sss

Если вы пытались что-то изменить в своей жизни — раньше вставать, бросить курить или ходить в спортзал, то наверняка вспомните, как это было непросто. Казалось, что одна ваша часть хотела стать лучше, а другая всячески этому сопротивлялась. Вы обещали себе, что в понедельник обязательно пойдёте в спортзал, но когда наступало время, у вас находились убедительные причины, чтобы туда не ходить.

Кажется, здесь нет никакой загадки — изменения происходят, когда мотивация и сила воли побеждают инертность и лень. Но дело не только в этом.

Дэн Хиз и Чип Хиз, ученые и писатели, в своей популярной книге «Switch. How to change things when change is hard» («Переключение. Как изменить то, что сложно изменить», в российском издании книга выходила под названием «Сердце перемен») рассказывают об общей схеме, которая объединяет успешные изменения и которая учитывает интересы обеих наших сторон — рациональной и эмоциональной.

Как преодолеть препятствия на пути изменений? У авторов есть несколько идей.

Идея № 1. Изменения даются тяжело из-за внутреннего конфликта между рациональной и эмоциональной сторонами нашей психики

Уже в древности люди замечали, что человеку свойственно что-то вроде «раздвоения личности» — одна сторона руководствуется разумом и логикой, а вторая — импульсами и эмоциями.

Рациональная часть хорошо понимает ценность изменений, но побудительная сила к ним в руках эмоциональной. Вы прекрасно осознаете, что нужно перестать опаздывать на работу, но каждое утро выключаете будильник, чтобы поспать «ещё пять минут».

Эмоциональная и рациональная стороны конфликтуют между собой. Кажется, что их интересы различны, а порой прямо противоположны. Но не стоит думать, что задача человека, желающего измениться, в том, чтобы победить свою эмоциональную сторону, ведь и у неё есть свои плюсы.

Авторы книги используют красивую метафору для обозначения рациональной и эмоциональной сторон — Погонщик и Слон. Задача Погонщика — управлять Слоном, Погонщик хорошо знает, что делать и куда идти. Но без Слона Погонщик будет передвигаться медленно, поэтому ему нужно учитывать и интересы Слона.

Погонщик считает, что управляет Слоном. Но если Слон не захочет, Погонщик не сможет сдвинуть его с места — их силы не равны. Людям знакомы ситуации неповиновения Слона: переедание, невозможность бросить плохие привычки, нежелание учиться, страх выступлений, прогуливание тренировок. Слон ленив, упрям, желает немедленного вознаграждения (торт сейчас лучше, чем стройность когда-нибудь потом). Все попытки измениться и выработать полезные привычки проваливаются именно по вине Слона.

Погонщик же, в отличие от Слона, думает о будущем. Он планирует и не ожидает немедленного вознаграждения. Тем не менее и у Слона есть достоинства, и у Погонщика недостатки.

Благодаря Слону мы испытываем положительные и тёплые чувства, правильно реагируем в опасных ситуациях, чувствуем энергетический подъем. Погонщик же может сам себе мешать, он постоянно всё проверяет и взвешивает, слишком долго думает вместо того, чтобы действовать.

Если Погонщик и Слон не могут договориться друг с другом, возникают проблемы.

Слон дает энергию и ускорение, а Погонщик — направление и план.

Полагаясь только на Погонщика, мы действуем без мотивации, а полагаясь только на Слона — получаем пустой энтузиазм. Какое-то время Погонщик может заставлять Слона подчиняться, но затем его силы заканчиваются, и накатывает усталость. Научные исследования показали, что сила воли не безгранична, она исчерпаема. Поэтому вы не можете постоянно рассчитывать на свой самоконтроль, рано или поздно он ослабнет, Слон откажется идти, и Погонщик ничего с этим не сможет поделать.

По отдельности Слон и Погонщик могут свести на нет любое дело, поэтому так важно понять, как достучаться до них обоих.

Чтобы привлечь на свою сторону Слона, обратитесь к чувствам. Авторы приводят пример компании, которая закупала огромное количество рабочих перчаток у разных поставщиков по разным ценам. Вместо логических доводов о том, что это неразумно, на совещании один сотрудник вывалил на стол образцы всех 424 видов перчаток с указанными на них ценами, которые отличались друг от друга в несколько раз. Этот поступок произвел глубокое впечатление на руководство, и процесс закупок был реформирован.

Но и без направления Погонщика Слон будет ходить кругами. Авторы приводят пример медиков, которые хотели убедить людей питаться правильно. Однако проще оказалось поменять не пищевое, а покупательское поведение. Призывов вести здоровый образ жизни было недостаточно. А вот совет снизить жирность всего 1 продукта (покупать обезжиренное молоко) — направил людей на достижение конкретной цели.

Если вы хотите измениться сами или направить на путь позитивных изменений других людей, вам нужно научиться воздействовать на обе стороны человеческой психики.

Идея № 2. Успешные изменения объединяет одна схема — направить Погонщика, мотивировать Слона, начертить Тропу

Чтобы добиться изменений, и чтобы они закрепились надолго, недостаточно одних лишь усилий Погонщика, как недостаточно только лишь энергии Слона. Нужно, чтобы обе ваши части действовали согласованно. Как этого добиться?

Авторы книги дают общую схему, которая характерна для всех успешных изменений:

• Задать ясное и понятное направление Погонщику;
• Придать энергии Слону, чтобы он пошёл по направлению, заданному Погонщиком;
• Проложить Тропу — учесть ситуативные факторы, развернуть обстоятельства в свою пользу.

Чтобы задать направление Погонщику, нужно использовать его сильные стороны — рациональность и планирование и снизить влияние слабых — «аналитический паралич» и страх перед действиями. Для этого нужно:

• найти положительные факторы и увеличить их влияние;
• дать как можно более подробный сценарий действий, чтобы Погонщик поменьше размышлял и анализировал;
• указать конкретное направление и достижимую цель.

Если Погонщику нужно верное направление, Слону нужна мотивация. А мотивация возникает из уверенности в своих силах и убежденности в правильности избранной цели. Чтобы преодолеть инертность Слона, нужно:

• пробудить сильные эмоции;
• разбить большое дело на маленькие этапы, чтобы оно казалось более выполнимым;
• поощрять в себе и в других людях установку на рост и положительное отношение к изменениям.

Третий компонент изменений — проложить Тропу. Это означает:

• упростить путь к изменениям, найти наиболее простое решение проблемы.
• сформировать новые привычки, учитывая влияние среды и особенности человеческой психологии;
• использовать стадный инстинкт себе на пользу.

Идея № 3. Направляйте своего Погонщика с помощью «ярких пятен»

У Погонщика есть много хороших сторон: он мыслитель и планировщик, видит, куда нужно идти. Но у него есть недостатки: он слишком много размышляет, анализирует и этим сам себе мешает.

Как можно нейтрализовать его недостатки?

Анализ полезен, ведь с его помощью можно решить много проблем. Однако когда изменения назрели, увлеченность анализом может застопорить весь процесс. Погонщик будет замечать малейшую проблему и очень долго её анализировать, впадая в «аналитический паралич». Чтобы приблизиться к цели, нужно найти способ направить Погонщика и показать, как действовать и в какую сторону идти. Для этого авторы советуют использовать метод «ярких пятен», который иллюстрируют историей борьбы с детским недоеданием во Вьетнаме.

Проблему детского голода анализировали множество экспертов, но ничего не менялось в лучшую сторону. Но один человек, Джерри Стернин, решил пойти другим путем и искать здоровых детей среди всеобщего голода. Его команда пообщалась со множеством местных семей и выяснила, что более здоровые дети ели не 2 раза в день, а разбивали порции на 4 раза. Матери кормили детей с рук, а не из общего котла. Также матери более здоровых детей собирали на рисовых полях креветок и крабов и подмешивали их в детскую еду.

Выяснив это, команда создала «поварские курсы», где женщины более упитанных детей учили других женщин готовить.

В итоге, на то, чтобы изменить ситуацию с детским недоеданием, было потрачено минимум денег, минимум времени, составлено минимум отчетов, и предложенное решение не вызвало отторжения у жителей, так как им помогали местные матери, а не навязывали свое мнение чужаки.

Часто для решения большой проблемы подходит маленькое решение. Погонщик-аналитик обычно пытается мыслить слишком глобально, а это вводит его в состояние «аналитического паралича». Спросите себя: что работает прямо сейчас? Как распространить влияние этого фактора?

Допустим, вы хотите просыпаться рано, но это для вас очень сложно. А что если не ругать и не обвинять себя в лени, а вспомнить, когда вы просыпались с радостью и без проблем? Например, когда вы отправлялись в путешествие, или когда был прекрасный солнечный день или праздник. Возможно, решение проблемы раннего подъема в том, чтобы начать делать по утрам то, что доставляет вам удовольствие и радость — чтение, прослушивание музыки, прогулки, хобби.

Погонщику свойственно концентрироваться на проблемах и не замечать положительного.

Если ребенок принесет в дневнике пятёрку, четвёрку и двойку, на что обратит внимание родитель? Конечно, на двойку! Мало кто уделит внимание пятёрке и похвалит ребенка за то, что он разбирается в предмете, но именно это и нужно делать.

Концентрируйтесь не на проблемах, а на решениях. В любой сложной ситуации ищите «яркие пятна» и распространяйте их влияние как можно шире.

Идея № 4. Снизьте страх перед неопределённостью, запланировав ключевые шаги

Чем больше вариантов решений появляется перед Погонщиком, тем сильнее он устает, и тем ему сложнее определиться с выбором. Слишком большой выбор даже самых простых продуктов заводит в тупик покупателя.

Авторы рассказывают об известном эксперименте, подтверждающем эту идею. В первый день в магазине установили столик с шестью образцами джема, которые можно было попробовать и купить, а на другой день — с двадцатью четырьмя. Во второй день больше людей останавливалось попробовать, но в первый покупали в 10 раз чаще.

Обычно Погонщик действует на автопилоте. Но как только происходят изменения, он начинает выдавать странные варианты решений. Его пугают неясность и неоднозначность. Он тянет Слона на новый путь, которого сам не знает. Слон же настаивает на знакомой Тропе. Возникает паралич решений, который опасен для перемен.

Изменения всегда связаны с неопределённостью. Но чтобы Погонщик не попал в ловушку «аналитического паралича» необходимо успокоить ему, задав ключевые шаги — четкие указания. Для этого требуется грамотное планирование: продумайте конкретную модель поведения, которой хотите руководствоваться в трудный момент.

Что может быть примером таких ключевых шагов? Авторы рассказывают историю о том, как группа старшеклассников помогла возродить свой пустеющий городок. Количество проживающих шло на убыль, и рабочие места сокращались.

Неравнодушные дети придумали анкету и раздали ее жителям городка. Ответы показали, что половина жителей делает покупки в больших магазинах за пределами округа. Энтузиасты провели встречи с фермерами, бизнесменами, пенсионерами — всеми слоями общества. В ходе обсуждения выяснилось, что несколько лет назад было спилено много деревьев, и торчащие пни портили вид. В ближайшие выходные неравнодушные граждане выкорчевали пни, а местные жители готовили бутерброды и чай. Городок сплотился вокруг энтузиастов. После этого на собрания по развитию городка стало приходить все больше людей. Дети предложили тратить всего лишь на 10% больше денег в родном городе. Через год выручка в округе выросла на 15,6 миллионов долларов — в 2 раза больше, чем ожидали школьники.

Соответственно, в бюджете оказалось больше налоговых поступлений. Благодаря этому появились деньги для новых инициатив активистов. Спустя несколько лет активно развивающийся округ получил грант в 6 миллионов долларов от разных фондов.

Большая проблема была решена с помощью небольших шагов. Ключевым шагом стало простое предложение тратить на 10% больше в своем городке.

Идея № 5. Поставьте перед Погонщиком понятную и достижимую цель

Если вы хотите добиться конкретных результатов, ставьте понятные цели, с которыми вам по силам справиться. Авторы приводят пример учительницы первых классов, к которой пришли дети с разной подготовкой, многие из них не знали даже букв.

Учительница мотивировала детей на их уровне понимания и поставила перед детьми понятную им цель — к концу года стать такими же как третьеклассники. Ведь каждый малыш знает, какой третьеклассник — умный, сильный, классный. Учительница называла детей учеными, поощряла малышей делиться дома тем, что они узнали в школе. К весне дети нагнали второклассников и к началу лета многие читали уже, как третьеклассники.

Учительница точно показала детям, куда они должны прийти. Заодно и мотивировала и вдохновила их Слона.

Интересная цель вытаскивает Погонщика из болота анализа.

