Vito

Из контекста задачи и требований к функционалу для себя цель сформулировал как: сокращение затрат на автотранспортные услуги за счет повышения прозрачности и контролируемости процесса. Предполагая, что заказчик не гос., а частный бизнес, то все же конечная цель сокращение затрат на автотранспортные услуги.

Варианты снижения затрат

Разработка и интеграция комплексной ИС – предсказуемость стоимости за счет прозрачности и контроля процессов, снижение затрат откладывается во времени из-за ROI по новой ИС. Это решение носит больше необходимый шаг в «взрослении» компании. Положительный эффект которого заключается не только в финансовых результатах, но и в повышении качества планирования, приобретении новых навыков у сотрудников, которые можно применить в остальных сферах деятельности компании.

Создаваемая ИС должна:

· снять ограничения, связанные с разнородными форматами данных

· автоматизировать процесс подготовки аналитики BI

· повысить эффективность расходования бюджета

· стать основой для управленческих решений транспортного направления

· интегрироваться с существующий стек ИС ЗУ

· защитить решение допускается на пилотном филиале срок пилотного тестирования до 3 месяцев. По истечению которых должны быть презентованы финансовые показатели эффективности тестируемого решения.

Предполагается использовать децентрализованное решение с агрегацией аналитики в КЦ. При проработке решения выбор не так очевиден и сделан основываясь на предпосылках:

· КЦ не участвует в операционных задачах

· КЦ может выполнять выборочный контроль

· Основная задача КЦ следить за эффективностью расходования бюджета и выполнению задач, согласованных со стратегией компании/группы компаний

· ИТ КЦ не занимается оперативным управлением, а скорее выполняет функцию архитектора, т.е. не является центральным узлом предоставления сервисов

· Филиалы имеют свое ИТ

· ПУ предоставляет услугу по перевозке грузов с заявленным SLA.

Услуга — это способ предоставления ценности заказчикам через содействие им в получении конечных результатов, которых Заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и рисками.

Выбор в пользу децентрализованного решения обусловлен следующими факторами:

· операционные задачи решаются за счет локальных команд, о чем явно указано в задаче

· каналы передачи данных МГ добавляют задержки, а ограничение по пропускной способности накладывает доп. ограничения при разработке решения либо удорожает аренду каналов.

· исключение SPOF для ИС

o ЧФ

o ЧС

o Проблемы с одной инфраструктурой КЦ(Citrix, Horizon view, etc.) доставки рабочих мест в филиалы влияет на весь сервис вцелом

o И т.п.

· Упрощает обновление ПО за счет децентрализации, отсутствие простоя во всех филиалах разом.

· Позволяет подключать по налаженному процессу, интерфейсу, утвержденному API новых ПУ без влияния на всю ИС.

Реализация проекта:

Определение рабочих и экспертных групп проекта, и сопутствующие управлению проектами стартовые активности - утверждение бюджета, целей проекта, длительности и прочие.

Далее считается, что при работах имеются в виду отв. сотрудники, выбранные выше, а также привлекаемые ресурсы из вне компании.

Для выполнения задачи консолидации данных и единой прозрачной отчетности необходимо обеспечить единый формат обмена данными во всех филиалах. Настроить интеграцию ИС ЗУ для работы с новыми данными, связи документов с новыми данными. Провести анализ зрелости решений используемых у ПУ, возможность их интеграции, при необходимости модернизации ИС контроля, учета ТС(транспортное средство). Определить необходимость модернизации как формата сообщений ТС->ИС учета ТС так и конечных устройств, датчиков установленных на ТС.

На стороне ЗУ необходимо определить перечень ИС интеграция с которыми целесообразна. Очевидно, что это ИС близкие к теме задачи: Управление зпасами, Управление активами, BI, решения по анализу данных (BigData), ИС выставления заявок ПУ. Определить необходимость модернизации как логики ПО так и технической части ИС с точки зрения возрастающей нагрузки из-за новых входных данных.

При этом ПО ЗУ и ПУ можно классифицировать на группы:

1. Подходит, модернизация не требуется

2. Подходит, модернизация требуется

a. доработка внутри

b. для доработка необходим интегратор решения

Результаты анализа должны быть оцифрованы и переведены в понятные ЗУ затраты по ресурсам: деньги и кол-во и человеко-часы персонала (так как есть внутренние работы).

Исходя из того, что транспортные услуги не основной бизнес логично воспользоваться услугами внешнего поставщика подобных решений – интеграции систем управления автопарком, доставкой с различными ИС ЗУ. Рынок насыщен предложениями услуг подобного характера. При выборе интегратора необходимо сыграть тендер по имеющейся в компании политике проведения тендеров.

При выборе решения возможно рассмотреть вариант базирующийся на облачных технологиях. Это может позволить получить одинаковую доступность к функциям ИС независимо от географии. В России уже есть игроки как с широкой географией ЦОД так и с мощной сетью передачи данных по всей стране. Например, один из лидеров с такими параметрами и одновременно зрелостью компании – РТК.

Комментарии и способы достижения требований к функционалу системы:

Прием и обработка данных…

На приложенных слайдах схематически показан вариант решения. Time-series data целесообразно обрабатывать NoSQL DB решениями, с использованием ,брокера сообщений для дальнейшей обработки в «подписчиках» потока данных. В принципе использование современного стека обработки данных позволит достичь желаемого результата с меньшими затратами на лицензии в силу преобладания open-source решений, а экспертизу если нет можно потреблять как услугу, так и купив сотрудников в компанию.

Мониторинг ТС….

Не считаю целесообразным развивать эту функцию внутри, она уже выполняется силами ПУ, дублирование приводит только к затратам, так как использует информацию мониторинга ТС ПУ и он влияет на инциденты. Просто иметь этиу информацию без возможности повлиять на исход ситуации не вижу полезным.

Диспетчеризация ТС…

Пожалуй, одна их основных функций ПУ. Дублирование которой без возможности управления очередью заявок, ТС не целесообразно.

Сопоставление фактического потребления услуги с прогнозируемым и выставленными актами…

Достигается за счет передачи достаточных данных в утвержденном формате в новую ИС и их связь с выставленными заявками в сторону ПУ. Накопленная статистика позволит упростить процедуры планирования. Точность прогноза будет улучшаться вместе с накоплением данных.

Пересмотр договора – влияние на затраты за счет предсказуемости стоимости услуг и согласованного уровня сервиса.

Подход имеющий право на реализацию, нацелен на простоту решения, но не дает всего запрошенного функционала. Требует периодического контроля пересмотра условий договора в части изменения стоимости услуг учитывая предложения на рынке ТС и уровень оказываемых услуг.

Можно сделать ряд предположений:

· транспортировка в филиалах является не ключевым бизнесом, а вспомогательной функцией, которая вынесена из компании во вне. Является OPEX расходом, и бюджетируется на основании спроса и планов компании.

· Из описания поставщик услуг обозначен как подрядная организация. Не дочерняя, что важно. Эта компания развивается самостоятельно, предоставляю свои услуги на конкурентной, рыночной основе. Развивается, определяет стратегию также самостоятельно. Влияние на внутренние процессы возможны, но минимальны.

· Для поставщика (ПУ) услуг заказчик услуги (ЗУ) один из крупнейших клиентов.

· Основа и регулятор для взаимоотношений ПУ и ЗУ – договор.

В дальнейшем суждения строятся на базе предположений выше.

Обязательства по оказанию услуг и их уровню, а также санкции за их несоблюдение, должны быть прописаны в договоре. Если этого выполнено не в полной мере, либо заключены договора с разными условиями по филиалам то необходимо пересмотреть договора и выработать рамочный с такими параметрами как:

1. Уровень сервиса доставки – поставка в срок

2. Непрерывность сервиса доставки – 365 дней мы можем пользоваться услугой.

3. Количество отказа в приемке машины – причины отказа описываются отдельно, как правило это: неуд.качество упаковки, проблемы с документами, и т.п. причины

4. Доступность услуги – после заявки машина у склада за N часов/дней для выполнения заказа.

5. Специфические условия в контексте груза: условия транспортировки (температура и т.п.), спец транспорт/лицензии на перевозку опасных грузов и т.д.

6. Формат отчетности, обмена данными– объем и тип данных, бумага, эл. файлы в формате дружественном для анализа с помощью ИС на стороне ЗУ.

После составления и заключения рамочного договора с ПУ необходимо контролировать исполнение заказов в ключе условий договора, обязательно выставлять штрафы за нарушение. Накапливать статистику (теперь отчетность одинаковая по всем филиалам). Оценивать неудачно выбранных ПУ, выбирать, предлагать лидерам предоставлять услуги в новых филиалах. Спрос ЗУ на услугу, говорит о возможности прейти с лучшими ПУ на уровень партнерских отношений и планировать развитие делясь частью инсайдерской информации на уровне руководства.

Чем выгоден этот подход? Есть ряд преимуществ:

1. Это согласуется с последними тенденциями: фокусировка на ключевом для бизнеса деле и приложение всех ресурсов именно для достижения ключевой задачи business goals.

2. Логистика не является чем-то «особенным», что нельзя доверить поставщику во вне.

3. Не делает ПУ каким-то особенным на рынке как следствие проще сменить при необходимости, или заменить в случае краха бизнеса у ПУ.

4. Не требуется создавать новые структуры, проходить обучение и в принципе избавляет от всех косвенных затрат с новым персоналом, новыми ИС.

5. Еще раз не требуется заниматься мониторингом парка машин, контролем водителей, оптимизацией маршрутов…. Вместо этого мы получаем услугу по перемещению ТМЦ в согласованный срок в нужную точку, фокусируемся на планировании своих производственных процессов.

Vito

Report Page