Великие по собственному выбору

Наше исследование опровергает обе эти крайности. С одной стороны, невозможно отрицать само явление удачи и тот факт, что у некоторых людей начало жизни складывается более благоприятно, чем у других. С другой стороны, одной только удачей не объяснишь, почему одни создают великие компании, а другие – нет. Мы анализировали не точечные события и не краткий период – нас интересовали великие компании, сохранявшие высочайший уровень достижений на протяжении как минимум 15 лет, и нас интересовали лидеры, создававшие такие компании. Во всех исследованиях, как для этой книги, так и для предыдущих книг о том, как компании становятся и остаются великими (всего мы проанализировали историю 75 крупных корпораций), мы ни разу не обнаружили ни единого примера, основанного исключительно на удаче. Да, конечно, нам не встречалась ни одна великая компания, которой на всем ее пути ни разу не повезло. Обе крайности – только удача или удача не играет никакой роли – не подтверждаются доказательствами. Фактам гораздо точнее соответствует примиряющая противоположности теория отдачи от удачи.

Чтобы получить высокую отдачу, нужно яростно, неистово наброситься на удачу, нарушить привычное течение своей жизни, ухватиться за удачу и не выпускать. Биллу Гейтсу не просто повезло – и деньги в кармане. Нет, он трудился, подгонял себя, из кожи вон лез: отсчитывал шаг за шагом двадцатимильный марш, стрелял пулями, а пристрелявшись – большими ядрами, продуктивная паранойя помогала ему держаться над линией смерти, он развивал и корректировал свой рецепт СМаК, собирал в команду лучших людей, выстраивал корпоративную дисциплину, маниакально вгрызался в свою цель и таким образом поддерживал свой успех на протяжении более двух десятилетий. Тут не в удаче дело, а в отдаче от удачи.

Упустить удачу: удача без отдачи.
Обратимся теперь к контрольной группе, и там мы тоже увидим достаточное количество событий удачи, но в целом малую отдачу от этих удач. Некоторым компаниям из контрольной группы чрезвычайно везло, однако они обнаружили выдающуюся способность упустить без толку целый ряд благоприятных событий.

В середине 1990-х годов серьезнейшего конкурента Intel компанию AMD внешние силы прямо-таки осыпали удачами. Во-первых, Федеральный суд снял с компании обвинение в том, что она попросту клонировала микропроцессоры, – эта существенная юридическая победа предоставила AMD шанс воспользоваться недовольством клиентов Intel и переманить их. Производители компьютеров только и мечтали об альтернативном поставщике микропроцессоров, который избавил бы их от зависимости от могущественной Intel. AMD создала свой чип K5, идя бок о бок с Intel, которая в тот момент разрабатывала Pentium, и у компании начали появляться собственные приверженцы. AMD наращивала движение, стремительно росли объемы продажи, могущество Intel слабело, и тут как раз подоспела удача: IBM остановила поставку компьютеров с чипом Pentium, поскольку поднялся громкий шум вокруг сбоя, вызывавшего ошибку округления в некоторых довольно редких вычислениях. В итоге Intel потратила из своих доходов $475 миллионов на то, чтобы заменить этот чип в компьютерах. Это произошло как раз в тот момент, когда технологический бум резко увеличил спрос на чипы{208}.

И как же AMD распорядилась удачей?
«Парус AMD порвался, и мы не поймали попутный ветер, – писал Сандерс в отчете за 1995 год. – Наш парус порвался, потому что мы не поторопились поставить на рынок микропроцессор пятого поколения AMD-K5». Проект K5 отстал на много месяцев от графика, и клиенты вновь обратились к Intel, а объем продаж микропроцессора AMD сократился на 60 %. Пока AMD пристраивала свой K5, Intel произвела микропроцессор следующего поколения{209}, и AMD вновь выбыла из гонки.

