Урок 7
Завершение блока
«Учет обязательств»
Цель: Закрепить полученный материал,
разобраться в непонятном
Сложность: ■■■■■
Здравствуйте!
Мы сняли завершающую минилекцию по блоку «Учет обязательств». Задача этой мини-лекции — повторить основные моменты по учету обязательств, собрать все в системы и подвести итоги. Приятного просмотра!
За время первого блока читатели обращались к нам с вопросами, на которые мы хотим ответить сразу для всех.
Как договориться с поставщиком об отсрочке?
Для начала, спросите. Все советы будут сводиться к тому, чтобы провести с поставщиком переговоры и добиться взаимовыгодных условий.
Скажите поставщику, что хотите получить отсрочку. Как сделать так, чтобы ему это было удобно? Послушайте, что поставщик скажет.
Чаще всего поставщики готовы давать отсрочку тем клиентам, с которыми они давно работают, в которых они уверены и кто составляет у них серьезную долю закупки. Возможно, поставщик предложит вам заполнить какую-нибудь квоту по закупкам или пройти аттестацию, чтобы вы стали условным «серебряным партнером» и получили возможность отсрочки.
Короче: просто спросите. За спрос не платят.
Допустим, поставщик упирается и не хочет. Посмотрите, какие еще бывают поставщики этой продукции. Спросите у них об условиях. Если какой-то другой поставщик дает отсрочку, используйте это в разговоре со своим поставщиком.
Помните: кто ближе к клиенту, тот и прав. Вы нужны конкретному поставщику больше, чем он нужен вам.
Если решите переходить к другому поставщику, обязательно посчитайте финмодель: как новые цены и отсрочки скажутся на здоровье бизнеса?
Каким клиентам можно давать отсрочку платежа, а с какими работать только по предоплате?
Опять же, это вопрос переговоров и оценки рисков и выгод. Так как у вас уже есть финмодель, вы легко рассчитаете, при каком объеме заказов вам выгоден тот или иной вариант.
Как вспомогательный инструмент вам поможет ABC-анализ. В этом анализе вы разделяете всех своих клиентов по важности для бизнеса. В категорию A попадут самые важные клиенты, которые делают основную прибыль. В категорию C — те, с которыми мы больше мучаемся, чем зарабатываем. В категорию B — все остальные, середнячок.
От клиентов категории C нужно либо постепенно избавляться, либо давать им такие условия, при которых они станут клиентами категории B.
С категорией B делайте так, чтобы по объему закупок они двигались к категории A. Например, давайте им отсрочку при определенном объеме заказа. Может оказаться, что многие клиенты готовы брать у вас больше, если дать им более выгодные условия.
Клиентов категории А укрепляйте и поддерживайте, допродавайте и увеличивайте чек.
Помните, что даже самый ценный и давний клиент может за неделю стать банкротом или сменить руководство, которое переделает схему закупок. Не рассчитывайте на то, что клиенты категории А будут с вами всегда. Вспомните кризис 2007 года, когда посыпалась куча мелких фирм, которые жили на одном клиенте.
Стремитесь к тому, чтобы вам платили часто, но маленькими частями, а не редко, но много
Что делать, если ключевой менеджер не хочет менять свои привычки, вести учет обязательств и получать бонусы от выполненных обязательств?
Сделайте так, чтобы ему это было выгоднее, чем когда он не учитывал обязательства. Это можно сделать с двух концов: повысить бонус с выполненных обязательств и ввести штрафы за «переобещанные» проекты.
Менеджер должен увидеть, что учет обязательств — это в интересах компании и в интересах самого менеджера.
Если менеджер уверен, что это вы ему должны ручки целовать и платить бонусы за каждый чих, то это повод усомниться в его профессионализме. Менеджер — не владелец вашего бизнеса и отнюдь не ключевая фигура, даже если он делает там треть выручки. Ключевая фигура — руководитель. Кто такой менеджер, чтобы отказываться менять свои привычки ради здоровья компании?
Обязательно ли покупать программу «Эксель» для учета обязательств?
Если вы хотите вести учет в «Экселе», по закону вы обязаны купить лицензию на эту программу (или на весь офисный пакет).
Если хотите сэкономить, попробуйте бесплатный OpenOffice. Его правовой статус в России непонятен, к сожалению, и в разное время контролирующие органы то запрещают использовать подобные программы на предприятиях, то делают замечания, то ничего не говорят — зависит от квалификации проверяющих и выполненных квот по штрафам за нелицензионное ПО. Тем не менее, в современной практике OpenOffice на предприятиях очень распространен.
Бесплатный и юридически самый простой вариант — Google Drive. Это вообще не ПО в юридическом смысле, он не устанавливается на компьютер.
Учет обязательств — это очень простые вещи. Когда будут более сложные расклады?
Сложных раскладов не будет никогда. Если вы хотите выучить какие-нибудь навороченные термины и блистать ими в разговоре, выучите вот эти слова. Если у вашей компании оборот более миллиарда долларов в год, вы торгуетесь на бирже и управляете международной сетью предприятий, то пройдите курс по корпоративным финансам. А в малом и среднем бизнесе все эти навороченные вещи не нужны.
Часто предприниматели путают понятия «знать» и «уметь». Они думают, что если они знают в теории об учете обязательств, они без проблем все смогут учитывать. Вот только им пока что некогда, но когда будет посвободнее, они обязательно все внедрят.
Это как бегуны, которые постоянно покупают себе беговую одежду, кроссовки, фитнес-трекеры, фляги и влагозащитные наушники, но все никак не выйдут на пробежку.
Проблема большинства бизнесов не в том, что они не знают какую-то навороченную теорию. Проблема в том, что они не делают каких-то базовых вещей: не учитывают обязательства, не контролируют кассу, не анализируют поставщиков. Короче, проблема не в незнании, а в неделании.
Мы видели (и вы тоже) кучу компаний, которые закрылись, хотя у них были очень навороченные консультанты и сложные бизнес-модели. Но одно дело модель в теории, и совсем другое — дисциплина, чтобы этой модели придерживаться. Желаем вам найти в себе силы внедрить все советы, о которых мы тут говорим.
В следующий раз начинаем учет движения денег. Спасибо, что вы с нами.
До скорой встречи! Берегите финансы! Ваш Финолог.