Обычно его первая реакция на перемены — собрать как можно больше информации, проанализировать, найти нестыковки, снова собрать информацию. Но если Погонщик видит привлекательное направление, он начинает задействовать все силы, чтобы понять, как туда добраться.

Но что делать, если цель не вдохновляет? Например, многие хотят начать вести здоровый образ жизни. Они намечают цель — видят себя стройными, подтянутыми, гибкими. Но проходят дни, а их Слона всё так же тянет к вкусному, но вредному. В чем же ошибка? Ведь цель яркая и понятная.

Ошибка в том, что цель слишком глобальная. В этом случае нужно ставить точные цели: сначала снизить потребление жирного молока, затем употреблять меньше алкоголя и так далее.

Идея № 6. Чтобы мотивировать Слона, пробуждайте сильные эмоции

Как многие люди представляют процесс изменений? Мы начинаем с идеи, хорошо обдумываем и анализируем её, а затем приступаем к действиям. Так? Не совсем.

Такой сценарий подходит для ситуаций, которые мы хорошо умеем предсказывать, но в условиях неопределённости наш внутренний Слон пугается и остаётся на месте.

Чтобы повлиять на него, нужно воздействовать на эмоции, дать ему прочувствовать необходимость изменений.

Когда ваши идеи не находят поддержки — их не понимают или они не вызывают энтузиазма? Уверены ли вы, что логические доводы убедят других людей последовать за вами?

В некоторых ситуациях собственным размышлениям нельзя доверять. Люди не умеют адекватно себя оценивать, в то же время оценивая других более точно. Каждый считает, что водит машину лучше, что он умнее большинства, коммуникабельнее и здоровее. В психологии это называется позитивной иллюзией. Но в случае с изменениями, позитивные иллюзии становятся большой проблемой.

Перед изменениями нужно бесстрастно оценить себя, а позитивные иллюзии не дают это сделать.

Авторы рассказывают историю бухгалтера из департамента юстиции по делам несовершеннолетних. Он был строгим и из-за малейшей ошибки или опечатки отказывался подписывать документы. Но в департаменте часто не хватало денег на выплату зарплаты волонтерам, на еду детям, на врачей. Тогда руководство департамента взяло этого бухгалтера с собой в поездку в неблагополучные районы. Бухгалтер своими глазами увидел все трудности и прочувствовал их. После этого его требования изменились. Он пересмотрел свои позитивные иллюзии и понял, что главное в его работе — помощь людям.

Эмоции мотивируют Слона. Но какие именно эмоции нужны?

В ситуациях кризиса, чтобы быстро найти решение, необходимо вызывать чувство страха, беспокойства, обреченности. Люди не хотят меняться, если им ничего не угрожает, поэтому нужно создать кризис и убедить людей, что движение — единственный выход.

С другой стороны, отрицательные эмоции сужают видение. Когда ситуация не критическая — они не подходят в качестве мотиватора. Тогда нужны положительные эмоции, оптимизм, гибкость, остроумие, восхищение.

Идея № 7. Разбивайте большие задачи на маленькие этапы

Какая задача кажется вам более выполнимой: написать книгу или писать каждый день по 5 страниц? Скопить миллион или откладывать 10 процентов зарплаты? Ответы на вопросы кажутся очевидными, но обычно мы совершаем ошибку, ставя перед собой слишком масштабные цели «покорения Эверестов», когда правильной целью будет — забраться сегодня ещё на 10 метров.

Если задача кажется глобальной и сложно выполнимой, Слон быстро сдаётся.

Чтобы сподвигнуть своего внутреннего Слона на выполнение большой задачи, покажите, что ему нужно преодолеть лишь небольшую преграду. Если вы хотите разобраться с долгами, имеет смысл начать с погашения маленьких сумм, чтобы сделать прогресс заметным и зарядить вашего Слона надеждой на успех.

Мотивация работает лучше, если люди начинают не с чистого листа, а с какого-то отрезка. Именно поэтому, когда объявляют сбор денег на какие-либо нужды, всегда указывают, что определенная сумма уже собрана.

Руководителям нужно давать подчинённым почувствовать, что они близки к достижению цели, тогда их мотивация будет сильнее.

Идея № 8. Поощряйте выработку правильных установок

Люди выбирают одну из двух моделей принятия решений — модель последствий или модель идентичности. В модели последствий взвешиваются затраты и польза от имеющихся вариантов действий и выбирается максимально подходящее решение. Это аналитический и рациональный подход. Но он не всегда работает.

В модели идентичности при принятии решений люди задаются 3 вопросами: «Кто я?», «Какого рода эта ситуация?», «Как такой человек, как я, поступит в этой ситуации?». Здесь нет аналитический расчетов. Идентичность подразумевает принадлежность к какой-то группе людей.

Авторы приводят пример текучки кадров среднего медицинского персонала в одной из больниц. Менеджеры решили не искать, почему медсестры уходят, а понять, почему другие остаются. В ходе опросов выяснилось, что оставшиеся медсестры были преданы своему делу. Их преданность была вопросом идентичности, они считали свою работу благородной. Была создана новая программа профориентации, которая подчеркивала женственность сестринского труда, а также программы наставничества, которые помогали получить больше знаний и навыков. В следующем году текучка кадров уменьшилась на 30%.

Слон не любит поражений. Из-за этого он часто боится начинать новое. Чтобы поддержать мотивацию Слона, стоит выработать понимание неизбежности мелких неудач в процессе достижения цели.

В книге «Гибкое сознание» профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк рассказывает о двух типах людей: с установкой на данность и с установкой на рост.

Первые считают, что их способности статичны и не меняются, они избегают вызовов и боятся неудач. Вторые считают способности мускулами, которые можно накачать. Эти люди принимают вызов, несмотря на риск неудачи.

Человек с установкой на рост не ожидает быстрых успехов и понимает, что неудачи случаются, что они — часть опыта.

Можно ли людям с установкой на данность принять установку на рост?

Да, можно. Авторы приводят пример отстающих детей. Дети считали себя глупыми и винили других в своих неудачах. Психологи разделили детей на 2 группы. Одним дали дополнительные часы математики, а другим начали прививать установку на рост, объяснять, что мозг можно развить, как мускул. Спустя год, ученики, просто занимавшиеся математикой, не показали улучшения результатов. А ученики, прошедшие тренинг по смене установки, существенно опередили своих одноклассников.

Установка на рост помогает переосмысливать неудачи и видеть в них естественный процесс изменений.

Идея № 9. Успешность изменений зависит и от окружающей среды. «Проложить Тропу» — значит сделать окружающие условия способствующими изменениям

Представьте, что вы едете по трассе и кто-то вас подрезает и обгоняет. Обычно водители машинально ругаются на «хамов на дороге», но мало кто задумывается о том, что у подрезавшего могли быть уважительные причины так поступить.

Мы часто приписываем поведение людей их личным особенностям, а не той ситуации, в которой они оказались.

Как уже отмечалось выше, изменить поведение человека, можно задав чёткое направление или усилив мотивацию. Но бывает, что для этого достаточно всего лишь упростить ситуацию, то есть начертить Тропу.

Ученые провели эксперимент среди студентов, выяснив сколько они пожертвуют на благотворительность. Выбрали щедрых и скупых, написали им письма и отправили случайным образом. Одни студенты получили письмо, где в общих формулировках сообщалось о старте благотворительного сбора. Другие получили подробное указание со схемой расположения и описанием того, что именно можно принести. Результаты оказались поразительными. В первом случае пожертвования сделали 8% щедрых и 0% скупых. Во втором случае — 42% щедрых и 25% скупых. Всего лишь подробное начертание Тропы так повлияло на результат!

Тот же принцип можно использовать в борьбе с перееданием. Для того чтобы есть меньше, достаточно просто начать пользоваться посудой меньшего размера.

Если вы хотите что-либо изменить, обратите внимание на то, как можно изменить окружающую среду так, чтобы она способствовала изменениям.

Идея № 10. Формируйте новые привычки, учитывая влияние среды и особенности человеческой психологии

Многие наши действия мы совершаем на автопилоте, не задумываясь. Привычки необходимы, ведь они экономят энергию, которую мы можем направить на выполнение более значимых дел. Погонщик не задумывается, а просто действует и не расходует драгоценные ресурсы силы воли. Но если мы делаем то, что раньше, то получаем те же результаты. Для изменений нужно сформировать новые привычки.

Но как?

Нужно использовать триггеры действия. Триггеры — это сигналы, которые заставляют нас вести себя определенным образом. Это все, что запускает определенный тип поведения — хорошего или плохого. Это, по сути, вообще все, на что реагирует человек, — другие люди, окружающая среда, наши мысли, чувства и воспоминания.

Курильщик закуривает сигарету в ответ на определенные триггеры — после стресса, после еды, после кофе, во время вечеринки, когда хочет поговорить с коллегами. Если он хочет бросить курить, то ему нужно заменить свою типичную автоматическую реакцию на эти триггеры — закуривание сигареты, на желаемую — чтение книги, физические упражнения или просто жевание жвачки.

Если вы хотите выработать новую привычку, то установите себе триггеры для нового действия, которые будут напоминать о необходимости совершить это действие. Например, вы хотите больше двигаться и приняли решение бегать по утрам. Поставьте кроссовки у выхода из дома, и вы точно не забудете о принятом решении. Кроссовки — и будут триггером, напоминающем вам о необходимости нового поведения.

Триггеры действия наиболее эффективны в ситуациях, которые больше всего утомляют Погонщика.

Идея № 11. Используйте стадный инстинкт себе на пользу

Вспомните ситуацию, когда вы были новичком и не знали, как себя вести. Что вы делали? Скорее всего, смотрели на поведение окружающих и подстраивались под них.

Но бывает, что во время перемен никто не знает, как себя вести. Исследования показали, что если человек находится один, он надеется только на себя и часто правильнее себя ведет, а если его окружают люди, то каждый надеется на другого, и в итоге никто не действует. Когда в людном месте падает человек, к нему не подходят не потому, что люди бессердечные, просто каждый надеется на другого.

Авторы описывают такой эксперимент. Студентов просили сидеть в комнате, заполняя анкеты. В некоторые комнаты посадили по одному студенту, в другие — по трое. Через какое-то время в комнату запускали дым. Одиночки вставали и искали других людей, чтобы сообщить о задымлении. Те, кто сидели по трое, продолжали заполнять анкету, не реагируя на опасные сигналы.

Почему одиночки реагируют лучше, а группы хуже?

Дело в стадном инстинкте. Люди оглядываются на других в поисках подсказок.

Раньше в театрах среди зрителей подсаживали человека, чтобы тот смеялся и аплодировал в нужных местах. И весь зал начинал смеяться или аплодировать вслед за ним. Тот же самый эффект используют и в сериалах с закадровым смехом. Это кажется глупым, но это работает.

Поэтому если вы руководите людьми, некоторые из которых не сдают вовремя отчеты, сделайте так, чтобы они узнали о том, что большинство их коллег справляются с задание вовремя. И это будет лучшей мотивацией, чем угрозы и штрафы. Глупо также ругать сотрудников, говоря как много из них не выполнили работу вовремя. Этим вы добьётесь обратного эффекта.

Если вам нужно добиться изменений, а люди не реагируют, найдите хотя бы несколько человек, поддерживающих вас. Остальные подтянутся вслед за ними.

Идея № 12. Закрепляйте даже небольшие положительные результаты поощрениями и наградами

Хотите узнать больше о методиках, которые помогут изменить вашу жизнь к лучшему? Читайте спринт Сила ментальной тренировки— ключевые идеи книги Эрика Бертрана Ларссена «Без жалости к себе».

Изменения — обычно не то, что мы совершаем однажды. Это долгий путь, который требует времени, усилий и правильного подхода.

Вы направили Погонщика, мотивировали Слона, начертили Тропу. Пришло время закрепить результаты и задать поведенческое направление. Для этого нужно награждать себя за каждый новый шаг к цели.

Психолог Алан Каздин советует не скупиться хвалить детей за выполненные домашние задания. Сначала за одно упражнение, выполненное самостоятельно, затем за второе, и вскоре ребенок будет выполнять всё домашнее задание сам.

Тот же принцип вы можете использовать в отношении себя. Вознаграждайте себя за каждый новый успех.

Вспомните жителей городка, в котором преобразования начались с выкорчеванных пней. Изменение было незначительным, но оно стало началом кардинальных перемен. Один из феноменов, который играет на руку тем, кто хочет измениться, — чем чаще мы что-то видим, тем больше нам это нравится. Эйфелеву башню французы поначалу ненавидели, теперь же это всеми признанный символ Парижа.