Великие по собственному выбору

Если я не обладаю всеми качествами десятикратника, могу ли я компенсировать это, построив команду уровня 10
×
, обладающую всеми необходимыми качествами?

Не сосредоточивайтесь на индивидуальных характеристиках, кто из вас десятикратник, кто нет, а стремитесь к командной работе, в которой отразились бы ключевые идеи, обсуждавшиеся с главы 3 по главу 7. Установите правила двадцатимильного марша и придерживайтесь их. Стреляйте пулями, и лишь пристрелявшись – ядрами. Не забывайте ни об одном элементе продуктивной паранойи, о которых шла речь в главе 5. Сохраняйте ваш рецепт СМаК и корректируйте его по мере необходимости. Будьте внимательны ко всем поворотам судьбы и каждое «событие удачи» – благоприятное или неблагоприятное – встречайте вопросом: «Что мы должны сделать, чтобы получить максимальную отдачу от удачи?» Если ваша команда и ваша компания будет выполнять все это, пользы будет куда больше, чем от одного лидера-десятикратника.

Подразумевает ли лидерство над линией смерти отказ от БИХАГов (больших наглых целей)?
Нет. Руаль Амундсен на пути к Южному полюсу, Дэвид Бриширс с камерой на Эвересте стремились к самым настоящим БИХАГам, как и десятикратники в нашем исследовании. Суть в том, чтобы стремиться к БИХАГам
и
 держаться подальше от линии смерти.
В чем принцип десятикратников «сначала пули, ядра потом» отличается от концепции «испробуйте все и оставьте то, что работает» в книге «Построенные навечно»?

Эти две концепции перекрываются, но существенно новым стало открытие, что десятикратники вслед за попавшими в цель пулями выпускают ядро. Да, совет «испробуйте все» совпадает с советом стрелять пулями, но «оставить то, что работает», еще не значит сделать высокую ставку и постараться максимально реализовать опыт, полученный в результате пристрелки пулями, – для этого нужно «ядро».

Какие выводы следует сделать ориентированным на инновации экономикам из вашего открытия, что десятикратники не всегда превосходят свои пары по части инноваций?

Наше исследование показало, что было бы наивно и неумно рассматривать инновации сами по себе как безусловный залог победы в конкурентной борьбе. Мы убедились, что для успеха десятикратникам требуется еще и умение придать инновации размах благодаря величайшей последовательности, сочетать креативность и дисциплину и строить организации, которые сумеют превратить инновации в постоянную высококачественную работу. Так было с Intel. Так было с Southwest, с Microsoft, с Amgen, со Stryker, с Biomet, с Progressive; так возрождалась Genentech при Левинсоне, так вела себя Apple в свои лучшие годы. Если организация – будь то компания или целый народ, – сохранив креативность, утратит дисциплину, станет генерировать инновации, забывая внедрять их (причем по минимальной себестоимости), то, как показало наше исследование, дело добром не кончится.

В книге вы неоднократно упоминаете Гения союза «и». В чем этот гений и какова его роль?
В исследовании, легшем в основу книги «Построенные навечно», мы выяснили, что руководители великих и долговечных компаний способны к парадоксам, они принимают одновременно две противоположные идеи. Они не подчиняются «тирании “или”», которая вынуждает людей выбирать
или
 А, 
или

 Б, но только не брать оба вместе. Нет, лучшие лидеры освобождаются от такого выбора благодаря Гению союза «и» – способности соединять крайности, принимать одновременно разные параметры. Говоря словами Фрэнсиса Скотта Фицджеральда, «первоклассный ум проверяется умением удерживать одновременно две противоречивые идеи и при этом сохранять способность функционировать».
Исследуя группу 10
×
, мы нашли достаточно примеров Гения союза «и».
Дисциплинированный
И
Креативный
Эмпирическая проверка
И

Решительные шаги
Осмотрительность
И
БИХАГи (большие наглые цели)
Параноидальный
И
Отважный
Яростно амбициозный
И
Не эгоцентричный
Строгие стандарты и требования, никаких оправданий
И
Никогда не заходит слишком далеко, умеет придержать коней
Двадцатимильный марш
И
Стреляет сначала пулями, и только потом ядрами
Революционные инновации
И
На шаг позади
Не может предсказывать будущее
И
Готов к тому, чего не может предсказать
Движется медленно, когда можно
И

Действует быстро, когда надо
Дисциплина мысли
И
Решительные действия
Общий план
И
Ближний план
Соблюдение рецепта СМаК
И
Корректирование рецепта СМаК
Постоянство
И
Перемены
Не рассчитывает на удачу
И
Получает бо́льшую отдачу от удачи
Как вы реагируете, если критики указывают вам, что некоторые из описанных вами великих компаний потерпели крах?

В главе 1 мы поясняли, что наше исследование сосредоточено на конкретных эпохах: так и великие спортивные команды изучают в эру их великого успеха, и, если впоследствии команда скатывается с этих вершин, ее падение никак не должно отражаться на анализе, выявившем, что именно требуется для создания великой спортивной команды.
Поможет ли эта книга компаниям избежать пяти стадий упадка, перечисленных в книге «Как гибнут великие»?
Пять стадий упадка по книге «Как гибнут великие»

Да. На самом деле компании из контрольной группы, имевшие потенциал стать великими, но не ставшие таковыми (PSA, Safeco, USSC, Genentech до Левинсона и Apple перед возвращением Стива Джобса) обнаруживают элементы первых четырех стадий упадка, а некоторые прошли весь путь до пятой стадии (рис. «Пять стадий упадка»). Изученные в этой книге качества десятикратников могут сыграть существенную роль в предотвращении любой из этих стадий. Придерживаясь правил двадцатимильного марша, не расходуя непристрелянные ядра и соблюдая свой рецепт СМаК, компании спасутся от второй стадии; концепция «лидерства над линией смерти» (запастись кислородными баллонами, сдерживать риски,

общий план / ближний план
) непосредственно помогает не рухнуть на третью стадию. Аккуратная корректировка рецепта СМаК (а не глобальная, второпях, революция) спасет от четвертой стадии. Что же касается гордыни, которая приводит на первую стадию упадка, продуктивная паранойя упасет от опасности вообразить себя неуязвимым: лидеры, одаренные продуктивной паранойей, всегда страшатся потенциальной угрозы «где-то рядом».

С чего началось ваше сотрудничество с Мортеном и почему вы решили проводить это исследование вместе?

Мы познакомились в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета в 1991 году. Джим преподавал основы предпринимательства и малого бизнеса, его коллега Джерри Поррас занимался исследовательским проектом «Построенные навечно», а Мортен присоединился к группе исследователей, когда писал докторскую. Позднее, уже будучи преподавателем Гарварда, Мортен внес существенный вклад в методологию и план работы нового проекта Джима «От хорошего к великому». Нам всегда хотелось осуществить какой-нибудь проект совместно от начала и до конца, и мы искали проблему, которая одинаково заинтересовала бы нас обоих. Вопрос, поставленный в этой книге – почему одни компании процветают в ситуации неопределенности, даже хаоса, а другие – нет, – издавна созревал в наших умах, однако иные проекты заслоняли его. Но после катастрофы 11 сентября, когда лопнул биржевой пузырь, когда по экспоненте росла глобальная конкуренция и непрерывно менялись, изменяя мир, технологии и отовсюду слышался нарастающий призыв «перемены, перемены, перемены», мы уже не могли не вернуться к этому вопросу. Мы оба поняли наконец, что неопределенность – явление отнюдь не временное, что перемены нарастают и в нестабильности нам предстоит, скорее всего, провести весь остаток жизни.

Можно ли сказать, что ваша книга объясняет, как выжить и достичь величия в «новой норме»?
Нет. Мы исходим из убеждения, что нестабильность стала хронической, неопределенность закрепилась навсегда, перемены ускоряются, новые технологии приводят к дезинтеграции привычных процессов и мы не в силах прогнозировать события или управлять ими. Однако «новой нормой» мы это не называем, мы думаем, что нас ждет непрерывная цепь «ненормальных» этапов.

