Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Введение

Трудно найти другое издание, которое с таким же правом претендовало бы на роль «библии для ритейлера». Книга вышла еще в 1992 году и сразу стала бестселлером. Спустя несколько месяцев Сэма Уолтона не стало. Эта автобиография — его завещание. С предельной откровенностью он рассказывает о своих взглядах на жизнь, о людях, которые сделали возможным сегодняшний успех сети, о технологиях, позволивших достичь желаемого. Это настоящая копилка секретов и ключ к разгадке феномена Wal-Mart. От ее создателя, из первых рук.

История Wal-Mart — яркая иллюстрация американской мечты. Рассказ о предпринимательстве, риске, тяжком труде, о вере в свою идею вопреки неверию окружающих и о верности своим идеалам. А еще, по мнению Сэма Уолтона, это доказательство полнейшего отсутствия каких-либо пределов того, чего может достигнуть обычный трудяга, если только предоставить ему возможность, поддержать его и дать ему стимул работать в полную силу.

Книга-вдохновение и в то же время сборник советов, наблюдений и лайфхаков от короля розничной торговли. Один из принципов основателя Wal-Mart — смотреть, что делают конкуренты, и брать хорошие идеи для развития собственного дела. Знакомство с книгой — та самая возможность заимствовать ценные мысли и внедрять их в своем бизнесе. Она будет интересна как начинающим предпринимателям, так и топ-менеджерам корпораций.

1. Сэм Уолтон, его взгляды на жизнь и бизнес, отношение к деньгам

«Для меня клиент — всегда клиент, и следует стараться продать ему все, что только сможешь».

Сэм Уолтон

Рассказ о Wal-Mart невозможен без нескольких слов о личности ее основателя. Сэм Уолтон рос в семье фермеров, его детство пришлось на период Великой депрессии. Родители привили сыну уважение к деньгам и умение их ценить — будучи ребенком, он доил коров и доставлял молоко клиентам, разносил газеты и продавал журнальную подписку. Начиная со средней школы, всю одежду он покупал на самостоятельно заработанные деньги. Учебу в колледже Сэм совмещал с работой по доставке прессы, наняв нескольких помощников и наладив дело, подрабатывал официантом, возглавлял команду спасателей в бассейне. Словом, был не только бойскаутом, лучшим учеником в школе, а затем президентом университетского студенческого совета и президентом почетного общества старшекурсников, но и трудягой. Подумывал стать страховым агентом, а в итоге пошел в розничную торговлю. После колледжа проработал 1,5 года в магазине JCPenny в Де-Мойне, штат Айова.

В 1942 году Сэма Уолтона призвали в армию, но из-за неполадок с сердцем о боевых действиях пришлось забыть, и он служил в чине младшего лейтенанта. В этот период Уолтон познакомился со своей будущей женой, Хелен Робсон. Ее отец был успешным бизнесменом, юристом, банкиром и специалистом по ведению сельского хозяйства. Молодой Уолтон прислушивался к советам отца Хелен, особенно во всем, что касалось финансовых вопросов. Робсоны очень умно вели финансовые дела: отец Хелен организовал ранчо на принципах партнерства, а Хелен и ее братья были его деловыми партнерами. Все они поочередно вели бухгалтерские книги, а у Хелен была степень бакалавра в области финансов, что в те времена было необычно для женщины. Именно по совету тестя Сэм Уолтон позже организовал семейное предприятие на принципах партнерства, которое впоследствии превратилось в корпорацию Walton Enterprises.

Партнерство позволяет контролировать Wal-Mart по-семейному и сохранять ее целостность, а не распродавать по частям. На момент написания книги семья Уолтонов владела 38% акций компании. Это необычайно крупная доля, если учесть масштабы Wal-Mart, и одновременно — лучшая защита от поглощений. Перераспределение собственности было сделано настолько давно, что им не пришлось ни оформлять дарственную, ни платить налоги на наследство. Стоящий за всем этим принцип очень прост: лучший способ сокращения суммы государственных налогов — тратить свои капиталы прежде, чем их сосчитают. Совет директоров в лице семьи Уолтонов принимает решения, основываясь на консенсусе. Все получают поровну (единственное исключение было сделано для сына Джима, когда тот стал главой Walton Enterprises).

По словам Сэма Уолтона, одна из причин, побудивших его к написанию книги, — желание показать внукам и правнукам, что накапливать средства выгоднее, чем жить на широкую ногу. Эта жизненная философия нашла отражение в бизнесе.

«…почему сейчас, когда дела Wal-Mart идут столь успешно и у нас 50 миллиардов годовой прибыли, у нас такие скромные запросы? Потому что мы знаем цену деньгам. Всякий раз, как Wal-Mart тратит хотя бы один доллар необдуманно, это бьет по карману нашего клиента. Всякий же раз, как мы экономим им хотя бы один доллар, мы продвигаемся еще на один шаг вперед в конкурентной борьбе…»

В 1985 году Forbes назвал Уолтона богатейшим человеком Америки. По словам друзей Сэма, его главным вдохновением были не деньги, а стремление быть всегда на пике.

Вернемся в 1945 год. Сэм Уолтон вышел в отставку, твердо решив начать самостоятельное дело и заняться розничной торговлей.

2. Предыстория Wal-Mart

Первый магазин по франшизе Ben Franklin, г. Ньюпорт, Арканзас

Первым магазином семьи Уолтон стал магазинчик в Ньюпорте, городке на 7000 человек, глубинке штата Арканзас, работающий по франшизе марки Ben Franklin. В поисках удачного старта Сэм и Хелен переезжали за два года 16 (!) раз, и жена была готова ехать куда угодно, лишь бы городок был не более 10 тысяч населения. Интересно, что впоследствии «стратегия маленьких городков» стала фишкой Wal-Mart. Еще один важный момент: рассматривая различные предложения для старта бизнеса, Уолтоны избегали всяческих партнерских начинаний, связывая их с большим риском.

Первый магазин Сэм купил в свои 27 лет за 25 000 долларов (пять из них пара внесла самостоятельно, а двадцать они заняли у отца Хелен). При уровне продаж в 72 000 долларов в год, арендная плата составляла 5% суммы. Изначально Уолтон думал, что это немного, но как выяснилось позже, столько за аренду никто в отрасли не платил. Его магазин был типичным универмагом старого типа, с торговым залом 50 на 100 футов, выходящим витринами на Фронт-стрит, в самом центре городка, а из окон виднелись железнодорожные рельсы. В те времена в таких магазинах велись кассовые книги, а за каждым прилавком были проходы для продавцов. Самообслуживания как такового еще не было. Через дорогу располагался магазин фирмы Sterling, мощный конкурент с годовой выручкой 150 000 долларов, вдвое больше, чем универмаг Сэма.

Сэм Уолтон убежден: учиться можно у кого угодно. Большую часть своих знаний он приобрел, наблюдая за магазинами конкурентов и тем, что они делают для привлечения покупателей. Пригодилась в обучении и программа для владельцев независимых магазинов, которую предоставляла франшиза марки Ben Franklin. Они разработали собственную систему учета с пошаговыми инструкциями, предоставляли ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, ведомости прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, там было все необходимое торговцу для ведения дел. Сэм Уолтон пользовался их системой бухучета еще долгие годы, включая первые пять магазинов сети Wal-Mart.

Для новичка-ритейлера работа по франчайзингу — настоящая находка, так как можно пользоваться готовыми наработками сети. В то же время это масса ограничений для творческой личности с миллионом собственных идей, каким был молодой Сэм Уолтон. Ben Franklin диктовала своим франчайзи, какой товар продавать, по какой цене, как рекламироваться, и не давала малейшей возможности принимать решения. Уолтон довольно скоро начал искать альтернативных поставщиков, покупая товар в среднем на 20% дешевле. По контракту он должен был приобретать как минимум 80% своего товара у Ben Franklin. И только потому, что его магазин из отстающих очень быстро вышел на одно из первых мест по продажам в округе, компания закрывала на это глаза.

Автор рассказывает историю, объясняющую, каким образом Wal-Mart достиг нынешних высот. Поставщик Гарри торговал дамскими трусиками по 2 доллара за дюжину. Точно такие же Уолтон брал у Ben Franklin по 2,50 за дюжину, а продавал их по доллару за три пары. Покупая их у Гарри, он мог продавать их по четыре за доллар. Эта простая истина изменила всю американскую систему торговли. Скажем, он покупал какой-то товар по 80 центов за штуку и обнаруживал, что если продаст его по 1 доллару, то сможет продать в три раза больше, чем назначив цену в 1,20 доллара. На одной штуке он зарабатывал лишь половину своей прибыли, но, продавая товара втрое больше, увеличивал валовую прибыль. Это и есть квинтэссенция системы скидок — не взвинчивать цену. Заработать на более низкой розничной цене можно больше, чем продавая товар по более высокой цене за единицу. Другими словами, не гонясь за наценкой, вы можете заработать на обороте, увеличивая валовый объем продаж.

Дела семьи Уолтон в Ньюпорте шли в гору, через два с половиной года они вернули 20 000 долларов, которые одолжил им отец Хелен, дело начало приносить прибыль. В первый год работы в их магазине было продано товаров на сумму 105 000 долларов (по сравнению с 72 000 при прежнем владельце). На следующий год они «сделали» 140 000, а еще через год — 175 000 долларов. Уолтон экспериментировал со способами привлечения покупателей к магазину, поставил у входа автомат для попкорна и даже взял ссуду в банке, чтобы купить автомат для мягкого мороженого.

Узнав, что конкуренты планируют расширение, он арендовал помещение, на которое они претендовали, и открыл магазин Eagle. Именно с этого магазинчика и началась история Wal-Mart. Сэм и Хелен все делали сами: мыли и оформляли витрины, подметали полы, выполняли всю работу по магазину, проверяли прибывающие грузы. Главным было свести затраты к минимуму. Источником доходов стала строжайшая экономия плюс новшества, которые Сэм постоянно внедрял.

Спустя пять лет Уолтон достиг своей первой цели. Маленькая лавочка Ben Franklin торговала на 250 000 долларов в год, а годовая прибыль с 30 000 повысилась до 40 000. С точки зрения уровня продаж и прибыли, это был ведущий магазин системы Ben Franklin во всех шести штатах. Однако одну ошибку еще молодой и неопытный Уолтон все-таки совершил: он не включил в свой договор об аренде пункт, дающий право на его льготное возобновление спустя первые пять лет. Конечно же, успех Сэма привлек внимание, и арендодатель решил не возобновлять договор ни за какую цену. Он хотел купить у Уолтона франшизу и все торговое оборудование, чтобы сделать подарок своему сыну. Другого помещения под магазин в маленьком городке не имелось, и Уолтон вынужден был уступить. После этого случая Уолтон стал намного внимательнее читать свои арендные договоры, а семья, в которой на тот момент уже было четверо детей, начала присматривать новый город.

Период Walton’s 5&10

В поисках нового места для жизни и бизнеса Уолтоны переехали в Бентонвилль, городок с 3000 населения, и приобрели там сельскую лавочку. В это же время Сэм узнал, что в двух магазинах Ben Franklin было введено самообслуживание. Ему понравилась идея, и он тоже ввел у себя самообслуживание — новый проект стал третьим по счету магазином самообслуживания в США и первым на территории близлежащих восьми штатов. Свой новый магазин Сэм назвал Walton’s 5&10, хотя и продолжал работать по франшизе Ben Franklin. Дела пошли в гору, и Уолтон решил открыть еще несколько торговых точек с универсальным набором товаров в других городках.

Уолтон отмечает, что его фирменная стратегия состоит в введении новшеств, экспериментировании и постоянном расширении. Wal-Mart не появился на пустом месте. Он был результатом всего того, что они с Хелен делали, начиная с первого магазинчика в Ньюпорте. И этот «мгновенный» успех потребовал примерно двадцати лет подготовки.

Бизнес разрастался, Сэм открывал все новые и новые точки, все дальше и дальше от места жительства, и передвигаться на авто уже не было возможности. И тогда Сэм решил купить двухместный самолет. После этого приобретения его одолела настоящая «магазинная лихорадка». Он открывал универмаги в штатах Арканзас и Канзас по франшизе Ben Franklin. Все они были организованы по типу индивидуальных товариществ между Сэмом и его братом Бадом, а также с другими партнерами, включая отца, двух братьев Хелен и даже детей. Деньги, вырученные на одном магазине, они тут же вкладывали в новый и продолжали расширяться. Кроме того, они предлагали директорам магазинов, которых нанимали, вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью. Если семья Уолтонов вкладывала в магазин 50 000, а директор — 1000 долларов, то его доля собственности составляла 2 процента.

За пятнадцать лет бизнес Уолтона стал самым крупным в США среди ритейлеров. Однако объем продаж на магазин был не так уж велик: в 1960 году, проработав пятнадцать лет, они «делали» всего лишь 1,4 миллиона в пятнадцати магазинах. Поэтому Сэм стал искать новую прорывную идею. Постоянно подсматривая за конкурентами и магазинами побольше, Сэм раньше других понял, что будущее — за дисконтной торговлей. В то же время он привык к франчайзингу. Тогда Уолтон обратился с предложением к управляющей компании попробовать дисконтный бизнес, но те не проявили интереса, и Уолтонам оставалось только два пути: остаться в универсальной торговле, которая попадет под мощный удар дисконтной волны будущего, или же открыть магазин нового формата самостоятельно.

Пришло время окунуться с головой в дисконтный бизнес. 2 июля 1962 года Уолтоны открыли Wal-Mart № 1. Сэму Уолтону на тот момент было 42 года.

3. Становление Wal-Mart

Уолтон вовремя заметил, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. В его идею самостоятельного бизнеса почти никто не верил, было страшно начинать и приходилось надеяться исключительно на собственные силы.

Название Wal-Mart было придумано по принципу «чтобы вывеска обошлась дешевле», всего 7 букв плюс сходство с фамилией основателя. С одной стороны была надпись «У нас дешевле», с другой — «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны». На этих двух краеугольных камнях политика компании зиждется и до сих пор.

С самого первого дня существования все товары в Wal-Mart продавались со скидкой. Уолтон был буквально одержим идеей самых низких цен на рынке. Когда приходил какой-то товар и все остальные в городе продавали его по двадцать пять центов, он торговал им по двадцать одному центу. Первый магазин сети был больше похож на склад с бетонным полом и грубо сколоченными стеллажами, в отличие от красиво оформленного магазина конкурентов.

По словам основателя, именно то, что им удавалось продавать товар по максимально низким ценам, и поддерживало бизнес на плаву в течение первых десяти лет. Название Wal-Mart должно было ассоциироваться с низкими ценами и гарантией удовлетворения требований покупателей. Клиенты должны быть уверены в том, что не найдут товар дешевле, и в том, что, если он им не понравится, они смогут вернуть его обратно.

Самой большой страстью Сэма в работе была умелая подача товара. Первые магазины Wal-Mart не могли похвастаться большим разнообразием, директоры выискивали диковинки и пользовались большой свободой действий в вопросах закупок, всегда нестандартно подходили к выкладке товара. Сэм всегда это считал одним из конкурентных преимуществ. Среди директоров даже проводился постоянный конкурс: побеждал тот, кто мог продвинуть больше всего товаров так, что они раскупались мгновенно и в больших количествах. Его целью было показать людям, что в их магазинах полным-полно товаров, которые можно продавать в больших объемах и с огромной прибылью, если только правильно представить эти товары покупателям.

Уолтон и его единомышленники считали, что надо пробовать все, пусть даже это и кажется безумием. Он рассказывает историю того, как Фил Грин, директор одного из первых магазинов Wal-Mart, купил 200 косилок Murray на 8 лошадиных сил по 175 долларов за штуку (их розничная цена тогда была 447 долларов). Как только их привезли, косилки распаковали и расставили перед магазином, а сверху поместили большой плакат: «Тракторы “Мэррэй” на 8 л. с., 199 долларов». Надо ли говорить, что товар разлетелся!

В начале существования акцент на продвижение товаров и организацию выставок-продаж помог компании преодолеть множество «узких мест»: несовершенство программы закупок, далеко не идеальный ассортимент товаров, а также практическое отсутствие постоянных поставщиков. Это был своего рода заплыв против течения. Они компенсировали недостатки умением торговать.

Одна из традиций Wal-Mart — утренние собрания по субботам с директорами магазинов и анализ работы. Они делали отчет о том, что закупили, и считали, сколько денег на это потратили, составляли планы продвижения товаров и планы закупок, планировали ассортимент и разрабатывали стратегию. Впоследствии это стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Они держали друг друга в курсе событий, предупреждали о допущенных ошибках. К слову, это не были скучные собрания, очень часто они устраивали настоящие шоу, заключали пари, веселились и подначивали друг друга. Явка на такие совещания была 100%.

Еще одна «фишка» Уолтона: он требовал от директоров, чтобы те еженедельно присылали ему отчет о продажах. К отчету должен был прилагаться образец ТОВАРА № 1 по раскупаемости. Это было жестким требованием. Зачем? Да чтобы научить их замечать, что именно продается хорошо!

Чтобы как-то компенсировать отсутствие собственного опыта и разработанного научного подхода к делу, директоры магазинов внимательно следили за тем, что делают конкуренты. Сэм Уолтон говорил: «Идите и смотрите на то, что делают наши конкуренты. Не ищите плохое, ищите хорошее. Если вы подхватили ценную идею, значит, у вас на одну отличную мысль больше, и мы должны попытаться внедрить ее в своей компании».

Бум дисконтной торговли и развитие информационных технологий

С 1958 по 1970 год в США наблюдался бум дисконтного бизнеса. Многие приходили заработать по-быстрому, у Сэма же была другая цель: он хотел построить бизнес надолго. Интересно, что из 100 ведущих фирм, занимавшихся дисконтной торговлей в 1976 году, 76 бесследно исчезло. Многие из них начинали, имея больше капиталов и лучшие перспективы, чем Уолтон. Анализируя, что их погубило и позволило выжить Wal-Mart, Уолтон считает ключевым отношение к покупателям и бизнесу в целом. Если вы хотите, чтобы сотрудники магазинов заботились о покупателе, то должны быть вполне уверены в том, что сами проявляете заботу об этих самых сотрудниках. Это одно из важнейших слагаемых успеха Wal-Mart.

Уолтон раньше других понял важность информационных технологий в логистике. Еще в далеком 1966 году он осознавал, что не сможет расширяться дальше, пока не получит возможность контролировать работу своих магазинов, где бы они ни находились. Он посещал курсы IBM для ритейлеров, осваивал новую тему сам, а заодно подыскивал грамотных специалистов. Как только наступила эра всеобщей компьютеризации, он спроектировал и построил автоматизированный распределительный центр. Использование информационных технологий позволило Уолтону создать настоящую империю розничной торговли. Без компьютера это было бы невозможно.

4. IPO как новый этап в жизни Wal-Mart

Сэм Уолтон неохотно брал деньги в долг, в то же время понимал, что это необходимо для развития бизнеса. Он брал кредиты на строительство новых магазинов, закупку товара, и весьма продвинулся на пути в долговую яму (его личный долг банкам составлял около двух миллионов долларов). Он всегда возвращал деньги в срок, хотя иногда для этого приходилось перезанимать.

Уолтон хотел расширяться, но понимал, что ему не накопить достаточных сумм из прибыли ни для дальнейшего расширения, ни для уплаты долгов. Так было решено изучить возможности выпуска и продажи акций. Для Wal-Mart это был серьезный шаг, и Сэм был обеспокоен проблемой потери контроля над компанией.

Сын Роб, который как раз получил диплом юриста, начал разрабатывать проект консолидации всех товариществ в одну компанию и готовить к продаже 20 процентов ее акций. К тому времени семье Уолтонов принадлежало около 75 процентов компании. 1 октября 1970 года Wal-Mart стала публичным акционерным обществом. Те, кто купил акции того выпуска или владел долей в самых первых товариществах и конвертировал ее в акции первой эмиссии, баснословно обогатились. С 1977 по 1987 год средняя доходность по акциям составила 46 процентов. И даже в 1991 году, в период спада производства, доход инвесторов по акциям Wal-Mart составил 32 процента.

После выхода Wal-Mart на рынок ценных бумаг семье Уолтон стал принадлежать всего 61 процент акций, однако они смогли рассчитаться со всеми банкирами — и больше никогда не занимали денег, чтобы поддержать бизнес на плаву. Компания стала справляться собственными силами и средствами, перейдя на полное самофинансирование. Эмиссия и продажа акций дала компании свободу, необходимую для ее дальнейшего роста. Семья Уолтонов стала одной из самых богатых в том числе потому, что не распродала свою долю, а максимально сохранила ее.

Но не цена на акции волнует Сэма Уолтона. Он обеспокоен, что однажды компания может перестать заботиться о своих клиентах, начнет относиться к ним без должного внимания и утратит атмосферу семейности.

5. Несколько слов о стратегии развития

Освободившись от долгов, Уолтон сосредоточился на открытии универсальных магазинов в маленьких провинциальных городках, которые все прочие игнорировали. Они стали создавать магазины таким образом, чтобы центры распределения или склады смогли обеспечить точки всем необходимым для работы и чтобы над ними можно было осуществлять контроль. Магазины находились в пределах досягаемости окружных менеджеров и головного офиса в Бентонвилле. Каждый из магазинов должен был находиться не дальше чем в одном дне пути от центра распределения. Затем они заполняли территорию, штат за штатом, пока не поглощали все рыночное пространство. Когда речь заходила о городах покрупнее, Уолтоны думали на перспективу: выстраивали магазины кольцом вокруг такого города, в отдалении от него, и ждали, пока он не разрастется и не «доберется» до Wal-Mart. Такая стратегия оправдывала себя практически везде.

Уолтон почти не тратился на рекламу, использовал «сарафанное радио». Люди уже ждали, когда в их городке откроется филиал Wal-Mart, и сразу становились его клиентами.

В успехе магазина большую роль играет хорошее местоположение и стоимость земли. Для разведки участков под магазины Wal-Mart использовал самолеты. С воздуха можно было контролировать интенсивность и направленность потоков дорожного движения, видеть, в каком направлении разрастаются городки и города, и оценивать расположение торговых точек конкурентов.

Сэм Уолтон отмечает, что привык возлагать текущие рабочие вопросы на команду. Его роль сводилась к тому, чтобы подбирать хороших людей и давать им максимум власти и полномочий.

По воспоминаниям автора, за семидесятые годы они существенно продвинулись и подготовили платформу для еще более интенсивного роста. Огромную роль в этом сыграло строительство центров распределения и налаживание системы обработки данных в магазинах.

6. Партнерские отношения с сотрудниками

Отношение к партнерам (сотрудникам) в Wal-Mart — это товарищество по своей сути. Уолтон видит в этом главную причину более высокой эффективности, чем у конкурентов. Чем больше вы делитесь прибылью со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. Как администрация обращается с сотрудниками, так и они станут обращаться с клиентами. Именно это — настоящий источник прибыли в любом бизнесе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие магазины Сэма всем прочим — вот основа невероятных прибылей Wal-Mart.

Идею назвать своих сотрудников «компаньонами» Сэм подсмотрел в Лондоне. Это решение, по словам Уолтона, было самым мудрым его ходом. С 1971 года они внедрили план распределения прибылей между всеми сотрудниками. Всякий, кто проработал по крайней мере год и отработал не менее 1000 часов, включался в эти списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, они начисляли из прибыли процент от зарплаты каждого сотрудника, и эту сумму каждый мог изъять при уходе из компании как наличными, так и акциями.

Кроме того, в Wal-Mart существовали самые разнообразные планы поощрения и премирования, направленные на то, чтобы каждый из сотрудников-компаньонов участвовал в деле на правах партнера. Интересным был также способ борьбы с воровством, главным врагом ритейла. Они делили прибыль от уменьшения воровства с сотрудниками магазинов, снизив таким образом процент убытков примерно наполовину от среднего по отрасли.

Открытость — еще одна составляющая философии компании. Сэм Уолтон считал, что сначала надо наделить людей ответственностью и доверять им, а уж потом проверять их. Важно держать людей в курсе того, что происходит в бизнесе. Делиться информацией и ответственностью — ключ к любым партнерским отношениям. В компании действовала «политика открытых дверей» — любой сотрудник мог приехать в офис к Уолтону и обратиться к нему со своей проблемой.

7. Корпоративная культура

Уолтон пишет, что они старались сделать жизнь как можно более интересной и непредсказуемой, чтобы Wal-Mart ассоциировался у людей с весельем. Им нравится, когда сотрудники сами придумывают всякие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и покупателей.

Сотрудники и топ-менеджмент часто заключали пари. Так, Сэм проиграл в 1984 году и был вынужден станцевать хулу на Уолл-стрит. Фото безумного председателя совета директоров из Арканзаса в дурацком костюме облетело все СМИ. Но танец Сэма не шел ни в какое сравнение с тем, что пришлось сделать проигравшему пари со своими сотрудниками Бобу Шнейдеру, бывшему тогда завскладом в Палестине, штат Техас. Он поспорил с ними, что они не побьют производственный рекорд, и в результате должен был побороть медведя.

В Wal-Mart есть Мировой чемпионат по поеданию сдобных пирожков. Этот конкурс начался в 1985 году, когда один из директоров магазинов случайно заказал раз в пять больше пирожков, чем требовалось. Он решил устроить соревнования по поеданию этих самых пирожков, чтобы избавиться от них прежде, чем те испортятся. Кто бы мог подумать, что такое может понравиться публике? Сейчас это ежегодное событие, которое привлекает зрителей из нескольких штатов и широко освещается в СМИ.

Отдельная тема — собрание акционеров, превратившееся за эти годы в самую масштабную ежегодную корпоративную встречу в мире. Шутка ли, собрать 10 000 акционеров и гостей!

Одна из самых сильных сторон культуры, пронизывающей весь Wal-Mart, — способность бросить все и начать с нуля. Не бояться экспериментировать и признавать ошибки.

8. Покупатель на первом месте

Долгие годы Wal-Mart руководствовался принципом, что покупатели в сельской местности и в маленьких городках точно так же, как все, хотят, чтобы к ним относились с уважением. Когда они начали открываться в этих городках, ежедневно предлагая низкие цены, гарантируя удовлетворение всех требований и претензий покупателя и работая в часы, удобные для клиентов, то ушли далеко вперед от своих конкурентов. Старомодные универмаги могли в ответ предложить лишь наценку в 45%, ограниченный выбор товаров и жесткий график работы.

Wal-Mart спас довольно много маленьких городков от вымирания, предлагая товар по низким ценам и таким образом экономя миллиарды долларов людям, живущим там. Кроме того, они создавали сотни тысяч рабочих мест в провинции.

9. О конкурентах

По мнению Сэма Уолтона, чтобы опережать конкурентов, нужно продолжать меняться, постоянно оглядываться через плечо и разрабатывать планы на будущее. Скромный, тихий джентльмен, мистер Уолтон всегда ходил с записной книжкой и портативным магнитофоном. Он записывал идеи, наблюдал за тем, что делают все остальные, брал самое интересное, а затем улучшал.

Например, проект Sam’s Club, стартовавший в 1983 году, был чистейшим экспериментом. Идею он подсмотрел у конкурента Сола Прайса. Sam’s Club — большие магазины, расположенные в зданиях складского типа. Предназначены они для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Членские взносы дают клиенту право покупать в Sam’s Club любые товары по оптовым ценам. Спустя девять лет проект приносил 10 миллиардов в год.

За то, что Wal-Mart разросся до огромной сети, Сэм благодарит и конкурентов. Они очень долго не воспринимали его всерьез. А он тем временем завоевывал сердца клиентов — и построил империю. Конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась в конце восьмидесятых. Однако конкуренты Wal-Mart не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделал он, и заставить сотрудников обращаться с клиентами так, как сотрудники-компаньоны Сэма.

К тому же, система распределения в Wal-Mart — одна из самых эффективных в отрасли. На момент написания книги они потратили почти 700 миллионов долларов на создание современной компьютерной и спутниковой систем и свели затраты на доставку товаров до 3%, в то время как конкуренты вынуждены тратить 4,5–5%.

10. Шесть принципов Сэма Уолтона

Вместо того чтобы строить грандиозные планы, основатель Wal-Mart предпочитает продумывать детали. Он создал великую компанию, не придерживаясь проторенных путей. Сэм выделяет шесть основных принципов, которые помогают ему и его команде вникать во все мелочи.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Сосредотачивая внимание на каждом магазине в отдельности, можно понять, как обстоят его дела на фоне конкурентов и что можно улучшить.

2. Связь, связь и еще раз связь. Необходимость в отлаженной системе связи для крупной компании — вопрос жизненно важный, его невозможно переоценить.

3. Держите ушки на макушке. Компьютеры во многом упростили управление бизнесом, но они не заменят поездки по магазинам и изучение проблем на местах. Они скажут, сколько вы продали, но никогда не расскажут о том, сколько вы могли бы продать.

4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. В сети Wal-Mart есть определенные методики, которым обязаны следовать магазины, однако здесь также есть возможность принимать решения в рамках своих компетенций.

5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Соревнование КПБ («Кто продаст больше») — отличный пример практического применения творческих способностей людей. Благодаря таким идеям Wal-Mart экономит около 8 миллионов долларов в год. И по большей части эти идеи относятся к простым житейским вещам, которые менеджмент упускает из виду.

Одна из любимых идей Сэма принадлежит сотруднице из транспортного отдела. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование перевозится общественными перевозчиками, в то время как компания владеет собственным автопарком. И предложила перевозить оборудование обратным грузом на собственных грузовиках, сэкономив тем самым сразу же более полумиллиона долларов!

6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Сэм Уолтон всегда старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2% от продаж. Эта схема работала с пятью магазинами — и работает по сей день.

Заключение

В 1985 году «Форбс» назвал Уолтона богатейшим человеком Америки. По словам друзей Сэма, его главным вдохновением были не деньги, а стремление быть всегда на пике. Сэм Уолтон выделяет десять правил по созданию и ведению бизнеса.

ПРАВИЛО 1. Будьте преданы своему делу, верьте в него больше, чем все прочие.

ПРАВИЛО 2. Делите прибыль с сотрудниками и обращайтесь с ними как с партнерами. Поощряйте работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию.

ПРАВИЛО 3. Стимулируйте своих работников. Обдумывайте новые методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и заключайте пари. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете.

ПРАВИЛО 4. Делитесь информацией с сотрудниками. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы.

ПРАВИЛО 5. Высоко цените всё, что сотрудники делают для компании. Ничто не заменит искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.

ПРАВИЛО 6. Отмечайте успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. Все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»

ПРАВИЛО 7. Прислушивайтесь к сотрудникам. Работники, которые общаются напрямую с клиентами, — вот кто действительно знает, как обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно им.

ПРАВИЛО 8. Опережайте ожидания клиентов, и тогда они вернутся к вам снова и снова. Самые важные слова, которые Уолтону когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они все еще там, и именно они столь существенно повлияли на ход дела.

ПРАВИЛО 9. Следите за расходами больше, чем за своими конкурентами. Вы можете наделать множество ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия.

ПРАВИЛО 10. Плывите против течения. Найдите собственный путь. Если все остальные делают что-то на один манер, для вас это отличная возможность найти собственную нишу, выбрав противоположное направление.