Стив Джобс. Уроки лидерства

Основные идеи

• Основатели Apple прекрасно дополняли друг друга: Стив Джобс обладал прекрасным деловым чутьем, а Стив Возняк был талантливым инженером.
• Джобс верил, что для Apple Computer превыше всего должны быть ее продукты, а не прибыль.
• Заслугами Джобса являются создание концепции и разработка компьютера Macintosh, а также iPod, iPhone, iPad и iTunes.
• Главным вопросом, которому был подчинен процесс разработки продуктов, для Джобса был следующий: “Поможет ли это пользователю?”
• Джобс верил в сотрудничество и презирал бюрократизм.
• Он игнорировал протесты инженеров-проектировщиков, утверждавших, что некоторые из его идей невозможно реализовать.
• Когда Джобса вытеснили из его собственной компании, он основал NeXT Computer и купил Pixar.
• В NeXT и Pixar он стремился воплотить в жизнь свое представление об идеальной компании.
• Без Джобса в Apple резко упали не только продажи, но и моральный дух.
• Когда через десять лет Джобс вернулся в Apple, компания превратилась в неисчерпаемый источник инновационных продуктов.

Краткое содержание

Стив и Воз

В 1971 году страстно увлеченный техникой шестнадцатилетний Стив Джобс познакомился с компьютерным фанатом Стивом Возняком. Одержимость последнего компьютерными технологиями поразила Джобса, который сразу понял, что нашел родственную душу. Через несколько лет они стали партнерами, основав компьютерную фирму – будущую Apple Computer Inc. (теперь Apple Inc.) Они прекрасно дополняли друг друга: в отличие от Возняка, у которого не было деловой хватки, Джобс обладал незаурядными предпринимательскими способностями. Когда Возняк работал над первым компьютером Apple и у компании не было денег на дорогие чипы оперативной памяти, Джобс убедил Intel прислать ему детали бесплатно.

Возняк обожал возиться с электроникой и собирать различные устройства. Джобс был стратегом, который мог распознать благоприятные коммерческие возможности там, где их не видел никто. “Если Стив верит во что-то, его целеустремленность сметает с пути все препятствия. Они буквально перестают существовать”, – говорил один из создателей Macintosh инженер Трип Хокинс.

Пало-Альто – начало пути

Толчок творческому воображению Стива Джобса дало знакомство с разработками научно-исследовательского центра Xerox в Пало-Альто. Инженеры Xerox работали над новым компьютером, который должен был стать конкурентом господствовавшим тогда на рынке продуктам IBM. На Джобса произвел такое впечатление прототип графического пользовательского интерфейса, что он назвал его “безумно гениальным”. Xerox не смогла воплотить свои революционные разработки в коммерчески жизнеспособный продукт, но она подтолкнула Apple к созданию привычного сегодня для всех компьютерного интерфейса, позволявшего управлять компьютером с помощью мыши.

В тот момент Apple занималась проектированием нового компьютера под названием Lisa. Джобс захотел использовать в нем некоторые идеи, почерпнутые им в Пало-Альто, и попытался заставить конструкторов внести изменения в проект. Однако команда, уже два года проработавшая над Lisa и преданная Возняку, просто проигнорировала его. Неподчинение сошло им с рук, так как в то время Apple была организацией с крайне расплывчатой структурой, без настоящего “командного центра”.

Чтобы взять в свои руки контроль над созданием Lisa, Джобс попытался добиться своего назначения на пост вице-президента по разработкам. Но вместо этого временно исполняющий обязанности директора Apple Майк Марккула и президент компании Майкл Скотт поставили Джобса во главе совета директоров. Джон Кауч, руководивший работой по созданию Lisa, посоветовал Джобсу оставить его и его конструкторов в покое. Тогда тот, не теряя времени, переключился на другой проект – разработку Macintosh – и поручил руководителю проекта Джефу Раскину создать устройство для управления курсором, аналогичное тому, что он видел в Пало-Альто. В итоге команда Джобса разработала целый ряд приемов управления компьютером, которые сегодня воспринимаются как нечто само собой разумеющееся: перемещение курсора с помощью мыши, выбор файла или текста щелчком по кнопке мыши и перетаскивание файлов и пиктограмм из папки в папку.

У Джобса не было глубоких технических знаний, но он быстро учился. Тщательно изучив техническую сторону проекта, он вскоре смог со знанием дела обсуждать с инженерами самые мелкие детали нового компьютера. Джобс взял на себя полный контроль над всеми аспектами этого проекта. Именно в это время он выработал свой фирменный метод работы над новым продуктом, которому не изменял на протяжении всей своей карьеры. Шаг за шагом он сосредоточивался на каждом отдельном элементе Macintosh. “Я – продукт, – говорил он. – Что происходит со мной, когда покупатель достает меня из коробки и включает?” Так ему удавалось обнаружить мелкие недоработки или ошибки, после чего он поручал инженерам немедленно их исправить и затем начинал вникать в следующий аспект.

Функциональность и изящество

В каждом своем решении Джобс руководствовался соображениями об удобстве устройства для пользователя: он требовал, чтобы управление компьютером было не только простым и понятным, но еще и доставляло эстетическое удовольствие. Именно поэтому он настоял на отсутствии в компьютере вентилятора охлаждения, гул которого, по его мнению, раздражал пользователей. Первые партии Macintosh поставлялись без вентилятора. Это оказалось ошибкой, но Джобс извлек из нее ценный урок.

Работа в команде

Джобс верил в синергетический эффект коллективной работы. Чтобы поддержать дух взаимопомощи, он относился к команде инженеров под своим началом как к особым сотрудникам. Каждый получил футболку с надписью “Пираты! Не ВМС”. Так подчеркивалась разница между бунтарями, разрабатывавшими Macintosh, и “флотом” – инженерами, занятыми в других, “скучных” проектах. Джобс предпочитал работать с небольшими автономными группами конструкторов. Так как “пираты” работали по 16 часов в сутки, общаясь в это время только с коллегами, их связывали прочные дружеские узы, а “самый главный пират” даже перевел команду в отдельное здание. В 1980 году Apple разместила свои акции на бирже. За первый час торгов “самого успешного первичного размещения в истории” было продано 4,6 миллиона акций. Джобс неожиданно оказался весьма обеспеченным “пиратом” с состоянием в 200 миллионов долларов.

Для поощрения сотрудников Джобс использовал материальные и нематериальные стимулы. Так, он награждал своих инженеров проекта медалями и предоставил им возможность увековечить свое имя в истории: их личные подписи были нанесены на внутренней стороне корпуса первых Macintosh. “Художники всегда подписывают свои работы”, – объяснял он, собирая образцы подписей во время специально устроенной по этому случаю вечеринки. Среди подписей была и знаменитая “Woz” Стива Возняка. Если член команды получал от компании премию, то Джобс выдавал ее лично. Такой подход Джобса к управлению персоналом позволил Apple добиться самой низкой в отрасли текучести кадров – 3%.

Суперреклама на Суперкубке

Во время работы над Macintosh Джобс пригласил на должность исполнительного директора Джона Скалли, президента PepsiCo. Скалли увлекся идеей Macintosh не меньше, чем сам Джобс. В 1984 году Джобс представил “Мак” миру. Зрителям Суперкубка по американскому футболу был продемонстрирован шедший минуту рекламный ролик, созданный выдающимся рекламным агентством Chiat/Day на тему антиутопии Оруэлла “1984”. Зрители увидели зал, в котором одетые в одинаковую серую одежду люди с остановившимся взглядом послушно внимали “Большому Брату”, строго внушающему им что-то с огромного экрана. Внезапно эта мрачная сцена прерывалась появлением девушки в майке и шортах, которая врывалась в зал и швыряла в экран молот, выводя зомбированную аудиторию из транса. Голос за кадром сообщал: “24 января Apple Computer представит Macintosh. И вы поймете, почему 1984 не будет таким, как в «1984»”.

Ролик имел потрясающий успех, как и сам компьютер. За первые 100 дней было продано 70 тысяч экземпляров, но когда первая волна ажиотажа схлынула, продажи упали. Розничные предприятия не прилагали особых усилий к продвижению Macintosh, так как Apple не предлагала периферийных устройств, на которых они могли бы дополнительно заработать. Более того, “Мак” был настолько прост в использовании, что услуги по обучению пользованию компьютером (еще один источник доходов для продавцов) также оказались невостребованными.

Стратегические разногласия

Примерно в это же время Скалли нанял около 2500 менеджеров по продажам для продвижения Macintosh на корпоративном рынке. Джобс счел эту идею большой ошибкой, так как видел в качестве целевой аудитории исключительно индивидуальных пользователей. Джобсу не нравилась стратегия Скалли. Он был убежден в том, что Apple следует сосредоточиться на совершенствовании продуктов и на прямой продаже конечному потребителю. Однако Скалли, руководствуясь опытом продаж в PepsiCo, настаивал на своем.

Постепенно напряженность в их отношениях переросла в конфликт, после чего Скалли отстранил Джобса от руководства разработчиками Macintosh. В итоге Джобс покинул Apple на целых десять лет. Без него компания потеряла ориентиры и зашла в тупик. Скалли, привыкший из года в год продавать одну и ту же продукцию Pepsi, не видел необходимости в разработке и продвижении новых, более совершенных продуктов. Следствием такой недальновидности стали падение продаж и значительное сокращение персонала. Моральный дух в компании упал. Apple оказалась в критической ситуации.

NeXT и Pixar

Джобс продал принадлежащие ему акции Apple, оставив себе лишь одну. Вопрос, что делать с деньгами, он решил быстро, основав новую компанию – NeXT Computer, Inc. Она занялась созданием передовых компьютеров для университетов и научного сообщества. Джобс воплотил в жизнь свое представление об идеальной компании: организационная структура NeXT была плоской, а сотрудники получали достойное вознаграждение.

Джобс также приобрел Pixar, подразделение Lucasfilm, занимавшееся компьютерной графикой. NeXT и Pixar создавали передовые продукты, но не приносили прибыли. Джобс финансировал их деятельность из своих личных сбережений. Дела Pixar резко пошли в гору, когда студия произвела по заказу Disney мультфильм “История игрушек”, снятый в технике компьютерной анимации, который собрал в прокате около 300 миллионов долларов. Тем временем NeXT, прекратившая производство компьютеров, бросила все силы на разработку новой операционной системы, которую Джобс назвал NeXTStep.

Джобс возвращается

Из-за допущенных им просчетов и ошибок Скалли был вынужден уйти из Apple. Новым CEO стал доктор технических наук Джил Амелио. В начале 1997 года Джобс провел для инвесторов одну из своих виртуозных презентаций, и NeXT получила от Apple контракт на разработку новой операционной системы. Чтобы упростить процесс, Apple приобрела NeXT. Амелио предполагал, что Джобс останется лишь консультантом, но совет директоров Apple отказался от услуг Амелио и назначил Джобса исполняющим обязанности директора. Так, спустя 10 лет Джобс снова возглавил Apple, проведя сделку, после которой у многих сложилось впечатление, что это NeXT купила Apple, а не наоборот.

Джобс немедленно остановил работу над сотнями новых продуктов и сосредоточил все свои усилия и ресурсы компании на iMac. Кроме того, он значительно сократил правление компании. Согласно его стратегии, Apple наряду с производством компьютеров должна была предложить потребителям и другие высокотехнологичные, инновационные продукты. Он выступал за целостное развитие: отныне Apple должна была производить не только собственные компьютеры, но и программное обеспечение для них.

Джобс верил в сотрудничество. Команды проектировщиков Apple проводили регулярные собрания, чтобы убедиться, что все понимают, кто чем занимается, и что все идет по графику. При этом Джобс ненавидел заседания и бюрократизм. “У нас структура, как у стартап-компании, – говорил он. – Я целыми днями общаюсь с рабочими группами, обсуждаю с ними идеи новых продуктов и проблемы, возникающие в процессе разработки”.

iPod, iTunes, iPhone, iPad

Вместе со своими инновационно мыслящими инженерами и дизайнерами Джобс создал целый ряд поистине революционных, чрезвычайно функциональных и эстетичных продуктов. Люди выстраивались в очереди, чтобы приобрести mp3-плеер iPod, планшет iPad и iPhone – “самый совершенный, самый культовый продукт из когда-либо созданных”. Под руководством Джобса Apple создала сервис загрузки музыки iTunes Store. Джобс никогда не давал добро на релиз нового продукта до тех пор, пока он сам и его проектировщики не могли положительно ответить на его любимый вопрос: “Поможет ли это покупателю?”

Такая преданность потребителям окупилась многократно – как для Apple, так и для самого Джобса, ставшего лицом компании. Джобс создал систему прямого распределения продукции Apple, запустив онлайн-магазин Apple Store, оборот которого в первый месяц работы составил 12 миллионов долларов, и открыв розничные магазины Apple в престижных районах крупных городов. Ко всем аспектам обустройства торговых точек, включая дизайн стеллажей, напольного покрытия и освещения, Джобс подошел со свойственным ему дотошным вниманием к деталям.

Управление “по Стиву”

Стив Джобс управлял бизнесом, руководствуясь несколькими твердыми правилами. Если не признавать ответа “нет” от своих инженеров, то можно сделать свой новый продукт таким, каким хочешь. Необходимо непрерывно искать новые возможности и разрабатывать продукты, чтобы эти возможности использовать. К разработке нужно привлекать лучших специалистов, способных превратить абстрактную идею в коммерческий продукт. Изделия должны быть понятными и как можно более простыми в использовании.

Джобс верил в ряд основополагающих принципов. Устройство – ничто без программного обеспечения. Не кривите душой, предлагая коммерческие продукты, и в первую очередь будьте честны с самим собой. Ваши продукты должны быть отражением вашей личности. Регулярно отмечайте достижения своей команды. Никогда не останавливайтесь в поисках нового. Не обращайте внимания на тех, кто утверждает, что ваши замыслы невозможно осуществить. Любите свои продукты и активно ими пользуйтесь. Учитесь на своих ошибках. И не бойтесь метить высоко – как это делал сам Стив Джобс.