И тут, вопреки всякой вероятности, на AMD обрушились сразу
две

удачи. Во-первых, небольшая компания NexGen создала вполне работоспособный клон нового микропроцессора Intel, но у этой компании, к счастью для AMD, закончились деньги, и она искала покупателя. AMD приобрела NexGen и таким образом вновь вернулась в игру. На рынок вышел AMD-K6, более дешевый и более быстрый в работе с Windows, чем Pentium Pro. Во-вторых, в отрасли в целом произошел переворот, опять-таки в пользу AMD: недорогие (до $1000) персональные компьютеры превратились в самый быстрорастущий сектор рынка, а чипы К6 как нельзя лучше подходили для этих моделей. Клиенты все еще боролись против влияния Intel, интерес рынка к дешевым компьютерам дал AMD существенное преимущество, и K6 оказался идеальным продуктом, подоспевшим в самый подходящий момент – в разгар крупнейшего технологического бума в истории{210}.

И… AMD вновь не сумела добиться высочайших результатов, она не успевала производить столько чипов, сколько требовалось для удовлетворения спроса. Клиенты толпой сбегались к AMD, все и правда хотели получить надежную альтернативу Intel, но, поскольку из-за производственных проблем AMD никто не мог быть уверен, что вовремя и в достаточном количестве получит К6, клиенты вскоре отхлынули обратно к Intel. После стольких неожиданных удач, да еще и «подкинутых» компании в самый подходящий момент, акции AMD за период с начала 1995 года до конца 2002 года отстали от среднерыночного значения более чем на 70 %{211}.

История AMD наглядно иллюстрирует привычную модель, которую мы наблюдали и в других компаниях контрольной группы: они упускают свое счастье. Удачи и у них хватает, но, когда нужно ею воспользоваться, им недостает сил. Эти компании проваливаются не из-за недостатка удачи, а из-за недостаточно хорошей работы.

В 1980 году IBM потребовалась операционная система для разрабатывавшегося в тот момент персонального компьютера. Теперь мы знаем, что это привело к историческому прорыву в судьбе Microsoft, но когда IBM только начала подыскивать себе партнера, ситуация отнюдь не была столь очевидной: у Microsoft не было операционной системы и не было даже намерений заняться этим видом бизнеса. Явным лидером, который должен был бы задавать стандарт в секторе персональных компьютеров, была Digital Research в Калифорнии. Digital Research вошла бы в нашу контрольную группу как пара к Intel, но не прошла сквозь «сито», поскольку остается частной компанией. Тем не менее эту историю стоит рассказать для иллюстрации ключевого вопроса:

что вы сделаете с удачей: сумеете ее ухватить или упустите?

Digital Research разработала CP/M, лучшую операционную систему для персональных компьютеров, которые «не Apple», и руководители IBM наведались в штаб-квартиру Digital Research в Пасифик-Гроув обсудить возможности сотрудничества. CEO Digital Research Гэри Килдалл ранее договорился о другой деловой встрече в Сан-Франциско и улетел туда на собственном частном самолете, предоставив коллегам самостоятельно начать переговоры с представителями IBM. К тому времени, как Килдалл вернулся, встреча уже пошла вкривь и вкось, и вскоре руководители IBM отправились восвояси, не слишком удовлетворенные знакомством. Килдалл же отправился в отпуск.

Существуют разные объяснения того, почему переговоры не удались, но главное – результат: не видя иного выхода, IBM обратилась к Microsoft{212}. Microsoft оценила важность момента и установила себе жесточайший график работы, чтобы успеть с операционной системой к выходу на рынок IBM PC{213}. Digital Research немыслимо повезло – когда IBM понадобились поставщики, она находилась в нужном месте в нужное время – но не добилась отдачи, а Microsoft добилась.
Сила десятикратников: отдача от неудачи.

8 ноября 1988 года Питер Льюис получил известие, напугавшее и шокировавшее отрасль страхования: граждане Калифорнии проголосовали за Предложение номер 103. Этот был весьма неприятный для автострахования законопроект: на 20 % сокращались расценки, и клиентам полагалась компенсация. Крупнейший в мире рынок автострахования погрузился в хаос. Progressive Insurance оказалась в сложном положении: 51 процент голосов избирателей в одно мгновение – бабах! – смел четверть ее бизнеса в этом штате{214}.

Льюис включил
общий план

и задал вопрос: что за чертовщина творится? Он позвонил своему принстонскому сокурснику Ральфу Надеру. Надер уже много лет занимался борьбой за права потребителей, одно время возглавлял что-то вроде спецназа, прозванного «рейдерами Надера», именно он пробивал Предложение номер 103. От Надера Льюис получил окончательное разъяснение: люди ненавидят вас. Люди попросту ненавидели страховые компании и взбунтовались против них, подав мятежные голоса. «Народ сказал нам: мы до смерти ненавидим вас, и мы вас прикончим, плевать на последствия» – вот что услышал Льюис. Это его отрезвило. Он созвал сотрудников, сказал им: «Наши клиенты ненавидят нас» – и велел всем срочно заняться главным делом: преобразить компанию{215}.

Предложение номер 103 стало для Льюиса не ударом, а подарком: он воспользовался им, чтобы укрепить систему ценностей компании, сократить убытки и психологические травмы, причиняемые автоавариями. Progressive разработала службу «немедленного реагирования»: когда бы ни случилась авария, в любой час суток, в любой день недели, все 365 дней в году Progressive придет на помощь. На легковых автомобилях и внедорожниках страховые агенты тут же выезжали на дом к владельцу полиса и даже на место аварии. К 1995 году в 80 % случаев агенты Progressive выписывали чек не позднее чем через 24 часа после аварии. В 1987 году, накануне принятия Предложения номер 103, Progressive занимала 13-ю строку в рейтинге американского страхового рынка частных автомобилей, к 2002 году она поднялась на четвертое место. Оглядываясь назад, Питер Льюис назвал Предложение номер 103 «лучшим, что случалось с нашей компанией»{216}.

Эта история Питера Льюиса и Progressive показывает, как проявляется сила десятикратников в столкновении с неудачей: из неблагоприятных обстоятельств они извлекают благоприятнейшие последствия. Трудности становятся для десятикратников катализатором, с помощью которого они еще более сосредоточиваются на своей цели, еще усерднее отстаивают свои ценности, укрепляют дисциплину, наращивают креативность, повышают продуктивную паранойю. Устойчивость, а не удача – вот признак величия.

Занимаясь этим исследованием, мы наткнулись на анализ судьбы канадских хоккеистов: авторы этой работы установили соответствие между датой успеха и хоккейной славой. Оказалось, что рожденные во второй половине года имеют меньше шансов на успех, чем те, кто появились на свет в начале года. Конечно, в возрасте 10 лет разница в полгода может сыграть существенную роль – рожденные в первой половине года быстрее и крупнее своих ровесников. Поскольку команды составляются по году рождения, те, кто появился на свет в начале года, имеют определенное преимущество перед осенними детьми, они раньше добиваются успеха в спорте и обращают на себя внимание тренеров. Автор работы, Малкольм Гладуэлл, сделал далекоидущие выводы, проследив данную модель вплоть до Национальной хоккейной лиги, где перевес рожденных в первой половине года по отношению к рожденным во второй половине года составляет 70 % к 30 %{217}.

Однако более пристальный взгляд на факты приведет нас к совершенно иному выводу. Нужно только посмотреть на самых великих хоккеистов, десятикратников от хоккея, тех, кто попал в Зал Славы хоккея. (Это гораздо более элитарная группа, нежели просто игроки НХЛ. В Зал Славы принимают не более четырех человек в год, причем отбор основывается не на сиюминутных успехах, а на оценке всей карьеры игрока.) Обнаруживается, что ровно у половины канадских членов Зала Слава дата рождения приходится на 
второе

полугодие (см. «Анализ Зала Славы хоккея»). А теперь подумайте вот о чем: если в самом деле среди канадских игроков НХЛ значительно меньше рожденных во втором полугодии, чем в первом, но среди попавших в Зал Славы рожденные во второй половине года составляют половину, то напрашивается весьма интересный вывод: те канадские игроки НХЛ, кому «не повезло» родиться во второй половине года,
с большей
вероятностью попадают в Зал Славы хоккея, чем те, кому «повезло» родиться в первом полугодии!{218}

Возьмем для примера Рэя Бурка: день рождения в декабре, семья бедная, парень вырос в рабочем квартале, в тесной квартире, где малышня «набивалась в многоярусные кровати от пола до потолка», и для него счастьем было заполучить коньки. Бурк жил хоккеем, он спал с коньками, он оборудовал самодельный каток в подвале своего многоквартирного дома, отрабатывая удар, он много тысяч раз и с такой силой бил шайбой по закрепленным к стене воротам, что пробил цементную стену, просочилась вода и отцу пришлось заделывать трещины. Бурк разработал собственную трудовую этику и придерживался ее всегда: практически в каждом матче он проводил на льду не менее тридцати минут – иногда вдвое дольше, чем его товарищи по команде, – потому что он сам себе создал и строго соблюдал жесткий режим поддержания формы. Он сыграл в Турнире всех звезд НХЛ 19 игр подряд и удалился на покой как самый результативный защитник в истории лиги. Конечно, Бурк был одарен физически и, вероятно, с юных лет проявлял выдающиеся таланты, но ведь все игроки НХЛ тоже замечательно развиты физически и, скорее всего, талант хоккеиста у них обнаружили в детстве. Однако очень немногие сумели быть настоящими десятикратниками на всем протяжении своей карьеры – как Рэй Бурк{219}. «Голы – по ту сторону трудностей и препятствий, – говорит Бурк. – И на пути к ним не принимаются никакие извинения»{220}. У Бурка случались и удачи, и неудачи, но не удачи сами по себе превратили его в лучшего хоккеиста всех времен.

Возможно, вы скажете: Бурк – исключение. Так в том-то и суть: быть исключением. Ницше, как известно, сказал: «Что меня не убивает, делает меня сильнее»{221}. Неудачи приключаются с каждым. Главное – умение стать благодаря неудаче сильнее, превратить ее в «лучшее, что с нами когда-либо случалось», а не в психологическую темницу. У десятикратников такое умение есть.
Неудача без отдачи: вот чего не хотелось бы.

В самом начале истории Southwest Airlines произошла знаменательная история, описанная первым CEO компании Ламаром Мьюсом в книге Southwest Passage: «В первое же воскресенье нас чуть было не постигла катастрофа… При взлете отказал правый двигатель. Лишь мгновенная реакция капитана помогла сохранить управление и совершить аварийную посадку на одном двигателе»{222}. А если бы пилот не сумел спасти самолет и боинг ушел в штопор? Что если бы 737-й рухнул в первую же неделю существования команды? Жила бы Southwest Airlines и поныне?

Существует лишь один вид удачи, которая что-то решает, – это случайность, обрывающая игру. Если бы Southwest упустила шанс открыть филиал в новом городе или получить дополнительные терминалы в еще одном аэропорту, компания могла бы оправиться от такой неудачи и все же стать великой. Но если бы крушение самолета вышибло Southwest из бизнеса в первую же неделю работы, скорее всего, эта компания раз и навсегда утратила бы надежду на величие. Как вы помните, в афоризме Ницше имеется существенная оговорка: «То, что меня не убивает…»

Удача и неудача не симметричны: даже самая замечательная удача не превратит как по мановению волшебной палочки компанию в великую. Но одного злосчастья может оказаться достаточно, чтобы швырнуть компанию на линию смерти, а ряд неудач может привести к катастрофе.
На рубеже 1970-х и 1980-х PSA и Southwest боролись со схожими бедами: на 
обе
компании обрушился нефтяной кризис, подскочили до небес цены на авиационное топливо;
обе
компании пережили забастовку авиадиспетчеров,
обе

компании столкнулись с сильной рецессией и инфляцией (на воздушных перевозчиках такие периоды особенно тяжело сказываются),
обе

компании пострадали от стремительного роста процентной ставки. В 1982 году президент PSA Пол Баркли отмечал: «За два года произошло больше событий, чем за иное десятилетие»{223}. С 1979 по 1985 год PSA вошла в мертвую петлю: компания не боролась за снижение расходов, а повышала цены, разрушила прежнюю свою культуру в ожесточенных битвах с профсоюзом и в череде увольнений, долги «съели» ее баланс, а новый CEO отказался от рецепта СМаК, и доходы и убытки сделались непредсказуемыми. Так от скверной удачи вышла скверная отдача, и PSA безнадежно отстала от Southwest{224}.

Поскольку на долю каждого выпадает некая комбинация орлов (удач) и решек (неудач) и поскольку со временем пропорция орлов и решек имеет тенденцию выравниваться, нужны силы, навыки, готовность и сопротивляемость, которые помогли бы нам переждать злосчастье и дождаться возвращения удачи. Малкольму Дейли повезло в том, что он остался жив после падения, но ему также требовались опыт, сила, сопротивляемость, чтобы после падения с высоты 60 метров выдержать 44 часа. И пилот Southwest должен был приобрести навыки и умение действовать в критической ситуации – до того, как мотор отказал, – и сама компания Southwest должна была натренировать в себе силу и стойкость до того, как начались неудачи первой половины 1980-х годов.

Как мы видели в предыдущих главах, десятикратники с помощью продуктивной паранойи, эмпирической креативности и фанатичной дисциплины создают большой резерв безопасности. Нужно продержаться в игре достаточно долго, и удача вернется, однако если позволить злосчастьям чересчур быстро вышибить вас из игры, то удача не вернется уже никогда. Удача приходит к тому, кто ее дождется, а чтобы дождаться, нужно прежде всего выжить.

Дейн Миллер осмыслил эту идею в первую пору существования Biomet: компания, которую мы включили в группу 10
×

, поначалу была настолько бедна, что ее ресурсов не хватило бы справиться ни с какой неприятностью, приключись она в формирующие годы, с 1977-го по 1982-й. Миллер и трое его товарищей уволились с надежной работы, вложили в компанию личные сбережения, работали по 12–16 часов в сутки, в том числе в выходные, ютились в каком-то сарае, в стене которого проделали дыру для прохода к фургону, где хранилось оборудование. Кондиционеры включали только в невыносимую жару – экономили расходы на электроэнергию, сотрудники сидели за складными столами и только поспевали утирать пот. Как-то раз, чтобы зря не тратить деньги, Миллер и его помощник, объезжавшие соседние штаты в поисках спонсоров, заночевали на паркинге пресвитерианской церкви, а поутру умывались ледяной водой. Однажды Миллер глянул на пустое поле позади своего «офиса», и его осенила идея: так можно же пасти на неиспользуемой земле коров! И если у компании закончатся деньги, люди смогут сколько-то еще продержаться на собственной говядине. Итак, на луг привели трех коров, и Biomet стала первой среди производителей медицинского оборудования компанией, хеджирующей свои вложения с помощью рогатого скота.

Biomet понадобилось пройти через пять с лишним тощих лет, прежде чем появилось существенное финансирование извне. За это время компания испытала ряд продуктов, а по пути люди ели тех самых коров и мылись ледяной водой. Венчурные инвесторы не проявили интереса – компания это пережила. Пережила и тот момент, когда субподрядчики подвели и не поставили нужные детали. Biomet справилась и с отказом известных дистрибьюторов от сотрудничества. Она справлялась и держалась достаточно долго – до тех пор, пока ее импланты не покорили рынок и не начался великий поход, в результате которого Biomet более чем в 11 раз превзошла показатели рынка{225}.

Удача не стратегия

Жизнь не дает гарантий. Зато имеются стратегии, позволяющие сгладить неблагоприятные обстоятельства и даже управлять удачей. Суть «менеджмента удачи» состоит из четырех аспектов:
1) развивать в себе способность включать
общий план,
чтобы распознать удачу, когда она случится;
2) культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует;

3) подготовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач;
4) добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.
Удача не стратегия, но существует стратегия получения отдачи от удачи.

Как получить максимальную отдачу? На самом деле именно об этом мы и писали во всех предыдущих главах. Вспомните основную идею нашей работы: жизнь ненадежна, в ней действуют мощные и грозные силы, мы не можем ни предсказать, ни контролировать их действие. Жизнь ненадежна, неконтролируема и опасна. Мы могли бы всю книгу посвятить теме удачи и отдачи.
Вернемся еще раз к тому, о чем шла речь:
Поведение десятикратников:

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь