Великие, а не большие
Money book
Больше – не значит лучше
Принято считать, что основу американского бизнеса составляют крупные публичные акционерные компании. Эти компании прилагают огромные усилия, чтобы добиться роста и продемонстрировать постоянное увеличение объемов продаж и прибыли. Однако существует и противоположный подход – многие частные компании намеренно остаются небольшими. В качестве примеров такой модели были отобраны 14 компаний. Каждая из них имеет доступ к значительному объему капитала, придерживается высоких бизнес-стандартов, применяет инновационные подходы. Каждая стремится сделать свой бизнес более прибыльным, но не обязательно более крупным. Эти “небольшие гиганты” имеют свой собственный взгляд на то, что является подлинной ценностью для акционеров. Их интересуют не только финансовые показатели. Для них мера успеха – это хорошие взаимоотношения с местным сообществом и нежелание сотрудников менять место работы. Их руководители приняли осознанное решение отказаться от роста, который помешал бы им достичь других бизнес- или социальных целей.
“Тихо и постепенно, почти незаметно, формируется новый класс великих компаний”.
Магия “небольших гигантов”
“Небольшие гиганты” обладают особым свойством, которое можно назвать магией. Сформулировав собственное определение успеха, они обрели способность вдохновлять клиентов, поставщиков и сотрудников. Они выработали новые, собственные формы развития. Им пришлось преодолевать давление внешней среды, заставлявшей идти вслед за большинством. Сильная региональная привязанность стала для каждой из таких компаний ключевым фактором успеха. Они уважают местные традиции, и местное сообщество отвечает им взаимностью. С поставщиками, персоналом и сотрудниками они налаживают тесные взаимоотношения на основе личных контактов, личного общения и выполнения всех обязательств.
“У компаний из этой книги есть сообщение для всех, кто собирается строить бизнес, и оно очень важное: если ваша компания выживет, вам рано или поздно придется выбирать, насколько и как быстро вы хотите расти”.
“Небольшие гиганты” стараются удовлетворять не только финансовые, но и эмоциональные и духовные потребности своих работников. Они видят в каждом прежде всего человека и искренне заботятся о его благополучии. Такие компании ценят вклад каждого сотрудника в общий результат и уделяют повышенное внимание мотивации персонала. Они разрабатывают собственные уникальные методы и системы управления. Лидеров таких компаний отличает сильная привязанность к своему бизнесу и глубокое его понимание.
“По мере роста закрытой акционерной компании ее основателям гораздо труднее сохранять право владеть ей и распоряжаться делами... Но если этого не делать, жизнь вашей компании будет определяться не вашими устремлениями, а необходимостью выполнять планы роста, поставленные людьми со стороны”.
Чему нас учит успех компаний, отказавшихся от роста
Перед любой компанией стоит выбор – она может сосредоточить свои усилия на какой-либо из трех основных ценностей: лучшей цене, лучшем продукте или лучшем комплексном решении. Каждый из этих вариантов требует своей, определенной бизнес-модели. Обычно “небольшие гиганты” берут за основу бизнеса предоставление лучших комплексных решений. Ключевой элемент этой модели – исключительное качество работы с клиентами. Своей деятельностью такие компании наглядно демонстрируют, что всегда есть возможность:
“Разумеется, великой компании необходимы великие сотрудники. Но их не удастся привлечь, а тем более удержать, если у них нет возможностей для роста”.
- Самостоятельно выбрать свой путь.
- Выбрать ту организационную структуру, которая в полной мере соответствует отношениям руководителя с персоналом.
- Сохранить свою уникальность и иметь яркие отличия от конкурентов.
- Поддерживать тесные связи с местным сообществом.
- Сформировать тесные взаимоотношения между компанией и основными заинтересованными лицами, включая сотрудников, клиентов и поставщиков.
- Найти наиболее интересное направление деятельности и создать потрясающий продукт.
“Все компании, о которых рассказывается в этой книге, имеют глубокие корни в своих районах, и это чувствуется сразу”.
Anchor Brewing из Сан-Франциско
Anchor стала первой в США мини-пивоварней, получившей национальное признание за собственные сорта пива. К 1970-м годам компания едва справлялась с удовлетворением спроса на свою продукцию: его объем возрос с 600 пивных баррелей в 1965 году до 12 тысяч баррелей в 1973-м. Когда крупное казино в Неваде сделало заказ на закупку разливного пива для продажи во всех своих барах, глава Anchor Фриц Мейтег был вынужден отказаться. Выполнение этого заказа заставило бы его перераспределить существующие объемы отгрузок, и в результате пострадали бы старые клиенты. А привлечение к выполнению этого заказа других пивоварен противоречило принципам Мейтега. После этого трудного решения глава Anchor активно занялся наращиванием мощностей. Через несколько лет производство снова достигло своего потолка, и пришлось задуматься о первичном размещении акций для получения средств на расширение бизнеса. Однако после долгих дискуссий с сотрудниками и размышлений о том, кто будут эти внешние инвесторы, как они повлияют на бизнес и жизнь тех, кто с ним связан, Мейтег решил отказаться от расширения. Он был владельцем небольшого, но прибыльного, хорошо отлаженного бизнеса, и решил его таким и сохранить.
“У каждой компании были необычайно тесные отношения с регионом, где она вела бизнес, – и они выходили далеко за рамки обычного понятия «вклада компании в жизнь сообщества”.
Clif Bar из Беркли
С аналогичной дилеммой столкнулся и Гэри Эриксон, основавший бизнес по производству натуральных энергетических батончиков и других продуктов питания, прибыль которого вскоре составила 39 миллионов долларов в год. Когда поступило предложение купить Clif Bar за 120 миллионов долларов, Эриксон всерьез задумался. С одной стороны, 60 миллионов (его доля при продаже) – невероятная удача для человека, который несколько лет назад изобрел на кухне рецепт энергетического батончика. С другой – это была единственная, как казалось Эриксону, возможность защитить компанию от участи быть раздавленной международными конгломератами, а ее сотрудников – от увольнения. Два главных конкурента Clif Bar уже были выкуплены Nestle и Kraft. Однако в момент продажи Эриксона одолели сомнения и чувство вины. Компанию собирались перевести в другое место и полностью сменить в ней руководство. После мучительных раздумий он отменил сделку. Его партнер вышла из бизнеса, и ему пришлось в течение пяти лет выплачивать ее долю – 65 миллионов долларов. На счету у Эриксона осталось всего 10 тысяч. Он начал восстанавливать компанию, серьезно пострадавшую во время подготовки к продаже. Чтобы сохранить ее культуру, он отказался от привлечения внешних инвесторов. Тем не менее продажи поднялись до 92 миллионов долларов в год.
“Большинство собственников частных компаний откладывают решение вопросов преемственности как можно дольше – часто до тех пор, пока какое-то опасное событие не вынуждает их признать, что они смертны”.
Так как продукция Clif Bar предназначена для спортсменов, компания уделяет большое внимание непосредственным контактам со своей целевой аудиторией. Порядка 75% маркетингового бюджета ежегодно уходит на спонсирование от тысячи до двух тысяч различных спортивных мероприятий. Такое прямое взаимодействие с потребителями укрепляет их эмоциональную связь с компанией и делает продукцию Clif Bar особенной.
“Для небольшого гиганта нет задачи труднее, чем добиться долговечности своей магии”.
Zingerman’s Deli из Энн-Арбор
Магазин готовых закусок Zingerman’s в городе Энн-Арбор (штат Мичиган) открылся в 1982 году. В 1992 году его владелец Пол Сэгиноу предложил своему партнеру по бизнесу Ари Вайнцвайгу открыть подобные магазины в других крупных городах. Партнер с ним не согласился, заявив, что им будет трудно сохранить высокое качество продукции и управленческий контроль над бизнесом. В итоге партнеры пришли к новому видению будущего. Они решили остаться в Энн-Арбор и создать группу из 12–15 компаний, занимающихся смежным бизнесом, – сыроварню, овощной магазин, кейтеринговую фирму, ресторан, пекарню и так далее. К 1994 году их идея воплотилась в Zingerman’s Community of Businesses. Такая стратегия позволила достичь синергетического эффекта, приносящего дивиденды не только компании, но и всему местному сообществу. Владельцы считают, что их бизнес отражает ценности Энн-Арбор. Магазин Zingerman’s стал в городе местной достопримечательностью.
“Нет компаний, которые придерживались бы более высоких стандартов, чем небольшие гиганты. Если их будет больше, наш мир непременно станет лучше”.
Вайнцвайг перенес понятие “терруар” (совокупность характеристик почвы и климата в регионе, влияющая на вкус выращиваемой в нем продукции) на отношения бизнеса и региона, в котором тот “пустил корни”. Для “небольших гигантов” характерна тесная связь с местным сообществом. И именно ее отсутствием нередко объясняются неудачи компаний, открывающих филиалы в других городах.
“Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир”.
Union Square Hospitality Group из Нью-Йорка
Когда Union Square Café заслужило признание нью-йоркских ценителей, владельца Дэнни Мейера стали осаждать с предложением открыть еще один ресторан, чтобы извлечь максимальную выгоду из достигнутого успеха. Мейер не знал, что делать. Он боялся, что ресторан утратит свою индивидуальность, к тому же сам он и так работал по 16 часов в сутки. Тщательно обдумав все предложения потенциальных партнеров, Мейер решил расширяться самостоятельно. Сначала он открыл Gramercy Tavern неподалеку от Union Square Café, затем – еще три заведения в том же районе. Меню в ресторанах совершенно разные, но их объединяет высококлассное обслуживание. Мейер любит заходить в них в рабочие часы, чтобы лично проявить особую форму радушия, которую называет “просвещенным гостеприимством”: это означает создание атмосферы, в которой посетители чувствуют себя словно в гостях у хорошего знакомого. Следующим шагом стало открытие ресторана в Музее современного искусства (через 10 лет после поступления предложения). После этого количество сотрудников компании перевалило за тысячу. Мейер понял, что многие талантливые сотрудники стремятся к росту и жаждут новых задач. Стратегия расширения как раз и помогла ему удержать лучшие кадры.
“Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть”.
Мейер уделяет большое внимание воспитанию у сотрудников ответственного, хозяйского отношения к тому заведению, в котором они работают, – это лучший стимул к повышению качества сервиса. Он добился успеха, потому что расширял компанию только тогда, когда был к этому готов и когда был полностью уверен, что это не повредит остальным его ресторанам.
“Все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу”.
Righteous Babe из Буффало
Певица Ани Дифранко вернулась в родной городок Буффало в штате Нью-Йорк, чтобы открыть там независимую звукозаписывающую компанию. Буффало на тот момент переживал не лучшие времена. Но Дифранко была предана своей “малой родине”. Она отдавала предпочтение местным поставщикам, заказывая у них фирменные футболки и печатные материалы. Ей удалось в городе с высоким уровнем безработицы создать 125 новых рабочих мест. Диски для Righteous Babe до сих пор производит все та же небольшая местная компания со штатом из 40 человек. Свой офис Дифранко разместила в местной достопримечательности – старой методистской церкви. Здание было полуразрушено, и Righteous Babe пришлось провести серьезные реставрационные работы. Это вызвало живое одобрение горожан, подняло их моральный дух и укрепило связи компании с местной общественностью.
“Знаете, жизнь несправедлива, но милосердна… Бизнес немилосерден, но обычно справедлив” (Джей Голц из Goltz Group).
ECCO из Бойсе
Основанная в 1972 году в городе Бойсе (штат Айдахо) компания ECCO занималась производством звуковых сигналов заднего хода для коммерческого автотранспорта. В 1984 году Джим Томпсон, искавший бизнес с потенциалом роста, выкупил половину компании, а в 1985-м приобрел и оставшуюся долю. Пережив сложный период, ECCO начала бурно развиваться и наращивать прибыль. В этот момент у Томпсона случился инфаркт, и он передал управление компанией своему партнеру Эдду Циммеру. Циммер решил, что оптимальной стратегией развития и расширения будет укрепление связей с клиентами. Это требовало разработки новых качественных продуктов, ориентированных на потребности конкретных заказчиков. ECCO привлекла новых специалистов, взяла на вооружение новейшие методы производства и провела значительные организационные изменения. Одним из уроков для ECCO стало то, что даже постоянные клиенты с недоверием относятся к разработкам компании в тех областях, где она еще не успела показать свою компетентность. Сосредоточившись на главном, компания в итоге разработала более 600 различных видов сигналов заднего хода вместо стандартного набора из 30–40 конфигураций. Созданная ECCO онлайн-система позволила клиентам компании предварительно изучать схемы новых продуктов и предлагать изменения. Все это сделало компанию более продуктивной, гибкой и инновационной, позволило сократить время разработки и значительно увеличило ее прибыль.
Кто станет преемником?
К другим “небольшим гигантам”, отобранным в качестве примера, относятся: W. L. Butler Construction из Редвуд-Сити (генеральный подрядчик), CitiStorage из Бруклина (услуги хранения информации), Hammerhead Productions из Студио-Сити (компьютерные спецэффекты), O. C. Tanner из Солт-Лейк-Сити (программы поощрения персонала), Reell Precision Manufacturing из Сент-Пола (механизмы управления, такие как петли для крышек ноутбуков), Rhythm & Hues Studios из Лос-Анджелеса (компьютерная анимация), Selima из Майами-Бич (индивидуальный пошив одежды), The Goltz Group (рамы для картин).
Несмотря на то что это совершенно разные компании, в истории их развития есть общие черты. Их руководителей (в особенности мужчин) всегда искушала возможность расширить свой бизнес. Однако каждый из них в конечном итоге осознал, что внешние акционеры или инвесторы не позволят ему вести дела так, как он считает нужным.
“Небольших гигантов” объединяет и то, что в будущем все они столкнутся с одной и той же проблемой – передачей прав собственности и власти. В какой-то момент их основателям придется отойти от дел. И в некоторых случаях им будет проще продать компанию, чем найти достойного преемника в своем окружении. Однако продавать, скорее всего, придется по невыгодной цене. Одно дело – найти покупателя, который предложит самую высокую цену, а потом будет управлять компанией по-своему. Другое – найти того, кто готов сохранить ее “магию”. Но такой покупатель вряд ли предложит лучшую цену. Выходом может стать планирование наследования и формирование управленческой команды, которой необходимо предельно четко передать свое видение бизнеса. Еще один вариант – продажа акций сотрудникам компаний (ESOP). Именно так поступили в компаниях ECCO и Reell Precision Manufacturing.
Владельцам “небольших гигантов” следовало бы всерьез задуматься над тем, как будет обстоять дело с их детищами после их ухода или смерти. Но из списка 14 компаний лишь несколько владельцев передали свои права и власть наследникам или создали специальные команды по временному управлению на тот случай, если с ними что-то случится. Остальные – и их большинство – плохо представляют, как будут решать эту проблему. Некоторые над этим даже не задумываются, поэтому, к сожалению, их дело, скорее всего, умрет вместе с ними.