В истории господствует не постоянство, а нестабильность и резкие перемены. Нам, выросшим в эпоху стабильного благополучия развитых экономик второй половины ХХ века, пора бы понять, что это было с исторической точки зрения исключением. Как часто случалось, что люди жили и действовали, словно в безопасном коконе, в более-менее мирную эпоху, в пору одного из наиболее продолжительных экономических бумов на памяти человечества? Для тех, кто вырос в такой среде – в особенности в Соединенных Штатах, – весь опыт сводится к этой редчайшей ситуации, которая вряд ли повторится в XXI веке и далее.

Насколько широко можно применить основной вопрос этой книги? Кажется ли он вам универсальным?

Давайте отвлечемся от вашей ситуации и подумаем вот над чем: оцените среду, в которой вы работаете, по шкале от 1 до 10 баллов. 1 балл означает, что вам не приходится иметь дело с серьезными и неподконтрольными силами, в вашей жизни не происходит стремительных перемен, вы можете предсказать практически любые события, все стабильно, надежно и ничто не может сбить вас с пути. 10 баллов – вы живете в неопределенности и нестабильности, на вас обрушиваются гигантские, стремительные, непредсказуемые силы, которые вы совершенно не в состоянии контролировать и которые могут существенно изменить ваши планы. Как же вы оцените среду? Стабильна она или нестабильна, предсказуема или нет, контролируема или нет, ближе к трем баллам или ближе к восьми?

Неважно, предлагаем ли мы этот вопрос мелким предпринимателям, армейским генералам, директорам средней школы, лидерам церковной общины или какой-либо добровольной организации, шефу полицейского департамента, городскому чиновнику, специалисту по здравоохранению, филантропу, CFO[32], CEO или просто человеку, озабоченному своей карьерой и судьбой своей семьи, – мы все время получаем примерно одинаковый ответ. Даем людям поразмыслить минутку и просим поднять руки:

– Сколько человек оценивают ситуацию не выше 5 баллов?
Почти не видно рук.
– От пяти до шести?
Несколько рук – немного.
– От 7 до 8 баллов?
Откликается более половины присутствующих.
– От 9 до 10?
Теперь подняли руки все, кто до сих пор не поднимал.
Какую отрасль экономики, какой общественный пласт ни возьми – всюду актуальна проблема, как выжить и процветать в эпоху неопределенности и хаоса.
Считаете ли вы экономику основным источником неопределенности и хаоса?

Необязательно. Разумеется, присутствуют экономические причины – нарастающая глобальная конкуренция, неустойчивость рынков капитала, то и дело появляющиеся новые бизнес-модели. Но основные источники нестабильности лежат за пределами экономики – это государственное регулирование и дерегулирование, отсутствие дисциплины в бюджетных расходах, непредсказуемые политические риски, революционные технологии, новые виды СМИ, 24-часовые новости, усиливающие эффект любого события, стихийные бедствия, терроризм, энергетические кризисы, изменение климата, политические волнения в развивающихся странах и так далее. А потом появятся новые силы и стихии хаоса, которые пока что даже и предсказать невозможно.

Эта книга обращена к прошлому или к будущему?
Мы изучали прошлое, но считаем, что эта книга помогает выстроить путь в будущее. Мы тщательно исследовали историю компаний, которые достигли величия в самых неустойчивых и хаотичных отраслях, и старались вывести общие принципы благополучия в подобной среде – принципы, которые любые другие компании тоже смогут применить в условиях нестабильности, а временами и хаоса XXI века.

Лично мой мир на данный момент стабилен: какое же отношение имеют эти выводы ко мне?
Вспомните урок главы 5: то, как вы готовитесь к буре, определяет, выживете ли вы, когда она на вас обрушится. Кто не планирует, не готовится заранее к нестабильности, переворотам, хаосу, тот сильно пострадает, когда окружающая среда из стабильной вдруг превратится в турбулентную.

Концепции книги «От хорошего к великому» вполне применимы и к социальному сектору. Можно ли сказать то же самое о концепциях десятикратников?

Пока мы занимались этим исследованием, мы также обращались к руководителям многих общественных и государственных организаций, в том числе школ, институтов, церквей, некоммерческих больниц, социальных учреждений (помощь голодным и бездомным), армии и полиции, к городским и окружным чиновникам, чиновникам администрации отдельных штатов и федерального уровня), к организаторам молодежных программ и благотворительных фондов самого широкого спектра. Эти руководители, как и лидеры бизнеса, сталкиваются с могущественными неподвластными им силами, с неопределенностью, стремительным развитием событий, серьезными угрозами и неожиданными шансами, которые также грозят нарушить привычное течение дел. Мы убедились, что эти концепции столь же насущны и для них, хотя, разумеется, в каждом секторе они применяются по-разному.

Можно ли сказать, что эта книга главным образом навигатор по эпохе проблем и кризисов?

Нет. Эта книга не о кризисном менеджменте и даже не о величии во время рецессии и экономических бедствий. Кризисы и «тяжелые времена» – это лишь особые проявления более общей ситуации жестокой нестабильности, хронической неуверенности, которые присутствуют и в хорошие времена, а не только в плохие. На самом деле неожиданно представившаяся возможность столь же опасна, как и неожиданная угроза. С ростом по экспоненте справиться отнюдь не легче, чем с экономической засухой.

Вспомните, какие отрасли мы исследовали: программное обеспечение, производство компьютеров и микросхем, биотехнологии, страхование, медицинское оборудование. Это отрасли бурного роста, огромных возможностей – и опять-таки неопределенности и хаоса. Взять хотя бы программное обеспечение. В 1983 году журнал Industry Week опубликовал статью «Золотая лихорадка в области программирования», перечислив 16 лучших компаний, разрабатывавших программное обеспечение для персональных компьютеров. Все 16 оседлали ракету, стремительно развивавшуюся отрасль: к началу следующего века будет продано более миллиарда персональных компьютеров. И все же на этом пути большинство первоначальных лидеров утратили и лидерство, и независимость, а некоторые компании просто перестали существовать. Из 16 компаний, перечисленных в статье 1983 года, лишь три сохранили свою независимость на момент, когда мы пишем эти слова. Огромные возможности, огромный масштаб перемен – и, соответственно, огромные потери. В нашу эпоху невероятных возможностей те, у кого имеется подходящий инструментарий, концепции и дисциплина для последовательного применения этих концепций, будут все более отрываться от общей массы, а те, кто таким инструментарием не обзавелся, безнадежно отстанут. И несмотря на такое количество интереснейших возможностей, многие будут вовсе выброшены из игры{228}.

Как повлиял на это исследование финансовый кризис 2008 года?
Он лишь поспособствовал тому, чтобы мы убедились в насущности рассматриваемого в этой книге вопроса. Мало кто сумел предсказать кризис 2008 года. Но наступит и следующая Великая депрессия, а за ней – еще одна Страшная рецессия, и за ней другая, и третья, и так без конца. Мы не можем предсказать, какими они будут и когда именно постигнут нас, но что это нас ждет – вне сомнения.

Завершив это исследование, чувствуете ли вы себя в большей мере оптимистами, чем прежде, или же надежда ослабела?
Наш оптимизм стал намного сильнее. Намного яснее, чем все прежние наши работы, это исследование доказало, что успех и неуспех, выживание и гибель в гораздо большей мере зависят от наших действий, чем от того, что делает с нами среда. И весьма утешительно знать, что ошибки допускали и десятикратники – порой очень серьезные ошибки – и все же выжили, достигли величия.

