Стратегический онлайн

"Ревущие двадцатые" заставили команды взаимодействовать в онлайне плотнее, чем было привычным до этого. Конца и краю этому не предвидится: появляются новые штаммы, вводятся новые ограничения полётов. Да и без пандемии переход к дистанционной работе, вероятно, был бы, только более плавный. Мессенджеры, таск-трекеры, видеозвонки, e-курсы – всё это мы умеем. А можно ли упаковать в онлайн такую важную управленческую задачу как проведение стратсессии?

Я знаю, что многие компании отвечают для себя – "нет", предпочитая подождать, пока все выздоровеют. Я, - из роли бизнес-консультанта, методолога, менеджера, - отвечу "да" и в этом тексте расскажу об одном из вариантов сценария дистанционной стратегической сессии. Но сначала давайте сверим часы по базовым вопросам.

● Что такое стратсессия? Рабочая встреча, посвященная стратегическим вопросам – как действовать, как выживать, куда расти. Такую встречу проводит топ-менеджер компании или приглашенный бизнес-консультант. Занимать она может один день, два дня, неделю, один или несколько слотов по 3-4 часа.   О чём говорят на стратсессиях? О разном. О маркетинге, о продуктах, о бизнес-модели, о производственном процессе, об организационной структуре, об HR-бренде, о корпоративной культуре, об отношениях с поставщиками и партнёрами. К сожалению, многие руководители всё ещё понимают стратсессию как "разговор о целях". Я, - и многие специалисты с мировым именем со мной согласны :) - считаю, что это неверно, и цели мало что стоят в отрыве от средств.

● Как на них работают? По-разному. Одни стратсессии похожи, скорее, на конференцию, другие – на деловую игру. Оптимальный стиль модерации на самом деле зависит и от ясности задач, и от зрелости команды. Если интересно, можете посмотреть вот эту картинку, которая объясняет подробнее:

● Кого туда зовут? По-разному. Всех топов – точно. Но часто и ключевых специалистов-экспертов, не облеченных руководящей позицией: имеет смысл пригласить всех, кто знает/думает/делает для бизнеса что-то важное, - разумеется, в разумных пределах. В своих дальнейших рассуждениях я буду предполагать, что участвовать в стратегической онлайн-сессии приглашены от 8 до 25 человек. Если нужно пригласить меньше или больше, приведенный ниже план требует адаптации.  

Возвращаемся к стратсессии в онлайне.  …А это вообще возможно? Просто перенести офлайн в онлайн?

Нет, просто перенести - нельзя. То, что нормально и полезно проходит в группе людей face-to-face, сводит с ума, когда два дня сидишь перед монитором. С концентрацией будет беда. С результатом, соответственно, тоже.

Тогда… отложить до светлых времён. Хотелось бы. Но… когда они наступят?

Я, - и многие специалисты с мировым именем со мной согласны :)) – считаю, что в бизнесе полезно относиться к каждому дню, неделе, месяцу бинарно: он сделал вас или ближе к успеху, или дальше от него.

Не бывает в этом смысле нулевого, бесполезного, но и безвредного ожидания. Всё, что не в плюс – то в минус. Если зимой-2023 вы не стали сильнее, значит, вы стали слабее, поскольку сложность ведения бизнеса и интенсивность конкуренции за это время ещё немного подросла.

Поэтому, хорошо, если у вас есть возможность провести офлайн, а, если нет? Нужно ли ждать, когда представится? Я считаю, что нет. Да, стратегическая сессия в красивом месте, с бутербродиками и нетворком – это здорово, но, как говорится, за неимением гербовой, пишем на простой.

С вводными на этом всё, поехали. 

• Сколько раз нужно будет собираться: четыре раза по полтора-два часа.
• Что вам для этого понадобится: zoom с функциями "Продемонстрировать экран" и "Сессионные залы". Можно задействовать доску Miro. Можно использовать платформу ТренингСпэйс. Но, если в принципе вы этими средствами не пользуетесь, то zoom’а и PowerPoint’а будет достаточно.
• Каков будет интервал между встречами: пару дней. Когда я последний раз помогала клиенту такое устроить, были выбраны четверг и понедельник-среда-пятница следующей недели.
• Шаг номер ноль: подготовьте почву. Объясните всем, что такое стратегическая сессия онлайн, как она будет проходить, какой бизнес-ценности вы ждёте от этой активности, и почему без неё будет хуже, чем с ней.

ПЕРВАЯ сессия онлайн: проводим «рекогносцировку местности».

Участникам сессии нужно будет описать окружающую их реальность и свою, помогающую в этой реальности существовать, рабочую экипировку: ресурсы, активы, знания и др. Структурировать такое описание можно по любому классическому методу – SWOT, 5C (Customers, Company, Competitors, Collaboration, Climate), или ещё проще: Good & Bad.

Для этого нужно отправить участников в командах по 3-6 человек в сессионные залы, поставив каждой команде задачу создать свой вариант. Находясь в зале, каждая команда может делиться экраном только для своих, поэтому, как бы "общий флипчарт" у коллег есть, и технически это не сложно. Через 20-30 минут закройте залы и обсудите последовательно все варианты, собирая при этом "сводную". После презентаций всех команд (двух, трёх или четырёх) ведущий стратсессии демонстрирует экран, на котором сведено всё то, о чём говорили участники – общее не дублируется, уникальное – фиксируется.

 Перед тем, как приступать к работе, обоснуйте, для чего всё это нужно – лично я говорю, например, так:

"Как лучше одеться? В босоножки или в сапоги? В шерстяной свитер или в майку? Зависит от погоды. Нужно выглянуть в окно. Нужно посмотреть на градусник. "Одеться эффективно" значит "одеться по погоде". А "эффективно действовать" значит "действовать сообразно обстоятельствам". Вот и давайте обозначим, какие они, эти обстоятельства, есть".

На самом же деле мы предлагаем людям смотреть не только "за окно", но и "в шкаф" – а чем мы владеем? Что у нас – классное? Чего нам – не хватает?

Если не выполнить такую работу, а перейти сразу, например, к постановке целей можно совершить много ошибок. Я помню случай, когда участники команды никак не могли согласовать план, потому что у них было расхождение в базовой предпосылке о клиенте: часть менеджеров была убеждена, что клиент принимает только ценовые решения, а часть – что он мыслит листингом, то есть, комплексом условий. Такое, невыявленное до стратсессии расхождение, на уровне обсуждения целей и действий, уводило команду в тупик и затяжной конфликт.

Итак, вы создали варианты, обсудили и обосновали расхождения, сделали сводную… первый блок окончен. Дооформите красиво результат, выложите его в slack, Trello, Jir’у, в общую папку на сетевом диске под названием «Стратегическая сессия 2022» :)

Будет здорово дать людям техническую возможность писать заметки, ветки – нормально, что кто-то захочет подтвердить свою позицию цифрами, вспомнит новый аргумент и вообще. В этом – своеобразное преимущество онлайн-стратсессий над оффлайновыми: паузы между блоками дают мыслям побродить в голове и вызреть, плюс, вам необязательно по всем расхождениям договариваться сразу же, можно договориться вернуться к этому позже, собрав информацию и подняв цифры.

ВТОРАЯ сессия онлайн: конструируем образ будущего.

Во время прошлой онлайн-сессии вы сообща определили, в каких обстоятельствах вы действуете. Теперь нужно договориться о точке, в которую вы хотите прийти через год, или три года, или пять лет. Большинству команд будет целесообразно порекомендовать действовать "методом обратного отсчёта": "Вот так выглядит желаемая точка через три года… значит, через два года – мы должны быть вот в этой точке… а через год – вот здесь".

Какими показателями должна описываться точка? Изначально любыми: физическими, информационными, качественными, количественными… Все "хотелки" имеют право быть представленными в списке: как их оцифровать, разберётесь позже.

Итак, снова включайте сессионные залы и отправляйте в них народ со следующей инструкцией: "Запишите любые определения светлого будущего, в которое вы хотите прийти".

Совпадут – хорошо. Нет – повод обсудить и взаимно обогатить картину мира.

Возвращайте участников в общий зал и следуйте по алгоритму:

1. Вербализовать, пусть и не оцифрованные пока, но важные "хотелки",
2. доработать их до чего-то конкретного, в идеале, имеющего количественную метрику и/или однозначный индикатор,
3. сформировать из long list’а short list,
4. выставить промежуточные значения.

Всё супер, можно разойтись. И снова, если остались какие-то дискуссионные хвосты, можно расстаться с тем, чтобы подсобрать цифр и аргументов.

ТРЕТЬЯ сессия онлайн: определяем способы действия.

Значит, смотрите, что у нас есть к этому моменту: у нас есть настоящее А, и у нас есть будущее, В. Возвращаемся к цифрам, ещё раз проговариваем, проверяем, всё ли друг с другом бьётся ли.

На самом деле, выход из непрерывного потока создаёт не только неудобство, но и ценность: входя в пространство обсуждения заново каждый раз, вы ещё раз проверяете логику. Приведу пример: я часто работаю над важными и сложными документами, такими как "Корпоративная стратегия", "Корпоративный стандарт управления проектами", "Программа корпоративного обучения" и др. И мне, чтобы быть уверенной в качестве документа, нужно его отложить, немножко позабыть, заняться чем-то другим, отвлечься, а потом насвежо перечитать. И, если возвращаясь в контекст, я не понимаю, почему одно утверждение следует из другого, или почему в каком-то месте стоит цифра 20, а не 30, значит, это место в документе сделано не хорошо, оно должно быть прояснено или обосновано.

Итак, ещё раз валидировав цели, переходите к разговору о способах их достижения. Группы отправляются в сессионные залы работать над следующим вопросом: кто, что и когда должен сделать, чтобы промежуточные и финальная точки были достигнуты.

Вполне возможно, во время онлайн-сессии вы определитесь только с пунктом "что" - ну и тоже хорошо: чем масштабнее цели, тем труднее декомпозировать их в задачи. Тогда "кто" и "когда" останутся в качестве домашней работы.

ЧЕТВЕРТАЯ сессия онлайн: собираем, проверяем, инсталлируем.

Сборка и уточнение всего, что мы сказали для этого. Приоритизация, взвешивание проектов с тем, чтобы выбрать максимально выгодные для нас по соотношению "Затраченные ресурсы - Полученный эффект". Возможна круговая поверка всего комплекса действий составлением списка рисков + выработка антирискового плана.

Всё. Дело сделано.

Не дожидаясь полного выздоровления и снятия ограничений, вы минимально стратегически оснащены.

Качество – сложно сказать. Оно не лучше и не хуже – оно другое. Меньше химии, может быть, но больше вдумчивости.

Хотите больше души? Это хорошее намерение. В самом деле, стратсессия должна не только помогать прояснять цели, но и мотивировать на их достижение. Как вариант, устройте последнюю из четырёх сессий в вечернее время, пригласите интересного гостевого спикера и отправьте каждому из участников одинаковый подарок – чай с пирогом или бутылку вина.  

В любом случае, это сильно лучше, чем ничего, а к лету, дай бог, и распогодится. Правда, стратегический процесс мало запустить, за ним надо ещё и ухаживать, но это - тема для отдельного поста :) Разумеется, стратсессии могут быть не только такими – может быть более целесообразным построить сквозную структуру нескольких онлайнов по модели Balance Scorecard, сфокусироваться на построении стратегической канвы, CJM или специфике корпоративных конфликтов, но всё пространство частных случаев в одном тексте не опишешь. В любом случае, мне хотелось показать, что невозможность выйти в офлайн – не повод отказываться от совместного стратегирования вовсе, надеюсь, этот пример был полезен, а адаптировать его думающий руководитель сможет всегда.