Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Глава 1. Голубые и красные океаны
Для начала определим, почему океан голубой. Для природы это естественное явление, но в мире бизнеса океаны могут быть также и красными. Это те отрасли, которые уже известны игрокам. Голубыми океанами, соответственно, называют отрасли ещё неизведанные. Именно здесь можно получать высокую прибыль и проявлять себя максимально творчески, потому что в голубом океане нет чётко установленных правил.
Красные и голубые океаны всегда были, есть и будут. Минус первых в том, что в их границах предложение начинает превышать спрос. Покупателям становится сложно видеть разницу между брендами, и они начинают делать вывод о товарах, отталкиваясь от цены.
Итак, чтобы выбраться из кровавого красного океана, нужно продумать стратегические шаги, то есть определить набор действий, которые позволят разработать крупное предложение и далее сформировать новый рынок. При этом важно не повторять действия конкурентов и пытаться перегнать их, а сосредоточиться на инновации ценности. Это значит, что фирма настолько далеко уходит от конкуренции, что открывает новое поле деятельности, опираясь на ценности и инновации. Переходя в голубой океан, нужно быть готовым к одновременному поддержанию дифференциации и низких издержек.
Глава 2. Аналитические действия для выхода в голубой океан
Одной из моделей создания голубого океана является стратегическая канва:
– она показывает, как обстоят дела на известном рынке;
– позволяет понять, какие именно продукты предлагают фирмы, во что они вкладывают основные средства, как происходит обслуживание и т. д.
Анализ факторов конкуренции позволяет создать кривую ценности, которая наглядно продемонстрирует эффективность каждой конкретной фирмы. Чтобы открыть для себя голубой океан, стоит переориентироваться с клиентов на «неклиентов» и с конкурентов на альтернативы. Задача руководителя фирмы – понять, как можно переформулировать проблему отрасли и изменить ценности, чтобы охватить покупателей, находящихся за её пределами.
Следует обратиться к «модели четырёх действий», которая направлена на изменение кривой ценностей. В её основе лежат ответы на четыре вопроса:
– какие факторы, укоренившиеся в отрасли, стоит убрать?
– какие факторы следует снизить?
– какие факторы, наоборот, нужно повысить?
– какие факторы необходимо создать?
Компания, которая начинает применять эту модель к своей канве, может
по-новому посмотреть на происходящее и переосмыслить общепринятые истины. Однако мало просто проанализировать ситуацию и ответить на вопросы. Важно сделать конкретные шаги в сторону упразднения, снижения, повышения и создания. В итоге компания получит несколько важных преимуществ:
– сможет одновременно добиться низких издержек и дифференциации;
– увидит, какие фирмы занимаются только созданием и повышением, из-за чего повышаются издержки, а товар становится более сложным;
– организует систему, предельно доступную для реализации и понятную менеджерам;
– поймёт свои ошибки, допущённые в ходе конкурентной борьбы.
Хорошая стратегия, определяемая фирмой, обладает тремя характеристиками:
– фокус;
– дивергенция;
– девиз.
Именно на них должны быть направлены все действия по описанным выше четырём направлениям. Каждая фирма, сумевшая выйти в голубой океан, прекрасно понимает, насколько эти критерии способны повысить ценность.
Глава 3. Изменение рыночных границ
Первый принцип стратегии голубого океана – это реконструкция границ отрасли. Достигается она при помощи модели шести путей:
– первый путь – обратиться к альтернативам. Альтернативными товарами будут те, которые выполняют разные функции, имеют различный внешний вид, но служат при этом одной цели. И когда покупатели делают выбор, они задумываются именно об альтернативах. Компании следует действовать в пространстве между несколькими альтернативами – здесь можно как никогда эффективно провести инновацию ценности;
– второй путь – провести анализ стратегических групп. Стратегическими группами являются компании со схожими стратегиями, которые действуют в одной отрасли. Решая двигаться по этому пути, руководитель компании должен понять, какие факторы влияют на клиентов, выбирающих ту или иную группу;
– третий путь – отследить цепочку покупателей. Среди них можно выделить именно тех, кто совершает покупку, людей, которые пользуются товаром, и людей, которые оказывают влияние на решение о покупке. Кривую ценностей можно изменить, если обратиться к тем группам, которые ранее оставались вне поля зрения, – то есть постараться перефокусироваться;
– четвёртый путь – увидеть дополнительные продукты. Именно за ними порой скрывается неиспользуемая ценность. В данном случае необходимо понять, что происходит у покупателя до, после и во время покупки товара. В каких дополнительных услугах он может нуждаться? Нужно расширить область видения и подумать, как помочь клиенту решить все его проблемы за один раз;
– пятый путь – понять, насколько товар эмоционально и функционально привлекателен. Иногда стоит отказаться от излишней эмоциональности в пользу функционала, а также добавить эмоций, если конкуренция происходит исключительно по функциям;
– шестой путь – «смотреть в завтра». Это значит, что компания должна понимать происходящие в данный момент тенденции и прогнозировать их влияние в будущем.
Глава 4. Фокус на общей картине
Очень часто стратегические планы оказываются провальными из-за обилия в них лишней информации и цифр, которые не позволяют увидеть полную картину. Составление стратегической канвы может уберечь работников фирмы от обсуждения ненужных деталей и скрупулёзного подсчёта денег. Это второй принцип стратегии голубого океана.
Вхождению в голубой океан способствует визуализация стратегии, состоящая из четырёх этапов:
– визуальное пробуждение, когда происходит сравнение бизнеса с конкурентами и обозначается истинное положение дел;
– визуальное исследование, когда происходит выбор между шестью путями создания океана, рассматриваются преимущества альтернативных услуг и принимается решение об упразднении или создании новых факторов;
– визуальная ярмарка стратегий, когда стратегическая канва изображается уже после проведённых исследований и обязательно происходит работа над получением обратной связи от клиентов и «неклиентов»;
– визуальная коммуникация, когда обе канвы – до и после – распечатываются и сравниваются.
Визуализация стратегии должна применяться также и на корпоративном уровне, чтобы сотрудники и руководство могли иметь чёткое представление о каждом бизнесе в корпоративном портфеле. Удачным вариантом будет создание карты «первопроходец – переселенец – колонист», на которой:
– первопроходец – бизнес, находящийся в зоне голубого океана;
– колонист – игроки, увязшие в красном океане;
– переселенец – бизнес, занимающий промежуточное положение.
Нетрудно догадаться: если портфель состоит по преимуществу из колонистов, роста ждать не придётся. В то время как переселенцы вполне могут привести фирму к заветной голубой зоне. Однако чем в отрасли больше колонистов, тем больше шансов для инновации ценности и создания нового пространства.
Глава 5. Увеличение размера океана
Чтобы океан не выглядел как простая лужа, необходимо обратиться к третьему принципу стратегии – выходу за границы спроса. Сделать это можно, отказавшись от следования двум «правилам»:
– работать только с имеющимися клиентами;
– стремиться к сегментации.
То есть вновь фирме нужно сконцентрироваться на «неклиентах» и задуматься, что именно в продукте или услуге ценит большая часть покупателей. «Неклиентов» условно можно разделить на три категории:
– находящиеся на границе рынка, готовые при первой же возможности уйти, но при скачке ценности предпочитающие остаться;
– отказывающиеся от предложений отрасли;
– не рассматривающие предложение даже как вариант.
Нет единого правила для всех фирм, которое бы указывало, с какими «неклиентами» и на каком этапе нужно работать. Важно одно – фокусироваться на тех потребителях, которые обеспечат наибольшую зону охвата. Если этого не делать, велик риск оказаться за бортом голубого океана. Всегда могут найтись конкуренты, которые с помощью инновации ценности привлекут на свою сторону не только «неклиентов», но уже существующих клиентов компании.
Глава 6. Построение бизнес-модели
Четвёртый принцип стратегии голубого океана призывает соблюдать правильную стратегическую последовательность. Выглядит она так: полезность для покупателя – цена – издержки – внедрение. Чтобы понять, жизнеспособна ли идея океана, стоит задать ряд вопросов:
– есть ли в этой идее исключительная полезность?
– может ли основной поток покупателей позволить себе купить товар по установленной цене?
– можно ли добиться целевых издержек, чтобы получать прибыль?
– происходит ли устранение препятствий, которые мешают воплотить идею в жизнь?
Чтобы влиять на решения людей о покупке, необходимо знать, из каких этапов вообще состоит покупательский цикл. Их несколько:
– приобретение;
– доставка;
– использование;
– дополнительные услуги и продукты;
– обслуживание;
– утилизация.
Все они связаны с рычагами, которые помогают создать исключительную ценность:
– потребительская продуктивность;
– простота;
– удобство;
– риск;
– имидж и развлечение;
– экологичность.
Исходя из этих параметров, компании следует решить, на каком этапе находятся все основные препятствия. При этом если предложение не будет отличаться от уже существующих, выйти в голубой океан будет невозможно. Препятствия обязательно нужно устранять, потому что инновации ради инноваций не лучший способ привлечения всё новых покупателей.
Если говорить о цене, то она сразу же должна привлекать большую часть покупателей. Это убережёт фирму от появления подражателей и положительно скажется на репутации. Необходимо выполнить два шага:
– определить ценовой коридор, то есть понять, какая цена вызовет реакцию людей, которые буду сравнивать товар с другими предложениями за пределами основных конкурентов. Важно выявить все альтернативы и проанализировать, какую цену потенциальные покупатели готовы отдать за продукт;
– определить уровень внутри ценового коридора, то есть решить, насколько высокой может быть цена в его рамках. Она не должна порождать конкуренцию со стороны подражателей.
Далее фирме необходимо задуматься над целевой себестоимостью. Здесь существуют три рычага:
– внедрить инновации по снижению себестоимости на всех этапах;
– прибегнуть к партнёрству;
– изменить ценовую модель отрасли.
Однако все эти действия могут оказаться ненужными, если натолкнутся на страхи сотрудников фирмы, её партнёров и общественности. Именно эти страхи могут помешать внедрению идеи. В процесс изменения должны быть включены абсолютно все!
Глава 7. Устранение препятствий
Устранение организационных препятствий – ещё один принцип стратегии. Среди основных можно выделить:
– внутренний диссонанс у работников, которые не до конца осознают необходимость перехода в голубой океан;
– нехватка ресурсов;
– отсутствие мотивации;
– интриги внутри фирмы.
Разрешить эти проблемы способно целенаправленное лидерство. Оно предполагает выявление факторов, оказывающих максимальное позитивное влияние. Концентрация на этих факторах консервирует ресурсы и сокращает время, такой подход вообще не требует каких-либо затрат.
Лидер должен понимать, что при разговоре с сотрудниками лучше отказаться от постоянного обращения к цифрам. Можно обращаться к собственному опыту, описывать идеи, пытаясь «достучаться» до сознания человека. Итогом должно стать ощущение, будто он сам добровольно соглашается на изменения и принимает их.
Вместо цифр и статистики нужно показывать работникам «худшее положение дел», чтобы они своими глазами могли увидеть, что конкретно творится в отрасли и почему это стоит изменить. Цифры отличаются сухостью и не могут повлиять на чувства так, как реальные действия. К ним также можно отнести обращение к недовольным клиентам. Как правило, разговоры с реальными покупателями наиболее эффективно «встряхивают» компанию.
Рассуждая о ресурсах, необходимо обратить внимание на три момента:
– горячие точки – деятельность, которая могла бы приносить большую отдачу, но в неё вкладывается минимум ресурсов;
– холодные точки – то, куда вкладывается множество ресурсов, но на эффективность они мало влияют;
– обмен – верное перераспределение, при котором отдаются излишние ресурсы одного подразделения и получаются избыточные ресурсы другого.
Выявление точек – обязательный элемент вхождения в голубой океан. В красных океанах фирмы используют традиционные методы, часто не задумываясь о том, куда вообще уходят основные ресурсы. Отказавшись от традиции, компания сможет вырваться из конкурентной борьбы и перейти на абсолютно новую территорию.
Лидер обязан поработать и над мотивацией сотрудников. Для этого он должен:
– направить все усилия на построение диалога с лидерами отделов и проектов;
– подробно освещать деятельность лидеров, чтобы их поступки не оставались скрытыми от остальных сотрудников;
– разбить стратегическую задачу на составляющие, что покажет людям возможность её выполнения.
Для устранения интриг лидеру важно получить информацию о том, кто будет до последнего противиться изменениям, а кто с большей долей вероятности поддержит их. На этом этапе стоит заручиться поддержкой уважаемых членов коллектива, которые хорошо осведомлены о политических интригах в организации и имеют представление, как направить общую энергию в нужное русло.
Глава 8. Воплощение стратегии
Абсолютно каждый человек в компании должен проникнуться новыми идеями. Когда люди примут стратегию и прочувствуют её, они будут действовать более эффективно и – самое важное – постоянно мотивируя себя. Процесс воплощения – это шестой принцип стратегии голубого океана.
Справедливый процесс предполагает вовлечение всех сотрудников. Когда человек согласен на добровольное сотрудничество, он перестаёт ограничиваться обязанностями и выходит за рамки трудового договора, соглашаясь делать больше, чем требуется изначально. На справедливость влияют три элемента:
– вовлечённость;
– объяснение;
– ясность ожиданий.
Если они соблюдаются, люди будут уверены, что с их мнением считаются, они действуют не потому, что их кто-то обязывает. В случае нарушения принципа справедливости люди автоматически теряют доверие как к самой фирме и новой стратегии, так и к лидерам, которые пытаются её провести. Руководству никогда нельзя забывать, что сотрудник даже самого низкого звена озабочен судьбой компании не меньше менеджеров. Сотрудникам важно знать, что их интеллектуальный потенциал поддерживается и принимается. Ощущение эмоционального признания также сказывается положительно – в совокупности же эти два момента побуждают людей максимально прикладывать свои знания и опыт и охотно воплощать стратегию.
Руководству фирмы, вышедшей в голубой океан, ни в коем случае нельзя расслабляться! Потому что многие фирмы, увидев прогресс конкурента, начнут имитировать его действия и попробуют выйти на новый рынок. Однако никогда не следует поддаваться провокациям. Вместо этого необходимо тщательно отслеживать кривую ценности, чтобы понять, в какой момент продолжить движение до следующего голубого океана.