Принципы исследования

Методология

Мы выбрали метод сравнения в парах как наиболее подходящий для нашего исследования. Суть этого метода состоит в том, что для сравнения подбираются достаточно схожие компании с явным отличием по одному параметру (в нашем случае – по долговечности успеха). Формируя пары, мы сначала отобрали семь компаний, выделившихся исключительно долговечным успехом в крайне ненадежной и даже хаотичной среде (группа 10
×

). Затем мы подобрали каждой из этих компаний пару – компанию, которая начинала с таких же исходных позиций (та же отрасль, те же годы, тот же размер), но достигла лишь посредственных результатов. В итоге мы получили 14 компаний, распределенных попарно. Затем, опираясь на собранные нами исчерпывающие данные по истории этих компаний, мы проанализировали различные факторы, которыми могли бы объясняться различия в их достижениях. Вот основные этапы нашего анализа:

1. Сформулировать вопрос и выделить единицу анализа.
Мы задали вопрос: «Почему одни компании процветают в условиях хаоса и неопределенности, а другие нет?» Мы договорились считать ситуацию в отрасли неопределенной и близкой к хаосу, если в ней происходит ряд событий, соответствующих следующим пяти критериям:
1) компании не могли контролировать эти события;
2) последствия этих событий сказывались достаточно скоро (обычно гораздо раньше, чем через пять лет);

3) последствия этих событий могли нанести ущерб компаниям данной отрасли;
4) некоторые существенные моменты событий были непредсказуемы (например, время, вид, размах);
5) эти события действительно происходили (а не только существовала такая угроза).
Те отрасли, которые мы рассматривали, переживали потрясения, вызывавшие хаос: дерегуляцию, технологическую революцию, ценовые войны, топливные кризисы, существенное изменение законодательства, консолидацию, рецессию.

За единицу анализа в нашем исследовании берется не вся история компании, но определенная эра компании – от основания до июня 2002 года, где наше исследование заканчивается (в целом мы охватили период примерно с 1970 по 2002 год). Было важно установить временны́е рамки, потому что мы не можем предсказать судьбу компаний за пределами нашего исследования. Временными рамками стали фаза возникновения компании, ее превращение из частной копании в акционерную и ее зрелые годы в качестве крупного акционерного общества.

2. Выбрать подходящий метод исследования: метод анализа в парах.

Мы выбрали метод, который позволяет максимально повысить вероятность новых открытий и сделать обобщения для отраслей и индустрии в целом: это метод конкретных случаев, который применяется при исследовании поведения организаций. Этот метод сравнительного исследования предполагает сбор большого количества данных и индуктивный анализ. При этом берется небольшое количество случаев для подробнейшего рассмотрения и определения паттернов, на основании которых и делаются выводы и открытия.

Проводя исследование этим методом, ученые отбирают случаи, которые позволяют выделить различия как раз по интересующим параметрам. Именно контраст между двумя случаями (в нашем случае – между компаниями) дает наилучшую возможность прийти к новым выводам. Этот подход следует уже наработанной традиции исследований в области поведения организаций, финансов и медицины{229}. Описывая этот метод в Academy of Management Journal за 2007 год, Кэти Эйсенхардт и Мелисса Грэбнер отмечали: «Особенно важный метод исследования – отбор “полярных типов”, при котором исследователь берет крайние случаи (например, очень высокие и очень низкие результаты), чтобы тем легче выявить на этом материале противоположные тенденции»{230}. Так, в исследовании, опубликованном в Academy of Management Journal в 2010 году, Джеффри Мартин и Кэти Эйсенхардт отобрали компании – производители программного обеспечения с наиболее высокими и наиболее низкими результатами и проанализировали факторы, которыми можно было бы объяснить это отличие{231}.

Основное преимущество метода анализа пар заключается в том, что мы застрахованы от «отбора по успеху». Изучая только успешные компании, исследователь затрудняется ответить, в самом ли деле обнаруженные им факторы стали причиной успеха – а что если в этих аспектах проигравшие действовали точно так же, как и победители? Мы же решаем эту проблему, поскольку берем как более, так и менее успешные компании и сосредоточиваемся на отличиях{232}.

3. Выбор вошедшей в исследование популяции: компании, акции которых котируются на фондовом рынке.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь