по методу «360 градусов».

Рис. 13.4

Практически во всех случаях мы видим, что самооценка является более строгой, чем оценка, полученная от других. Начальникам известно меньше всего — они находятся дальше всех. Созависимые люди говорят им то, что они хотят слышать, в результате их доступ к информации о том, что происходит на самом деле, ограничивается. На следующем месте по осведомленности стоят подчиненные, за ними следуют коллеги. В библейских притчах о минах и талантах, которые уже упоминались в начале главы 6, работник оценивает себя сам, а хозяин либо сужает, либо расширяет сферу своего разумного руководства.

Было бы неправильно думать, что после всех усилий по делегированию полномочий и уважительному отношению к праву выбора сотрудниками средств достижения первоочередных целей можно вдруг поставить так называемого начальника в качестве высокого судьи или арбитра.
Так называемый большой начальник должен стать скромным лидером-служителем, который «следует бок о бок» со своими подчиненными, задавая им вопросы, подобные перечисленным на рис. 13.5.
Рис 13.5
Первый вопрос:
«Как идут дела?»

Работнику намного лучше, чем любому начальнику, известно, как обстоят дела, в частности, если действуют системы обратной связи, включая обратную связь с начальником и со всеми прочими заинтересованными сторонами, на которых работа сотрудника оказывает влияние. Поэтому сотрудник сам отвечает на вопрос «Как идут дела?» в соответствии с условиями заранее согласованной, убедительной, сбалансированной системы показателей деятельности и другой информацией, полученной от заинтересованных сторон в рамках применения метода «360 градусов».

Второй вопрос:
«Чему вы учитесь?»
В данном случае сотрудник может показать как новые идеи, так и свою неосведомленность, однако смысл в том, что он несет за это ответственность.
Третий вопрос:
«Каковы ваши цели?»
или
«Чего вы стараетесь добиться?»
Он позволяет установить связь между видением и реальной действительностью. Естественным следствием ответа на третий вопрос является четвертый:
«Чем я могу вам помочь?»

, в котором отчетливо звучит: «Я ваш помощник. Я призван облегчать вашу работу. Я ваш служитель». Лидер-служитель может даже обратиться к своему собственному опыту или знаниям, если в этом возникнет необходимость. Ключ к подобному обмену заключен в искреннем общении в духе индейского Жезла Говорящего. Никаких игр. Никаких политических поз. Никаких защитных или оборонительных реакций. Никакого подхалимства. Никто не говорит другому то, что тот хочет услышать. Вопрос

«Как вы оцениваете мою поддержку?»
передает идею о том, что между вами существует открытая, уважительная взаимная подотчетность.

Иногда столкновения с реальной действительностью даются непросто, особенно когда вам указывают на нее другие. Однако мы унижаем и оскорбляем людей, если обращаемся с ними, не признавая того, что они способны ответить за свои действия, несут ответственность и поступают в соответствии со своим правом выбора. Если, стараясь быть вежливым и доброжелательным, мы начинаем их защищать, мы стимулируем созависимость и возникновение тайного сговора, что в конечном итоге приводит к минимальному уровню инициативности — «Жду, пока скажут».

Третья форма
доверия,
о которой упоминалось в главе 9, по-настоящему расцветает тогда, когда дух лидера-служителя укрепляется внутри рабочей группы, а также в отношениях между менеджером или рабочей группой и отдельным сотрудником. Человек или рабочая группа делает сознательный выбор именно в пользу
выражения
этого доверия другому — то, что заставляет меня
почувствовать
вашу веру в то, что я могу принести ощутимую пользу. Вы доверяете мне, и я плачу вам тем же.
Доверие

— это действие и некий результат. Если это действительно так, то люди начинают разделять доверие и обмениваться им между собой. В этом заключена суть возможности стать лидером для своего начальника.
Человек заслуживает доверия, доверяя другому.
Доверие
-действие основывается на потенциальной добросовестности того, кому доверяют, и очевидной добросовестности того, кто это делает. Четвертая роль лидера — Вдохновителя — воплощает в себе превращение
доверия
в действие.

