Стратегия

Разработка и реализация оптимальной стратегии бизнеса

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Как разработать и внедрить эффективную стратегию бизнеса
• Почему осуществление стратегических инициатив требует поддержки как со стороны руководства компании, так и со стороны ее персонала
• Какие меры помогают успешно реализовать выбранную стратегию

Основные идеи

• Стратегический план – это не то же самое, что модель бизнеса.
• Реализация стратегии требует анализа сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.
• Судьба стратегической инициативы в конечном итоге зависит от того, насколько вовлечен в ее осуществление персонал компании.
• Реализация проектов должна находиться под контролем топ-менеджеров.
• Успешные компании быстро реагируют на изменение рыночной конъюнктуры.
• Конкурентное преимущество – уникальная характеристика компании, позволяющая ей увеличивать долю рынка и наращивать прибыль.
• Четыре основных конкурентных стратегии: минимизация затрат, дифференциация, построение отношений с клиентами и сетевой эффект.
• Выбранная стратегия должна соответствовать культуре компании и находить поддержку у ее сотрудников.
• Даже преуспевающим компаниям необходимо корректировать стратегию в постоянно меняющихся рыночных условиях.
• Контролируйте осуществление стратегических инициатив и оценивайте достигнутые результаты.

Какой должна быть стратегия

Военачальники знают, что даже гениальный план операции ничего не стоит, если его невозможно привести в исполнение. То же самое можно сказать и о стратегии бизнеса. Чтобы добиться успеха, компании следует найти конкурентное преимущество, которое бы выделяло ее предложения на фоне других. Например, Southwest Airlines создала новую нишу на рынке авиаперевозок, предложив своим клиентам низкие цены и безупречный сервис. Компания eBay изобрела уникальный способ покупать и продавать товары, который стал образцом для других интернет-аукционов. В отличие от модели бизнеса, определяющей, как работает компания, стратегия описывает то, как эта компания собирается получить преимущества перед конкурентами, с учетом сильных и слабых сторон ее бизнеса, имеющихся ограничений, а также кратко- и долгосрочных целей.

SWOT-анализ

Первый шаг к формулировке стратегии бизнеса – изучение главных факторов, определяющих условия работы компании на рынке. Для этого необходимо провести SWOT-анализ, рассмотрев следующие аспекты деятельности этой компании:

“Изучение факторов, воздействующих на бизнес извне и изнутри, угроз и возможностей, которые таит рыночная среда, – обязательный этап, предваряющий любое обсуждение стратегических планов. Преуспевающие компании занимаются этим изучением постоянно”.

• Сильные стороны. Компетенции, позволяющие компании извлекать прибыль.
• Слабые стороны. Факторы, препятствующие работе.
• Благоприятные возможности. Рыночные тенденции, силы, события и концепции, которые могли бы помочь бизнесу в достижении поставленных целей.
• Угрозы. Неблагоприятные факторы вне вашего контроля, которые тоже нужно учитывать.

“Если вы умеете что-нибудь делать лучше других, это еще не значит, что у вас есть конкурентное преимущество. Нужно делать лучше других то, что ценят ваши потребители”.

Сначала исследуйте внешние факторы – возможности и угрозы. Изменение запросов рынка способно мгновенно трансформировать деловую среду. Например, когда потребители начали ценить здоровое питание, рестораны быстрого обслуживания были вынуждены оперативно на это реагировать, чтобы не потерять долю рынка. Компании, которые слишком медленно адаптируются к новым технологиям и изменившемуся спросу, рано или поздно сдают свои позиции. Бизнес, не способный чутко следить за экономической конъюнктурой и ее влиянием на потребителей, обречен на поражение.

Затем рассмотрите главные компетенции компании. Чтобы описать и проанализировать сильные и слабые стороны ее бизнеса, соберите специальную аналитическую группу из представителей всех подразделений организации. Задачей группы будет поиск ответов на следующие вопросы. Удовлетворены ли клиенты качеством продукции компании и работой каналов ее распределения? Насколько оперативно новые продукты выводятся на рынок? Лояльны ли потребители к вашему бренду? Устойчиво ли финансовое положение компании? Может ли она при необходимости получить доступ к капиталу? Хорошо ли налажено взаимодействие между руководителями и подчиненными? Способен ли персонал быстро адаптироваться к переменам?

“Далеко не все компании в состоянии понять, когда приходит время для корректировки или пересмотра выбранной стратегии, и далеко не все они обладают управленческими компетенциями и организационной культурой, необходимыми для успешного воплощения этих изменений”.

Наилучший способ оценки ключевых компетенций – сравнение с лидирующими в отрасли компаниями. Когда Xerox начала испытывать проблемы с обслуживанием клиентов, она направила группу специалистов в L.L.Bean, одну из компаний – лидеров розничной торговли по каталогам, чтобы изучить ее опыт обработки заказов.

“Вне зависимости от того, что предлагает ваша компания – товары или услуги, – инновации в области производственных процессов могут открыть для вас дорогу к лидерству на целевом рынке”.

После сбора необходимых данных аналитическая группа должна провести мозговой штурм, в ходе которого ведущий будет фиксировать все идеи, предложенные участниками. Задача штурма – прийти к единому мнению о том, каковы три главных конкурентных преимущества фирмы. Затем точно таким же образом следует определить ее недостатки и слабые места. На основе выводов аналитической группы составьте доклад для руководства и других участников разработки стратегического плана.

Четыре основных типа стратегии

Существуют четыре основных стратегии, позволяющих компаниям расширять долю рынка и наращивать прибыльность:

“Иногда самый быстрый и надежный способ выйти на новый рынок или усилить позиции на существующем – приобретение такой возможности посредством поглощения, слияния или создания совместного предприятия”.

1. Снижение издержек. Компания может предложить клиентам товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты. Эта стратегия требует наличия высокоэффективных процессов производства и распределения.
2. Дифференциация. И Ford, и Chrysler и Toyota производят автомобили, но большинство потребителей уверены, что именно японские машины самые надежные.
3. Построение прочных взаимоотношений с клиентами. Эта стратегия основана на высоком качестве работы с потребителями. Именно так мелким фирмам удается сохранять рентабельность в условиях давления со стороны гигантских розничных сетей. Потребители готовы платить больше за высокий уровень обслуживания.
4. Сетевой эффект. Когда малоизвестный сайт eBay стал набирать популярность, его аудитория начала расти в геометрической прогрессии, поскольку каждый из его пользователей привлекал нескольких новых.

“Каждый сотрудник компании – от членов совета директоров до бригады погрузочного цеха – должен быть вовлечен в реализацию стратегии”.

Реализация стратегии

Воплотить стратегию в жизнь еще важнее, чем сформулировать. В ее реализации должны участвовать все сотрудники вашей компании без исключения. Этот процесс может потребовать дополнительного обучения персонала, разработки новой системы поощрения или привлечения новых кадров, которые лучше соответствуют обновленной миссии организации. Установите для персонала целевые показатели результативности и вознаграждайте за их выполнение.

Успех реализации стратегии во многом завит от того, как структурирован ваш бизнес. Приведите штатную структуру компании, функции различных подразделений и характер отношений между ними в соответствие с требованиями стратегического плана. Не менее значимы культура организации и поддержка со стороны ее руководителей. Инициативы, которые не поддерживаются руководством, обречены на неудачу. Такая же судьба ожидает и стратегии, противоречащие корпоративным ценностям и культуре, которые, как может оказаться, совсем не просто изменить. Так, стратегия, направленная на стимулирование креативности сотрудников, может совершенно не прижиться в организации, где за человеком не признается права на ошибку. Тщательно следите за тем, чтобы корпоративная культура и стратегия не вступали в противоречие друг с другом.

“Любая стратегия окажется провальной, если у исполнителей не будет стимулов, заставляющих приложить к ее осуществлению максимальные усилия”.

План действий

Подобно футбольной команде, которая перед выходом на поле прорабатывает план игры, организации нужно составить план действий по осуществлению стратегии. Установите цели – реалистичные, конкретные, выраженные в цифрах. Например, это может быть количество изделий, которые вы планируете продавать за квартал. Затем продумайте, какие шаги необходимы для достижения этих целей и какие ресурсы потребуются. Достаточно ли у вас сотрудников? Справится ли персонал с дополнительными обязанностями? Нужно ли внедрять новые технологические решения? Есть ли у вас свободные средства на дополнительное обучение или закупку материалов? Какого финансового эффекта вы ожидаете от реализации стратегии? При разработке плана действий придерживайтесь следующих принципов:

“Умение планировать и грамотно использовать ресурсы – ключевые управленческие навыки в мире, где доступ к ресурсам ограничен”.

• Упрощайте. Чересчур сложные планы создают проблемы и для руководителей, и для исполнителей. Не усложняйте им работу без крайней необходимости.
• Заинтересуйте исполнителей. Пробудите в них чувство личной ответственности за результат. Дайте рядовым работникам понять, как много от них зависит.
• Разбейте план на этапы. Грандиозный план скорее подавляет людей, чем стимулирует к действию. Сотрудники попросту взбунтуются, когда увидят, что вы собираетесь взвалить на них непосильную ношу.
• Определите роли и обязанности. Исполнители должны хорошо знать свои задачи и ясно сознавать, что несут ответственность за результаты.
• Вносите коррективы. От ошибок не застрахован никто. План должен оставлять пространство для маневра в отношении сроков, ресурсов и действий.

Придерживайтесь выбранного курса

Если вы считаете, что сможете разработать и осуществить план стратегии, не допустив ни единой ошибки, то вы заблуждаетесь. Иногда бывает очевидно сразу, что компания не сможет выполнить, например, целевые показатели по сбыту. Поскольку причина проблем зачастую кроется не в самой стратегии, а в ее ненадлежащем исполнении, ущерб можно свести к минимуму, установив строгий контроль над этим процессом. Для этого требуйте от исполнителей регулярные (раз в неделю или месяц) отчеты о текущем состоянии дел. Руководству компании нужно предоставлять короткие ежеквартальные доклады, содержащие информацию о результатах и возникших трудностях. Одной из трудностей может стать нежелание топ-менеджеров вникать в проблемы, а также их стремление переложить решение всех текущих вопросов на линейных руководителей. Ваша задача – сделать так, чтобы высшее руководство было в курсе того, как осуществляется стратегический план. Планы могут давать сбой по следующим причинам:

“Внедрение любой стратегии чревато определенными рисками, и некоторые из них совершенно непредсказуемы. Имейте наготове запасной план, в котором продуманы меры по защите от каждого из самых серьезных факторов риска”.

• Изменение производственного процесса. Иногда инженеры сокращают или увеличивают число технологических операций, не ставя никого в известность об этом. Требуйте от исполнителей уведомлять своих начальников о любых изменениях.
• Дефицит ресурсов. Предусмотрите возможность сдвинуть сроки, если сотрудники будут отставать от графика реализации плана. Также продумайте свои действия на случай дефицита других ресурсов: персонала, оборудования, финансов.
• Отказ сотрудничать. Подразделение, в помощи которого вы нуждаетесь, может не выполнить свои задачи вовремя. Задача высшего руководства – установить внутренние требования, касающиеся сотрудничества, и проследить за их выполнением.
• Сопротивление переменам. Люди не любят перемен из-за страха неопределенности, опасений за свое положение и других причин. Чтобы рассеять страхи, подробно разъясните персоналу выгоды от новой стратегической инициативы. Перераспределите обязанности, отстранив от участия в проекте его убежденных противников.

“Судьба многих компаний целиком и полностью зависит от их технологического ноу-хау”.

Человеческий фактор

В конечном итоге только от персонала будет зависеть успех вашего плана. Убедитесь в том, что в команду подобраны подходящие люди. Эгоисты, интриганы и бунтари могут саботировать попытки наладить продуктивные взаимоотношения, поэтому исключите их из состава. Если это невозможно, попросите кого-нибудь из высшего руководства разъяснить людям всю серьезность последствий деструктивного поведения.

Осуществление корпоративной стратегии можно сравнить с катанием на “американских горках” – с крутыми подъемами, провалами и резкими виражами. Чтобы сотрудники не утратили энтузиазма, отмечайте не только достигнутые успехи, но и завершенные этапы проекта. Демонстрируйте сотрудникам свою благодарность за хорошую работу: пригласите их вместе пообедать, отпустите пораньше домой. Самых результативных работников награждайте – например, билетами в кино или подарочными сертификатами.

“Появление новых конкурентов или технологий предупреждает вас о том, что настало время пересматривать стратегию”.

Однако не увлекайтесь празднованием промежуточных побед: если у работников возникнет впечатление, что все трудности позади, они расслабятся и “сбавят обороты”. Не утрачивайте психологической связи с командой. Продолжайте доказывать значимость проекта, его выгоды для организации и самих людей. Не замалчивайте проблем, но следите за тем, чтобы в целом рабочая атмосфера в команде оставалась позитивной.

Не теряйте бдительности

Компании, разработавшие и удачно реализовавшие конкурентную стратегию, часто не задумываются о корректировке или смене курса. Однако руководители даже самых успешных организаций должны непрерывно следить за показателями финансовой отчетности, изменениями на рынке и другими ключевыми экономическими индикаторами, чтобы не пропустить момент, когда стратегия перестанет отвечать требованиям сложившейся ситуации. И если балансовые отчеты вполне точно отражают финансовое положение компании, то вовремя заметить изменения на рынке бывает намного сложнее. Для этого регулярно обдумывайте следующие вопросы. Растет ли (или, по крайней мере, не сокращается ли) ваша клиентская база? Остаются ли конкурентоспособными цены? Удовлетворены ли клиенты обслуживанием? Как потребители реагируют на новые продукты?

Подражание – самая искренняя форма лести. Конкуренты всегда будут копировать ваши самые удачные продукты. Чтобы не утратить конкурентного преимущества, постоянно акцентируйте внимание аудитории на тех особенностях, которые выгодно отличают вашу продукцию от продукции конкурентов. Как только ваши предложения потеряют уникальность, конкуренты начнут захватывать вашу нишу. Даже Apple, создавшей целый ряд сверхпопулярных на сегодня продуктов, нельзя расслабляться, поскольку Sony, Dell и другие конкуренты активно пытаются захватить долю рынка этой компании.

Технологический прогресс способен быстро и радикально менять ситуацию в отрасли. Так, компания Kodak, на протяжении десятилетий лидировавшая на рынке пленочной фотографии, слишком поздно отреагировала на появление цифровой фотографии, которая молниеносно завоевала признание потребителей. В конце концов Kodak сумела адаптироваться к новой ситуации, однако дальнейшая судьба ее бизнеса все еще остается под вопросом. Внимательно следите за технологическими и социальными тенденциями, оценивая их потенциальную опасность для вашей компании.

Об авторе

Книги серии The Harvard Business Essentials, основанной в 2002 году, содержат теоретические сведения и практические рекомендации, касающиеся различных вопросов бизнеса. В основе всех изданий серии лежат материалы издательства Harvard Business School Publishing. Их содержание тщательно контролируется отраслевыми экспертами.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winner.