Современные выпускники вузов: кто они и как с ними работать

Время чтения (9 минут)

Как за 10 лет изменились молодые специалисты

Команда – основа любого проекта, ключевой ресурс компании. В свое время нам повезло – большую часть основного состава мы собрали еще 10 лет назад, когда только начинали, и теперь год за годом усиливаем его.

Говоря о специалистах тогда и сейчас – специалисты с опытом за 10 лет в целом не изменились.

Что касается новичков и студентов – то тут можно составить целый шорт-лист отличий:

Молодые специалисты нового поколения более ответственные – это люди, родившиеся в период демографического скачка. Они чувствуют конкуренцию и стараются более ответственно подходить к задачам.
Современные выпускники имеют больший багаж навыков, особенно в компьютерных технологиях, которые мы используем в работе. Часть навыков они приобрели самостоятельно, часть – в вузах, которые тоже уже немного перестроили свою программу в сторону компьютерных технологий.
Выпускники предыдущих поколений имеют более глубокие знания фундаментальных основ по сравнению с сегодняшними.

Отчасти эти отличия вызваны изменениями в программе, отчасти – изменениями преподавательского состава в вузах. На смену старой школе приходят молодые, более современные преподаватели, которые делают акцент на компьютерных технологиях.

Не могу сказать, что этот подход хуже – он просто другой. Наверное, это своего рода дань тотальной цифровизации общества. Больше информации в открытом доступе, не нужно держать много данных в голове, но нужно понимать, как и чем воспользоваться, чтобы добыть и обработать нужную информацию.

Я отношусь к этому смещению как к чему-то неизбежному: глубокие знания скоро перестанут быть необходимостью, по крайней мере, в начале карьеры. И так в любой сфере.

Например, с появлением калькулятора мы практически потеряли навыки сложных вычислений «в уме», да и те, кто до сих пор это делает хорошо, предпочитает пользоваться калькулятором, потому что это быстрее и продуктивнее.

Какие запросы у выпускников вузов

Запросы молодежи – это отдельный вопрос. Когда человек выходит из вуза, логично, что он хочет найти работу с хорошим уровнем оплаты. Однако не всегда молодые люди могут адекватно оценивать свою стоимость на рынке труда.

Это не новая проблема. Она существовала всегда.

Но для себя мы ее решили:

Во-первых, мы присматриваемся к человеку, к его способности мыслить, выстраивать логику.
Во-вторых, четко, объективно и прозрачно оцениваем уровень знаний специалистов.
В-третьих, мы не ограничиваем человека в возможностях получать больший доход, он делает это сам.

Пример 1. Мы набирали новых инженеров, и на собеседование пришел недавний выпускник с неадекватными зарплатными ожиданиями. Откуда такие ожидания – догадаться нетрудно. Мы работаем с рынком IT, в нашей сфере всегда были зарплаты выше среднего.

Мы не стали ему сразу отказывать. Сумму, которую он попросил, мы платим, но квалифицированным специалистам.

Я ответил, что могу дать и вдвое больше и предложил ему сделку: я задаю вопросы по его специальности, если не отвечает – минус 10 тысяч от зарплаты. Он начал сыпаться уже на первых, и сам прекратил собеседование, чтобы не уйти в минус.

Вопросы были при этом вполне простые, но характеризующие общий уровень знаний, которому должен соответствовать специалист определенной категории.

Пример 2. Молодой человек начал работать уже учась в университете. Он пришел к нам с определенным опытом и скромными запросами.

Когда мы поняли, что он из себя представляет как специалист, то сами предложили для него комфортную систему мотивации, чтобы стимулировать его к развитию.

Молодые специалисты приносят новые технологии

Сегодня, подбирая специалистов в команду, мы в первую очередь обращаем внимание на вуз, который кандидат окончил. Это довольно субъективный критерий, но в части тех же фундаментальных знаний он не раз себя оправдывал.

Конкретного шорт-листа у нас нет – предпочтение отдаем выпускникам солидных государственных вузов, сохранивших опыт и квалификацию, накопленную в советское время.

Когда человек уже пришел в команду, его «под крыло» забирают «старички», направляя, где-то страхуя в работе. Специально проектные команды мы не смешиваем и другим не советуем – важен баланс между старой и новой гвардией. Как правило, новые специалисты приносят новые технологии и стандарты, которые диктует рынок.

Так, например, в последние годы стало популярным BIM-моделирование и 3D-визуализация. Молодых специалистов этому учат уже в институтах, тогда как старшее поколение вынуждено осваивать эти технологии самостоятельно или с помощью дорогостоящих курсов.

Впрочем, совсем «зеленая» молодежь теперь редко приходит к работодателям. Уже начиная с 4-5 курсов многие студенты начинают подрабатывать, поэтому минимальный опыт есть у всех. Здесь важно, что они учатся работать над проектом, осваивают этапность, понимают необходимость командной работы. Но главное – учатся анализировать.

В вузе им дали базу, объяснили, как искать и использовать информацию, но по-настоящему думать, применять знания они научатся только тогда, когда в руки попадет первый реальный проект.

Не ждите чудес, просто вкладывайте в людей

У нас есть люди, которых мы сами вырастили. Они пришли к нам в последний год обучения, а сейчас уже работают руководителями направлений, ведущими инженерами.

Мы не ждем чудес, движемся от простого к сложному, вкладываем в людей: где-то учим сами, где-то оплачиваем курсы и спецтренинги. Но если человек сам не захочет развиваться – его не заставить.

К сожалению, наша профессия остановок в развитии не прощает – рынок и технологии меняются стремительно. Да и универсальных людей нет – есть менеджеры, которые связывают проект, разбираются во многих системах – но опять же, поверхностно. Глубже копнешь – и все, приплыли.

Универсального рецепта, как стать хорошим специалистом нет, принцип один – не иметь одного учителя и кумира, а учиться у всех и всегда. У наставников, у коллег, у подчиненных. Только внимательные и ответственные люди могут играть на опережение.

Что касается денежной мотивации, то она хорошо работает на проектах, но это скорее лекарство от выгорания.

Как работаем с премиальными: если сотрудник сделал много для компании, сэкономил на проекте деньги, принес большой заказ или хорошо отработал на перспективу отношений с заказчиком, то мы выписываем поощрение. Премии доходят до нескольких зарплат специалиста в денежном выражении.

Максимальная премия, которую мы выдали одному сотруднику, составила десять окладов. Как правило, сумма – это процент от прибыли по проекту.

Только вот в обратном направлении, к сожалению, такая схема не работает. Если ошибка специалиста обошлась компании в полмиллиона рублей, например, мы не можем взыскать с него эти деньги… Можем уволить, оштрафовать, лишить премии, но своих потерь все равно не покроем. Чтобы такие ситуации не возникали – приходится вкладывать в сотрудников по максимуму.

10 советов по работе с молодыми специалистами

1.Подбирая сотрудника, смотрите на него и как на человека, и как на ресурс. Ключевое – насколько он адекватен, лоялен и способен к обучению.

2. Создавайте смешанные команды, которые позволят провести даже слабого, но перспективного новичка по всем этапам работы над проектом. Так человек будет представлять весь комплекс работ от создания концепта до ввода в эксплуатацию.

3. Поощряйте общение между подразделениями, инициируйте совместное обучение. Так сотрудники будут не только лучше представлять, чем занимаются в соседнем кабинете, но и смогут понять, как на общем деле скажется какое-то их решение или ошибка.

4. Давайте сотруднику интересные проекты, но не очень объемные, чтобы получался быстрый понятный результат. Усложнение проектов лучше вводить постепенно, параллельно добавляя более интересные мотивационные условия.

5. Проводите обучения. Всех. Всегда. Вне зависимости от того, когда пришел сотрудник. Это часть тех вложений, которые часто окупаются с выгодой в несколько десятков раз. Знания, опыт – это то, что делает из просто команды специалистов экспертов, которым доверяют.

6. Давайте сотрудникам свободу в выборе решений, но ограничивайте разумными рамками. Четкое ТЗ, тайминг по проекту, требования к квалификации привлекаемой команды.

7. Создавайте комфортные условия работы – удобный офис, гибкая система мотивации, завязанная на личных достижениях.

8. Предложите удобный график. Мы для себя со временем определили два варианта на выбор – с 9 и с 10 утра, в зависимости от предпочтений сотрудников и локации их места проживания. Это не только повысит уровень лояльности, но и заметно снизит процент опозданий.

9. Не ограничивайте денежную мотивацию. По нашему опыту ограничение происходит само, в зависимости от сложности и успешности проекта. Как правило, это просто процент от выручки по сделке.

10. И запомните, правила – это хорошо, но даже они не дают гарантию успешного внедрения сотрудника в команду и его роста. Если человек сам не захочет видеть свои сильные и слабые стороны и работать над ними, то никакая мотивация и специальный подход не помогут. Но в этом случае см. пункт 1.

Источник