История об уборщиках (превращение работников ручного труда в работников интеллектуального труда)

Хочу рассказать одну историю целого человека, выполняющего работу в полном объеме. В ней показано, что может произойти с работой, которая, хотя и является уважаемой, по своему характеру относится к категории вспомогательного, неквалифицированного и низкооплачиваемого труда. Я имею в виду работу уборщика. Идея этой истории в том, что если человеку, наделенному всеми его способностями, поручить дело, которое состоит из уборки мусора из бачков, подметания полов, мойки стен и сантехнического оборудования и т. п., то это достижимо для любого сотрудника.

Инструктор по совершенствованию методов управления однажды проводил занятия в группе супервайзеров и рассказывал им, как улучшить организацию труда таким образом, чтобы само содержание выполняемой работы служило источником мотивации сотрудников. Один из прорабов, контролирующих работу уборщиков, выразил свое несогласие с предложенной теорией. Она казалась ему слишком идеалистичной и не имеющей отношения к большинству функций, которые выполняют уборщики, — по крайней мере, те, которыми руководил

он.
Все члены группы согласились, что применение данного подхода к уборщикам проблематично. Они разделяли сомнения прораба: очень многие уборщики не имеют образования и работают временно, потому что не смогли найти лучшую работу. По существу, их единственное желание — отметить время прихода на работу и ухода с работы. Кроме того, среди них даже были пьющие.

Увидев убежденность прораба в том, что теория мотивации не годится для его работы с уборщиками, инструктор не стал излагать подготовленный заранее материал и начал непосредственно обсуждать проблему уборщиков.

Он написал на доске три слова: «планирование, выполнение и оценка», представляющие три основных элемента улучшения организации труда. Затем он попросил прораба и других мастеров перечислить обязанности по уборке и указать действия, относящиеся к каждому из трех элементов. В раздел «планирование» вошли в том числе разработка графиков уборки, выбор и закупка воска и полирующих составов, а также закрепление за каждым уборщиком определенного участка предприятия. В ходе обсуждения прораб упомянул, что он как раз собирается купить несколько новых машин для мытья и полировки полов. Всю работу по планированию выполнял он сам.

В раздел «выполнение» попала обычная деятельность уборщиков — подметание, мытье, вощение полов, а также уборка мусора и отходов. В раздел «оценка» вошли в том числе повседневные проверки чистоты предприятия, оценка эффективности различных моющих средств, восков и полирующих составов, анализ результатов пробного применения новых методов, определение путей совершенствования работы и соблюдение графиков уборки. Кроме того, прораб консультировался с поставщиками, отбирая новое оборудование, которое можно будет приобрести.

После того как различные виды деятельности были перечислены, инструктор спросил: «Что из этого могли бы делать сами уборщики? Например, почему их начальник определяет, какие моющие средства следует закупать? Почему бы не поручить это уборщикам? Что, если поставщик покажет новые машины уборщикам и они сами решат, какие из них лучше? Почему бы не позволить уборщикам определить те элементы работы, за которые они хотели бы взять на себя ответственность?» (На самом деле формулировки не были столь резкими, и вся группа мастеров приняла участие в обсуждении дополнительных направлений деятельности по планированию и оценке, которые можно было бы поручить уборщикам.)

На протяжении пяти последующих месяцев на каждом занятии инструктор хотя бы кратко возвращался к проблеме уборщиков. Тем временем прораб все больше и больше привлекал умы и души уборщиков, планомерно наделяя их все большей ответственностью за планирование, выполнение и оценку своей работы. Они провели испытания новых машин и дали окончательные рекомендации по закупкам. Они проводили эксперименты с различными восками, чтобы определить, какой из них устойчивее других в обычных условиях. Они начали анализировать график уборки, чтобы установить, сколько времени следует уделять каждому участку. Например, влажная уборка на одном участке раньше проводилась ежедневно, а теперь ее стали проводить только по мере необходимости. Уборщики разработали свои собственные критерии определения чистоты предприятия и начали оказывать воздействие на своих коллег, не соблюдающих нормы.

Мало-помалу уборщики взяли на себя исполнение всех трех задач. Таким образом, были задействованы их лучшие способности — тела, сердца, интеллекта и духа. К удивлению многих, это в конечном итоге привело к повышению качества, снижению текучести кадров и уменьшению проблем с дисциплиной, к установлению социальных норм на основе инициативности, сотрудничества, прилежности и качества, а также к значительному повышению степени удовлетворенности своей работой. Одним словом, на предприятии возникла активная группа уборщиков — и все благодаря тому, что супервайзеры задействовали все ресурсы каждого исполнителя, поручив им выполнение работы в полном объеме. Уборщики получили регулируемую автономию. Больше не нужно было их контролировать или управлять ими, поскольку они контролировали себя и управляли собой в соответствии с критериями, разработанными при их участии.

Еще важнее то, что другие супервайзеры тоже начали подумывать о применении аналогичных принципов в своих областях, особенно когда увидели результаты работы прораба с уборщиками.
Служение и смысл
Если включить данную идею «планирование, выполнение, оценка» в нашу модель лидерства на основе целого человека, она будет выглядеть следующим образом (см. рис. 13.6):
Рис 13.6

В центре модели помещен четвертый элемент — «служение». Его цель — отразить потребность духа в значимости и внесении вклада в окружающий мир. Мы видим, что даже уборщики в этой истории начали ощущать великий смысл в своей работе. Они испытывали гордость за свое мастерство, и в результате начало повышаться качество на всем предприятии. Они обрели свой голос. Снова хочу обратить ваше внимание на стрелку, окаймляющую диаграмму. Она является символом цикла, процесса. После того как оценка одного этапа произведена, разрабатываются новые планы, учитывающие полученные уроки; эти планы выполняются, и цикл совершенствования повторяется.

Вы можете спросить: «Хорошо, если вы доверяете людям дело до такой степени, зачем вообще тогда нужны те, кто будет их контролировать?» Ответ прост: для того чтобы создать людям
условия для раскрытия способностей,
а затем отойти в сторону, не мешать им и оказывать помощь по мере необходимости. В этом заключается роль лидера-служителя. Ведь, в конце концов, ваша задача не в том, чтобы польстить своему эго, а в том, чтобы работа была выполнена.

Только 45% респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, ощущают, что вклад, который они вносят в общее дело, признается и оценивается по достоинству.
Снова о выборе

История об уборщиках — прекрасное напоминанием о том, что люди в своей работе делают выбор, в зависимости от того, насколько задействованы четыре составляющие их природы. Как видим в колонке слева на рисунке ниже, каждый выбор делается в ответ на более глубокие мотивы, которые могут колебаться от гнева, страха и поощрения до долга, любви и смысла (см. рис. 13.7):
Рис. 13.7

Долг, любовь и смысл являются важнейшими источниками мотивации и всегда позволяют добиться величайших и наиболее устойчивых достижений. Лидерство направлено на стимулирование высочайших побуждений человека. Управление людьми как вещами низводит человека до уровня низменных инстинктов. Это «кровопускание» современного управления.

Данная история, кроме того, отражает одну чрезвычайно важную вещь: ни характер работы, ни экономическая эпоха не делают труд интеллектуальным. Только убеждения и стиль работы менеджера определяют, будет ли человек работником умственного труда. Если человека не воспринимают как работника интеллектуального труда, т. е. если уборщика не рассматривают как специалиста по уборке, то он становится работником физического, а не интеллектуального труда.
ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Вы говорите о взаимодополняющей команде. Я работаю в одиночку, у меня нет ни персонала, ни системы непосредственного подчинения, поэтому мне приходится играть сразу все роли. Как в такой ситуации можно создать взаимодополняющую команду, которая позволила бы компенсировать мои слабые стороны?
О:

Пока у вас не появятся другие люди, которым вы смогли бы передать те или иные полномочия, чтобы ваши сильные стороны начали работать, а ваши слабости были нейтрализованы сильными сторонами других, вам необходимо либо достичь, по крайней мере, минимально приемлемого уровня способности справляться со своими слабостями, либо привлечь сторонних консультантов или поставщиков услуг, которые смогут их компенсировать.

В: Каким образом можно вдохновлять сотрудников на результат в условиях жесткого контроля, когда вам постоянно навязывают новые распоряжения, стандарты и правила?
О:

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь