Восьмой навык: От эффективности к величию

Глава 11. Единый голос — Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия
Однажды Алиса подошла к развилке дорог и увидела Чеширского кота, сидящего на ветке.
— Скажите, пожалуйста, какую мне выбрать дорогу? — спросила она.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил кот вопросом на вопрос.
— Не знаю, — призналась Алиса.
— Тогда все равно, куда идти, — изрек кот.
ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Приключения Алисы в Стране Чудес»

Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе
инициативности «триммера».
Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для
построения доверия и поиска Третьей альтернативы.
Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.

Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера —

штурмана, настройщика и вдохновителя.
Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.

В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль
штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты.
Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.

МИФ:

Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности.
(Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ:
Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно.
(Новая парадигма)

Первая альтернатива

при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.
Вторая альтернатива
— слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.
Третья альтернатива

сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.
Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.

Меня с давних пор поражал потрясающий уровень обслуживания в отелях Ritz-Carlton. После того, как я ближе познакомился с Хорстом Шульце, который долгое время занимал пост президента и директора по операциям этой гостиничной сети, я понял, каким образом была построена их замечательная культура. Под руководством Шульце компания Ritz-Carlton Hotel Company смогла два раза стать лауреатом Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа в категории услуг.

Однажды я брал у Хорста интервью для своей колонки, публиковавшейся одновременно в нескольких изданиях разных стран. Я попросил его дать определение лидерству. Вот что он ответил:

Лидерство — это создание условий, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию. Лидерство создает среду, в которой люди хотят, а не должны что-то делать. Создание таких условий является требованием бизнеса. Я должен задавать цель, а не просто работать и исполнять свои функции. Будучи человеком бизнеса, я обязан создавать условия, в которых люди ощущают себя частью чего-то общего, чувствуют, что они реализуются, и имеют определенную цель. Именно цель — т. е. смысл их жизни — помогает им по-настоящему посвятить себя тому или иному делу. В этом случае вы получаете от людей максимальную отдачу и, в свою очередь, отдаете максимум каждому отдельному человеку. Более низкие требования безответственны по отношению к организации и требует больших затрат от отдельных людей.

Если вы рассматриваете людей только с точки зрения исполнения определенной функции, вы относитесь к ним, как к вещи, — как к стулу, на котором сидите. Не думаю, что, будучи людьми разумными, мы имеем на это право. Никто из нас не хочет стать просто вещью, стоящей в углу. Мы поняли, что максимальное удовлетворение сотрудник получает тогда, когда ощущает себя частью чего-то общего и чувствует, что ему доверяют принимать решения и вносить свой вклад в общее дело.

Каждый является работником интеллектуального труда в своей конкретной области. Без сомнения, посудомойка знает больше меня о том, чем занимается. Поэтому посудомойка может внести свой вклад в совершенствование рабочей среды, условий труда, производительности, в обеспечение сохранности посуды и т. п. Ее знания могут стать огромным вкладом в ту область, в которой она работает.

Примерно шестнадцать лет назад молодой человек из Найроби устроился в нашу гостиницу мыть посуду. Он не очень хорошо говорил по-английски, но был чрезвычайно трудолюбивым. Через некоторое время ему предложили работу по обслуживанию номеров, потом он стал бригадиром этой службы, потом дежурным по этажу, потом барменом, а затем помощником менеджера по этажу. В настоящее время он работает директором по закупкам продуктов питания. Теперь он второй человек в отеле, а начинал с мытья посуды.

Когда мне было шестнадцать, моя мама привела меня в отель, где я должен был начать свое обучение. Я видел вокруг себя важных гостей и думал, что все они намного выше меня по уровню. Однако я сблизился с одним замечательным семидесятилетним метрдотелем, к которому был прикреплен в качестве ученика. Когда он входил в комнату, все это замечали. Он был великолепен, им восхищались. Он всегда стремился к совершенству в том, как выглядит, что говорит и как выполняет любое дело. Глядя на этого метрдотеля, я понял, что, если делать свое дело исключительно хорошо, ты становишься таким же важным, как и они. Я осознал, что могу быть не менее важным, если буду, выполнять свое дело хорошо, независимо от того, что это за дело. Собственно, эта идея стала девизом Ritz-Carlton: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов».

За последние двадцать два года мы опросили около пяти миллионов человек, стараясь понять, какими качествами и способностями обладают эффективные лидеры и менеджеры. Одно из наиболее потрясающих открытий, сделанных нами благодаря этому обширному обследованию, заключается в том, что менеджеров, как правило, высоко оценивают в отношении трудовой этики (образец для подражания), но невысоко в отношении способности определять ориентиры и четкое направление (штурман). В результате людям не до конца понятны основные приоритеты и они не несут ответственности за их достижение, а организация в целом не добивается своих целей. Неувязка тут в следующем: люди работают с небывалым усердием, но поскольку их представления о целях недостаточно ясны, а видение отсутствует, они не добиваются значительных результатов. По сути, они просто толкут воду в ступе… что есть сил.

Тогда как образец для подражания способствует возникновению доверия,
штурман создает порядок, не выдвигая требований.
Как только сотрудники, участвующие в работе, соглашаются с тем, что имеет главное значение для организации, они обретают общие критерии, на основе которых будут приниматься все последующие решения. Подобная коммуникация, направленная на прояснение целей, обеспечивает
фокус.

Она создает порядок и способствует стабильности. Кроме того, она развивает гибкость, что будет рассмотрено позднее при изучении роли вдохновителя.
То, что на уровне отдельного человека является
видением,
в условиях организации перерастает в
определение курса.
Если лично для себя вы определяете, какие вещи являются значительными для
вас,
то теперь ваша задача и роль сводятся к тому, чтобы создать
общее

представление о том, что важно, что имеет наибольшее значение. Проанализируйте следующие вопросы, которые вы могли бы задать относительно своих сотрудников:
1. Имеют ли сотрудники четкое понимание целей организации?
2. Привержены ли они общему делу?
Сама суть лидерства в том, что у вас должно быть видение; в неопределенности ничего похвального нет
[74]
.
ТЕОДОР М. ХЕСБУРГ, РЕКТОР УНИВЕРСИТЕТА НОТР-ДАМ

Чтобы помочь сотрудникам четко понять значительные цели и быть приверженными им, вы должны вовлечь их в процесс принятия решений. Совместными усилиями вы определяете направление развития организации (видение и миссия). Тогда все члены организации будут считать своим тот путь, который ведет к поставленной цели (ценности и стратегический план).

Совместно определяя то, что имеет максимальную важность для организации или рабочей группы, вы должны вплотную подойти к осознанию реалий, с которыми сталкиваетесь в жизни. После того как вы их осознали, вы должны проделать определенную работу, пока общее видение и система ценностей не будут воплощены в некотором заявлении о миссии и стратегическом плане. Говоря о необходимости сначала осознать исходную действительность, Клейтон М. Кристенсен пишет:

Каждая компания в любой отрасли работает под воздействием определенных сил — законов, связанных с природой организации, — которые определяют, что компания может делать, а чего не может. Столкнувшись с подрывными технологиями, менеджеры не в состоянии добиться успеха своих компаний, если эти силы берут над ними верх.

Это можно сравнить с тем, как в древности люди, пытаясь летать, привязывали к рукам крылья из перьев и махали ими что есть мочи, спрыгнув с высоты, но неизменно падали вниз. Несмотря на свои мечты и усердие, они боролись с некими очень мощными силами природы.

Никто не обладает такой силой, чтобы победить в этой схватке. Полеты стали возможны только после того, как люди поняли соответствующие законы и принципы природы, определяющие устройство мира: закон всемирного тяготения, принцип Бернулли и концепции подъемной силы, тяги и сопротивления. Когда люди изобрели летательные аппараты, которые учитывали или использовали силу этих законов и принципов, вместо того чтобы бороться с ними, они наконец смогли подняться до таких высот и преодолеть такие расстояния, которые прежде невозможно было себе представить

[75]
.
Перед тем как вы полностью постигнете сущность роли штурмана и будете готовы к ее исполнению, вам придется столкнуться с четырьмя реалиями, связанными с
рынком, областью специализации, желаниями и потребностями заинтересованных сторон и ценностями.
• 
Реалии рынка.

Каким образом сотрудники вашей организации или рабочей группы воспринимают рынок? В чем заключается расширенный политический, экономический и технологический контекст? Каковы конкурентные силы? Какие тенденции действуют в отрасли и каковы ее характеристики? Есть ли какие-нибудь возможные подрывные технологии и бизнес-модели, которые способны привести к устареванию всей отрасли или ее основной традиции?
• 
Области специализации.

Какими уникальными сильными сторонами вы обладаете? Меня очень впечатлил подход Джима Коллинза к определению курса. В своей книге
«От хорошего к великому»
он представляет три пересекающихся круга, которые символизируют ваши основные сильные стороны. Данный подход автор называет Концепцией ежа
[76]

. В кругах помещены три вопроса. Во-первых, в чем вы можете быть лучшим — возможно, даже лучше всех в мире? Во-вторых, что вы особенно любите делать? И в-третьих, за что другие готовы вам платить? Иными словами, на удовлетворении каких людских потребностей и желаний основывается ваша экономическая модель? Связь между этими тремя пересекающимися кругами представляет основу вашего ценностного предложения.

Если добавить еще один вопрос — что советует вам ваша совесть? — получим подход целого человека (
тело
— экономическая модель;
ум
— быть в чем-то лучшим;
сердце
— страсть;
дух
— совесть). Именно зона пересечения всех четырех кругов является областью, в которой вы можете обрести свой голос (см. рис. 11.3). Как уже говорилось выше, этот подход применим к поиску своего голоса как отдельным человеком, так и организацией.
Рис. 11.3
• 
Желания и потребности заинтересованных сторон.

Подумайте обо всех заинтересованных сторонах, в первую очередь и главным образом — о своих приоритетных клиентах. Чего они действительно хотят и в чем нуждаются? Каковы их проблемы, что их волнует? Чего хотят и в чем нуждаются их клиенты? Какова реальная ситуация на рынке в той отрасли, в которой они работают? Какие возможные технологии или бизнес-модели могут способствовать их разрушению или устареванию? Подумайте о собственниках, которые предоставили капитал или заплатили налоги — в чем заключаются их желания и потребности? Каковы желания и потребности ваших партнеров, сотрудников, коллег? Что вы можете сказать о своих поставщиках, дистрибьюторах и дилерах — обо всей цепочке поставок? Как насчет людей, живущих по соседству, и окружающей среды?

• 
Ценности.

Каковы ценности этих людей? Каковы ваши ценности? В чем заключается основная цель организации? Какова ее главная стратегия, позволяющая достичь этой цели? Какую работу вы призваны выполнять? Какие ценности должны играть роль ориентиров? Какова их приоритетность в различных условиях в моменты стресса и напряжения? Большинство людей никогда не задумывались над тем, что имеет для них максимальное значение. У них нет определенных критериев, по которым они бы оценивали принимаемые решения и которыми бы руководствовались, и сейчас мы пытаемся сделать это для целой рабочей группы, команды или организации. Подумайте, насколько сложная задача стоит перед нами, насколько все взаимозависимо — и насколько, в сущности, захватывающе.

Именно эти вопросы вы должны
прояснить
перед тем, как сможете
сфокусироваться.
Следовательно, для этого требуются характер, компетентность, видение, дисциплина и страсть, направляемые совестью.

Определение курса представляет собой самую трудную задачу, поскольку вам приходится иметь дело с множеством самых разных личностей, жизненных планов, восприятий реальности, уровней доверия и эго. Это лишний раз подчеркивает, почему создание образца для подражания является самой важной и центральной определяющей ролью. Если люди не будут доверять человеку и/или команде, которая инициирует процесс определения курса, они не смогут отождествить с ней свои интересы и вовлеченность не принесет желаемых результатов.

Джорджу Вашингтону потребовалось
создать образец

характера и компетентности, чтобы объединить и согласовать блестящие способности и различия таких людей, как Томас Джефферсон, Джон Адамс, Бенджамин Франклин, Александр Гамильтон и других отцов-основателей США, прежде чем появилась Декларация независимости и Конституция Соединенных Штатов с первыми десятью поправками, носящими название Билля о правах. Выполнение этой работы по определению курса было сложнейшей из всех задач при основании Соединенных Штатов Америки. Однако эти дальновидные, направляющие документы дали Соединенным Штатам возможность пережить серьезнейшие потрясения в жизни народа — Гражданскую войну, мировые войны, войну во Вьетнаме, Уотергейт, президентские скандалы и выборы президентов. И они свидетельствуют о реализации потенциала: 4,5% населения мира производит почти треть всех товаров в мире!

Формирование общего видения и ценностей
Для описания достижения
общего
или
разделяемого
видения и ценностей часто используют такие, например, аналогии: «быть на одной странице» или «петь по одним нотам». Это прекрасные аналогии, поскольку подразумевают идею согласия в отношении того, что является самым важным в видении, ценностях и стратегическом ценностном предложении организации. Если люди играют или поют слаженно, музыка гармонична.
«Разделять» — очень интересное слово. Когда я
разделяю

с вами что-то, делюсь чем-то, это значит, что я отдаю вам то, что есть у меня. Если вы разделяете мои взгляды, верите в то, что я хочу сделать, и доверяете мне, то я могу поделиться с вами своим видением. Вы можете принять и поверить в это видение сильнее, чем если бы сформулировали его сами, поскольку, по сути, доверяете моему опыту больше, чем своему собственному. Если, с другой стороны, вы чувствуете свою компетентность и желание участвовать в создании видения, а я просто поделюсь с вами или объявлю вам о

своем
плане как о
нашем,
вы не почувствуете эмоциональной приверженности. Вы его не разделяете. Вы будете чувствовать, что миссия и ценностное предложение вам навязаны. Мы не будем «петь по одним нотам».
Короче говоря, разработка заявления о миссии и стратегического плана — это одно, а процесс формирования общего представления о целях — это другое дело, но
столь же

важное. Это очень серьезная задача. Действия лидера по созданию образца для подражания проявляются при исполнении им роли штурмана. В противном случае люди не будут иметь общего представления о целях, не будут эмоционально настроены на стратегические вопросы, и в дальнейшем все пойдет наперекосяк. В таком случае свое единственное спасение люди будут искать, исключительно следуя внутреннему инстинкту выживания. Если ваши конкуренты будут тоже в замешательстве, то вы сможете выжить. Но если ваши основные конкуренты объединят свои организации на принципах синергии, особенно если при этом они достигают стандартов мирового класса, считайте, что вы — уже история.

Инструменты штурмана — заявление о миссии и стратегический план
Определение курса организации или рабочей группы — это то же, что создание образца для подражания для отдельного человека. Это означает принятие решения о том, на чем вы должны
сфокусироваться

как организация, как рабочая группа или как семья. Следует задать те же самые вопросы о ценностях и целях, которые вы задаете самому себе, только теперь коллектив делает это совместными усилиями, учитывая при этом свою конкретную миссию. В результате интерактивного процесса создается письменное заявление о миссии и стратегический план (ценностное предложение и цели). Заявление о миссии должно отражать ваше ощущение
цели,
ваше
видение и ценности.
Стратегический план — это четкое описание,

каким
образом вы будете обеспечивать стоимость вашим клиентам и заинтересованным лицам; это ваше ценностное предложение. Это то, на чем вы
сфокусированы.

Это «голос» организации. Разрабатывая свой стратегический план, вы должны знать, что представляют собой ваши клиенты и заинтересованные стороны, какими вы хотели бы их видеть, в чем заключается ценность продукции или услуг, которые вы им предлагаете, а также ваш план, включая сроки достижения конкретных целей по завоеванию и удержанию клиентов. В случае семьи стратегический план — это попросту ваш план действий по реализации вашего видения и ценностей в повседневной жизни.

Заявление о миссии, настраивающее на результат

По своему опыту могу сказать, что вдохновляющее заявление о миссии, которое разделяют все, как правило, можно создать в том случае, если в этом процессе 1) участвует достаточное число людей, которые 2) имеют всю необходимую информацию, 3) открыто сотрудничают между собой на принципах синергии, 4) и это происходит в условиях высокого доверия. На самом деле большинство заявлений о миссии, созданных при этих условиях, содержат одни и те же основные идеи и ценности. Они могут быть сформулированы по-разному, но обычно затрагивают четыре потребности жизни, или измерения, — физическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь