Великие по собственному выбору

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10
×
и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10
×
всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10
×
откладывает от трех
до десяти раз

больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний{142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10
×

, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10
×
отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).
Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10
×

столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10
×

проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. «Черным лебедем» именуется крайне маловероятное событие, которое никто бы не мог предсказать. Понятие ввел в оборот писатель и финансист Нассим Талеб[27]{143}. Практически невозможно предвидеть
конкретного

«черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, – на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что
какой-нибудь
«черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность
какого-то

непредвиденного события достигает почти 100 % – вы только не знаете, что именно и когда случится. В этом заключается важнейший вклад Талеба в современную науку, и его мысль должен взять на вооружение каждый лидер. Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом
до

 встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений – в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена, потому что эти люди знают: жизненно важно то, что они успеют сделать, прежде чем разразится буря. С уверенностью предсказать конкретные неприятности невозможно, а потому лидеры систематически накапливают резервы, готовят амортизаторы именно для непредсказуемых событий. Их баллоны с кислородом давно уже лежат в лагере, хотя еще ничто не предвещает бури.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать»{144}.

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс – ни один! – и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и – единственная среди крупных авиаперевозчиков – сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции

поднялись

в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые{145}. Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная – она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные{146}.

Говоря о том, как вела себя компания после 11 сентября, Херб Келлегер, вопреки своему обыкновению, не хвастался. У него явно стоял комок в горле, когда он рассказывал, как его люди работали изо всех сил, чтобы поднять самолеты, едва небо вновь открылось для перелетов, с какой отвагой они бросили вызов всем врагам{147}. Нас победить нельзя, мы стали только сильнее, против нас совершили ужасное злодеяние, но нас не запугать. Мы поднимаемся в воздух!

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы – это определяете вы сами.
Продуктивная паранойя 2: ограничение риска.

Мы задавались вопросом: не потому ли наиболее успешные компании настолько обогнали всех, что шли на больший риск? Может быть, наши 10
×

 – из тех победителей, которые многим рискуют и многого добиваются, и им просто повезло, что в их случае риск окупился? Однако, проведя исследование, мы убедились в том, что компании из нашей десятки предпочитали консервативный подход и избегали риска. Они рассчитывали свои силы на двадцатимильный маршрут. Они сначала стреляли из ружей и только затем – из пушек. Они проявляли финансовое благоразумие и запасались дополнительными баллонами кислорода. Свидетельства такого рода накапливались, и мы перешли к систематическому анализу в поисках конкретного ответа на вопрос: «Больше или меньше рисковали победители по сравнению с контрольной группой?»

Для начала мы выделили три основные категории риска: 1) смертельные риски; 2) асимметричные риски и 3) неконтролируемые риски (см. «Анализ категорий риска»). Смертельными мы считаем риски, способные уничтожить компанию или нанести ей серьезный ущерб. При асимметричных рисках потенциальные проблемы существенно превышают потенциальную выгоду. Неконтролируемые риски отдают компанию на волю сил и событий, которыми она не может управлять. В любом решении, в каждой ситуации могут одновременно присутствовать различные формы риска, поскольку эти категории не взаимоисключающие.

История покорения Эвереста наглядно иллюстрирует все три категории. Когда Роб Холл пренебрег назначенным сроком возвращения, чтобы помочь еще одному клиенту взойти на вершину, он резко увеличил вероятность того, что группа не успеет вернуться до темноты и у них закончится кислород. Это был смертельный – и совершенно излишний – риск. Напротив, Дэвид Бриширс, столкнувшись с трудным выбором – позволить ли японке из своей команды дойти до вершины, когда они предприняли повторный штурм (мучительный выбор, поскольку женщина готовилась к восхождению и тренировалась много лет), – предпочел во имя безопасности оставить ее в лагере. Решение Холла взять с собой кислорода ровно на одну попытку представляло собой асимметричный риск. Конечно, кислородные баллоны весят немало и стоят дорого, но срыв экспедиции обходится дороже, а потерянные жизни и вовсе бесценны. Бриширс же счел, что опасность остаться без кислорода существенно перевешивает расходы на дополнительный запас. Бриширс сумел избежать также и неконтролируемого риска: когда 8 мая 1996 года множество альпинистов одновременно устремились к вершине, сложилась ситуация, которую он не мог регулировать. Существовала вероятность затора на ступени Хиллари: столпившиеся на самом пике альпинисты преградили бы путь Бриширсу и его команде. Бриширс с товарищами рисковал застрять высоко на склоне в бурю, другие группы задержали бы их возвращение. Дэвид решил избежать неконтролируемых рисков и 8 мая отправился вниз{148}.

Обратимся теперь к данным нашего исследования. После досконального анализа мы обнаружили, что наша десятка вела себя как Дэвид Бриширс: меньше смертельных рисков, меньше асимметричных рисков, меньше неконтролируемых рисков, чем в той группе, с которой мы их сравнивали. Результаты исследования отражены в таблице «Сопоставление рисков» и на рис. 5.2.
Сопоставление рисков: группа 10
×
и контрольная группа
[28]

Разумеется, десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их. Десятикратники как огня боятся линии смерти, избегают асимметричного риска, держатся подальше от неконтролируемого риска.
Рис. 5.2.
10
×
: риск меньше, чем в контрольной группе.
Распределение рисков по типам (в среднем)

Закончив описанный выше анализ рисков, мы увидели, что оставили без внимания еще одну чрезвычайно важную категорию рисков –
риски, связанные со временем,

а именно: бывает так, что уровень риска привязан к определенному месту событий и к скорости, с какой принимается решение и совершаются действия. На вас движется торнадо – и уровень риска напрямую зависит от того, успеете ли вы разглядеть угрозу, принять решение и укрыться в убежище, прежде чем торнадо обрушится на вас. Учитывая условия, в которых проводилось исследование – изменчивый мир, полный мощных и быстродействующих сил, которые мы не можем ни предсказать, ни контролировать, – напрашивается предположение, что компания из пары для сравнения погубила себя медлительностью перед лицом надвигающихся рисков, а десятикратники сумели снизить риск благодаря своей оперативности.

Для проверки этого предположения мы выявили в истории группы 10
×
и контрольной группы 115 событий, для которых время имело значение (см. «Анализ скорости»). Мы изучили корреляцию благоприятных и неблагоприятных исходов со скоростью осознания (рано или поздно компания поняла значение этого события), со скоростью принятия решения и скоростью его исполнения. Таблица «Скорость и исход» подводит итоги тому, что́ мы узнали благодаря этому анализу.

Таблица показывает гораздо более интересную картину, чем примитивное правило «Двигайся быстрее в любых обстоятельствах». Мы убедились, что заранее распознать перемену или угрозу и использовать все имеющееся в вашем распоряжении время – много его или мало – на принятие обдуманного и жестко исполняемого решения гораздо полезнее, чем второпях принимать решение за решением. Ключевым вопросом оказалось не «Быстро действовать или медленно?», а «

Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится?
»
Скорость и исход

Вспомните, как Энди Гроув отреагировал, узнав свой диагноз. Мы обсуждали его действия в главе 2. Он не ринулся тут же действовать, сначала он проверил, каким временем располагает, и понял, что в ближайшие несколько недель характер риска существенно не изменится. Если бы он тянул месяцы, годы, рак убил бы его, но неделями он мог располагать. Затем Энди использовал этот срок, чтобы разработать четкий план кампании, выяснить все варианты действий и нарисовать собственные графики. Он вовсе не благодушествовал по поводу своей опухоли, но и не спешил с решениями. Гроув считал, что мчаться на операцию, не разобравшись в ситуации, значит лишь

усугубить
риск{149}.
Иногда поспешные действия усугубляют риск. Иногда медлительность усугубляет риск. Ключевой вопрос: «Сколько времени до того, как характер риска изменится?» Секунды? Минуты? Часы? Дни? Недели? Месяцы? Десятилетия? Проблема не в том, как ответить на этот вопрос, а в том, что не всегда хватает присутствия духа этот вопрос задать.
Группа 10
×

старается использовать имеющееся в ее распоряжении время, позволить событиям развернуться и обнаружить свою сущность, но эти команды готовы и действовать с головокружительной скоростью, если характер риска стремительно меняется. Задолго до середины 1990-х Stryker уже высматривала на горизонте грядущую бурю и в отчете за 1989 год отмечала, что США окажутся в невыгодных конкурентных условиях, если бюджет здравоохранения превысит 15 % от ВНП – это ударит по ценам, в том числе по ценам на медицинские приборы Stryker. Компания стала запасаться кислородными баллонами (финансовым резервом), чтобы приготовиться к любому кризису (рис. 5.3). И тем не менее Джон Браун не торопился: он позволил ситуации созреть и 

готовился
действовать быстро, когда наступит момент{150}.

Под конец 1990-х характер риска для Stryker начал быстро меняться: появились концерны, скупавшие больницы, чтобы сконцентрировать в своих руках этот сектор рынка. Данные группы предпочитали иметь дело с немногими крупными рыночными лидерами, и в ответ отрасль начала консолидироваться с помощью ряда стремительно совершавшихся слияний и приобретений. Компании – производители медицинского оборудования оказались перед трудным выбором: либо войти в узкий круг серьезных игроков, существенно расширив масштаб своей деятельности, либо выйти из игры. И вот

тогда
Stryker включилась, приобрела Howmedica и обеспечила себе место в верхних строках рейтинга{151}.
Рис. 5.3.
Stryker: приготовления к буре.
Финансовый резерв (в % к активам в целом)
Скорость и результат: Stryker, бюджет здравоохранения и проблемы отрасли
{152}

Продуктивная паранойя побуждает заранее распознавать притаившуюся опасность и бдительно готовиться к вероятным катастрофам, но отнюдь не подталкивает к торопливым действиям, лишь бы избавиться от тревоги и неопределенности. Изучая лидеров, мы обнаружили, что некоторые бизнес-лидеры из развивающихся стран сохраняют полное спокойствие перед лицом неопределенности и готовы выжидать сколько угодно – главное, чтобы характер риска оставался постоянным. Во время кризиса 2008–2009 годов мы работали с некоторыми из самых успешных бизнесменов развивающихся стран и отметили их спокойствие и сдержанность посреди хаоса. Один из самых успешных бизнес-лидеров Латинской Америки, человек, сделавший себя сам, достигший успеха не просто в нестабильности – в жесточайшей к человеку среде, – так объяснял свое умение ждать: «Конечно, такова природа человека: мы хотим поскорее избавиться от неопределенности. Но это желание подталкивает нас к поспешным решениям. В наших краях быстро понимаешь, что от неопределенности не избавиться

никогда,
какие бы решения мы ни принимали, какие бы ни совершали действия. Итак, если есть возможность позволить ситуации дозреть, если можно дождаться большей ясности, прежде чем действовать, мы воспользуемся такой отсрочкой. Разумеется, нужно и приготовиться действовать, когда момент настанет»{153}. Одно из самых опасных заблуждений – мнение, будто скорость всегда обеспечивает преимущество, мол, кто не успел, тот опоздал. Но есть ведь и другая пословица: «Поспешишь – людей насмешишь».

Продуктивная паранойя:
общий план, затем крупный план. В знаменитом эксперименте психологов Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри испытуемых просили посмотреть видеозапись, на которой люди проходят взад-вперед по баскетбольной площадке, и сосчитать, сколько раз они делают пас мячом. Посреди записи в кадре появляется человек в костюме гориллы, бьет себя в грудь и уходит. Сосредоточившись на подсчетах, половина испытуемых вообще не заметила гориллу{154}.

Бо́льшую часть жизни мы занимаемся текущими делами и планами, ставим галочки в расписании на день, отсчитываем вехи на пути к великой цели, откликаемся на сиюминутные требования. И мы легко можем не разглядеть гориллу, хоть она и стоит прямо перед нами. Десятикратники же не упускают из виду гориллу, особенно гориллу опасную. Дэвид Бриширс был сосредоточен на задаче доставить камеру на вершину Эвереста, однако, когда утром 8 мая 1996 года он взглянул вниз и увидел там целую толпу, он понял, что это горилла размером с Годзиллу.

Мы используем термины «общий план» и «ближний план», чтобы передать два основных аспекта продуктивной паранойи, ее двойственного зрения: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Они считают передачи мяча и видят гориллу.
На практике это выглядит примерно так:
Общий план
Выявите изменения в среде.

Оцените сроки: сколько времени до того момента, как изменится характер риска?
Четко определите: требуют ли новые обстоятельства отказа от прежних ваших планов? И если да, то как это сделать?
Ближний план
Сосредоточьтесь на максимальном осуществлении планов и целей.
Рис. 5.4.
Общий и ближний план
Обратите внимание: вопрос «Сколько времени до того момента, как изменится характер риска?» относится к 
общему плану.

Как мы уже говорили выше, десятикратники используют имеющееся у них время, чтобы оценить перспективу и подготовить обдуманный ответ. Разумеется, иногда и десятикратникам приходится действовать быстро, если характер риска стремительно меняется, если горилла уже близко и агрессивно настроена. Но даже в таких случаях они избегают панических, реактивных действий, сохраняют ясный ум и реагируют обдуманно и 
достаточно
быстро.

4 декабря 1979 года специально подобранная команда из шести менеджеров Intel и консультанта со стороны Реджиса Маккенны выделила три полных дня для интенсивного мозгового штурма, поводом к которому стал факс инженера Дона Букхаута: он составил «отчаянный и убийственный» отчет об ухудшающемся положении компании, чей микропроцессор 8086 уступал Motorola 68000{155}. Особенно беспокоил тот факт, что Motorola обошла Intel в состязании в номинации «промышленное применение», склонив корпоративных клиентов встраивать Motorola 68000 в их продукты. Угрожающая тенденция: если Motorola завладеет большей частью промышленности, она сможет сделать свой микрочип стандартным, а бороться со стандартом практически нереально. Менеджер Intel Уильям Давидоу вспоминал в своей книге Marketing in High Technology: «Intel грозило забвение»{156}.

Команда первым делом включила общий план. Почему Motorola берет верх? Насколько это существенно? Чем можно на это ответить? Команда разработала стратегию корректировки своей позиции, состоявшую из пяти пунктов, и последовательность действий с учетом определенных преимуществ Intel, ее лозунга «Intel доставляет», умения компании производить поколение за поколением чипов, что очень комфортно для клиентов. В результате появился четкий стратегический план, отражавший глубокое понимание преимуществ компании и реальных потребностей клиентов. На основе систематического анализа команда разработала схему контратаки с выразительным названием «Операция CRUSH[29]»{157}.

Затем Intel включила ближний план. В пятницу штаб закончил работу – это заняло меньше недели, в следующий вторник руководство одобрило эту программу и выделило многомиллионный бюджет. Еще через неделю более сотни членов новой команды CRUSH, украсив свои костюмы значками с оранжевыми буквами C-R-U-S-H, собрались в отеле Hyatt в Сан-Хосе. Отсюда они разъехались во все концы света, чтобы за год собрать для Intel
две тысячи промышленных заказов

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь