Сделано в Америке
https://t.me/i_chtets<<<Вернуться назад
5. Несколько слов о стратегии развития
Освободившись от долгов, Уолтон сосредоточился на открытии универсальных магазинов в маленьких провинциальных городках, которые все прочие игнорировали. Они стали создавать магазины таким образом, чтобы центры распределения или склады смогли обеспечить точки всем необходимым для работы и чтобы над ними можно было осуществлять контроль. Магазины находились в пределах досягаемости окружных менеджеров и головного офиса в Бентонвилле. Каждый из магазинов должен был находиться не дальше чем в одном дне пути от центра распределения. Затем они заполняли территорию, штат за штатом, пока не поглощали все рыночное пространство. Когда речь заходила о городах покрупнее, Уолтоны думали на перспективу: выстраивали магазины кольцом вокруг такого города, в отдалении от него, и ждали, пока он не разрастется и не «доберется» до Wal-Mart. Такая стратегия оправдывала себя практически везде.
Уолтон почти не тратился на рекламу, использовал «сарафанное радио». Люди уже ждали, когда в их городке откроется филиал Wal-Mart, и сразу становились его клиентами.
В успехе магазина большую роль играет хорошее местоположение и стоимость земли. Для разведки участков под магазины Wal-Mart использовал самолеты. С воздуха можно было контролировать интенсивность и направленность потоков дорожного движения, видеть, в каком направлении разрастаются городки и города, и оценивать расположение торговых точек конкурентов.
Сэм Уолтон отмечает, что привык возлагать текущие рабочие вопросы на команду. Его роль сводилась к тому, чтобы подбирать хороших людей и давать им максимум власти и полномочий.
По воспоминаниям автора, за семидесятые годы они существенно продвинулись и подготовили платформу для еще более интенсивного роста. Огромную роль в этом сыграло строительство центров распределения и налаживание системы обработки данных в магазинах.
6. Партнерские отношения с сотрудниками
Отношение к партнерам (сотрудникам) в Wal-Mart — это товарищество по своей сути. Уолтон видит в этом главную причину более высокой эффективности, чем у конкурентов. Чем больше вы делитесь прибылью со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. Как администрация обращается с сотрудниками, так и они станут обращаться с клиентами. Именно это — настоящий источник прибыли в любом бизнесе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие магазины Сэма всем прочим — вот основа невероятных прибылей Wal-Mart.
Идею назвать своих сотрудников «компаньонами» Сэм подсмотрел в Лондоне. Это решение, по словам Уолтона, было самым мудрым его ходом. С 1971 года они внедрили план распределения прибылей между всеми сотрудниками. Всякий, кто проработал по крайней мере год и отработал не менее 1000 часов, включался в эти списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, они начисляли из прибыли процент от зарплаты каждого сотрудника, и эту сумму каждый мог изъять при уходе из компании как наличными, так и акциями.
Кроме того, в Wal-Mart существовали самые разнообразные планы поощрения и премирования, направленные на то, чтобы каждый из сотрудников-компаньонов участвовал в деле на правах партнера. Интересным был также способ борьбы с воровством, главным врагом ритейла. Они делили прибыль от уменьшения воровства с сотрудниками магазинов, снизив таким образом процент убытков примерно наполовину от среднего по отрасли.
Открытость — еще одна составляющая философии компании. Сэм Уолтон считал, что сначала надо наделить людей ответственностью и доверять им, а уж потом проверять их. Важно держать людей в курсе того, что происходит в бизнесе. Делиться информацией и ответственностью — ключ к любым партнерским отношениям. В компании действовала «политика открытых дверей» — любой сотрудник мог приехать в офис к Уолтону и обратиться к нему со своей проблемой.
7. Корпоративная культура
Уолтон пишет, что они старались сделать жизнь как можно более интересной и непредсказуемой, чтобы Wal-Mart ассоциировался у людей с весельем. Им нравится, когда сотрудники сами придумывают всякие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и покупателей.
Сотрудники и топ-менеджмент часто заключали пари. Так, Сэм проиграл в 1984 году и был вынужден станцевать хулу на Уолл-стрит. Фото безумного председателя совета директоров из Арканзаса в дурацком костюме облетело все СМИ. Но танец Сэма не шел ни в какое сравнение с тем, что пришлось сделать проигравшему пари со своими сотрудниками Бобу Шнейдеру, бывшему тогда завскладом в Палестине, штат Техас. Он поспорил с ними, что они не побьют производственный рекорд, и в результате должен был побороть медведя.
В Wal-Mart есть Мировой чемпионат по поеданию сдобных пирожков. Этот конкурс начался в 1985 году, когда один из директоров магазинов случайно заказал раз в пять больше пирожков, чем требовалось. Он решил устроить соревнования по поеданию этих самых пирожков, чтобы избавиться от них прежде, чем те испортятся. Кто бы мог подумать, что такое может понравиться публике? Сейчас это ежегодное событие, которое привлекает зрителей из нескольких штатов и широко освещается в СМИ.
Отдельная тема — собрание акционеров, превратившееся за эти годы в самую масштабную ежегодную корпоративную встречу в мире. Шутка ли, собрать 10 000 акционеров и гостей!
Одна из самых сильных сторон культуры, пронизывающей весь Wal-Mart, — способность бросить все и начать с нуля. Не бояться экспериментировать и признавать ошибки.
8. Покупатель на первом месте
Долгие годы Wal-Mart руководствовался принципом, что покупатели в сельской местности и в маленьких городках точно так же, как все, хотят, чтобы к ним относились с уважением. Когда они начали открываться в этих городках, ежедневно предлагая низкие цены, гарантируя удовлетворение всех требований и претензий покупателя и работая в часы, удобные для клиентов, то ушли далеко вперед от своих конкурентов. Старомодные универмаги могли в ответ предложить лишь наценку в 45%, ограниченный выбор товаров и жесткий график работы.
Wal-Mart спас довольно много маленьких городков от вымирания, предлагая товар по низким ценам и таким образом экономя миллиарды долларов людям, живущим там. Кроме того, они создавали сотни тысяч рабочих мест в провинции.
9. О конкурентах
По мнению Сэма Уолтона, чтобы опережать конкурентов, нужно продолжать меняться, постоянно оглядываться через плечо и разрабатывать планы на будущее. Скромный, тихий джентльмен, мистер Уолтон всегда ходил с записной книжкой и портативным магнитофоном. Он записывал идеи, наблюдал за тем, что делают все остальные, брал самое интересное, а затем улучшал.
Например, проект Sam’s Club, стартовавший в 1983 году, был чистейшим экспериментом. Идею он подсмотрел у конкурента Сола Прайса. Sam’s Club — большие магазины, расположенные в зданиях складского типа. Предназначены они для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Членские взносы дают клиенту право покупать в Sam’s Club любые товары по оптовым ценам. Спустя девять лет проект приносил 10 миллиардов в год.
За то, что Wal-Mart разросся до огромной сети, Сэм благодарит и конкурентов. Они очень долго не воспринимали его всерьез. А он тем временем завоевывал сердца клиентов — и построил империю. Конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась в конце восьмидесятых. Однако конкуренты Wal-Mart не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделал он, и заставить сотрудников обращаться с клиентами так, как сотрудники-компаньоны Сэма.
К тому же, система распределения в Wal-Mart — одна из самых эффективных в отрасли. На момент написания книги они потратили почти 700 миллионов долларов на создание современной компьютерной и спутниковой систем и свели затраты на доставку товаров до 3%, в то время как конкуренты вынуждены тратить 4,5–5%.
10. Шесть принципов Сэма Уолтона
Вместо того чтобы строить грандиозные планы, основатель Wal-Mart предпочитает продумывать детали. Он создал великую компанию, не придерживаясь проторенных путей. Сэм выделяет шесть основных принципов, которые помогают ему и его команде вникать во все мелочи.
1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Сосредотачивая внимание на каждом магазине в отдельности, можно понять, как обстоят его дела на фоне конкурентов и что можно улучшить.
2. Связь, связь и еще раз связь. Необходимость в отлаженной системе связи для крупной компании — вопрос жизненно важный, его невозможно переоценить.
3. Держите ушки на макушке. Компьютеры во многом упростили управление бизнесом, но они не заменят поездки по магазинам и изучение проблем на местах. Они скажут, сколько вы продали, но никогда не расскажут о том, сколько вы могли бы продать.
4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. В сети Wal-Mart есть определенные методики, которым обязаны следовать магазины, однако здесь также есть возможность принимать решения в рамках своих компетенций.
5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Соревнование КПБ («Кто продаст больше») — отличный пример практического применения творческих способностей людей. Благодаря таким идеям Wal-Mart экономит около 8 миллионов долларов в год. И по большей части эти идеи относятся к простым житейским вещам, которые менеджмент упускает из виду.
Одна из любимых идей Сэма принадлежит сотруднице из транспортного отдела. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование перевозится общественными перевозчиками, в то время как компания владеет собственным автопарком. И предложила перевозить оборудование обратным грузом на собственных грузовиках, сэкономив тем самым сразу же более полумиллиона долларов!
6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Сэм Уолтон всегда старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2% от продаж. Эта схема работала с пятью магазинами — и работает по сей день.
Заключение
В 1985 году «Форбс» назвал Уолтона богатейшим человеком Америки. По словам друзей Сэма, его главным вдохновением были не деньги, а стремление быть всегда на пике. Сэм Уолтон выделяет десять правил по созданию и ведению бизнеса.
ПРАВИЛО 1. Будьте преданы своему делу, верьте в него больше, чем все прочие.
ПРАВИЛО 2. Делите прибыль с сотрудниками и обращайтесь с ними как с партнерами. Поощряйте работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию.
ПРАВИЛО 3. Стимулируйте своих работников. Обдумывайте новые методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и заключайте пари. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете.
ПРАВИЛО 4. Делитесь информацией с сотрудниками. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы.
ПРАВИЛО 5. Высоко цените всё, что сотрудники делают для компании. Ничто не заменит искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.
ПРАВИЛО 6. Отмечайте успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. Все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»
ПРАВИЛО 7. Прислушивайтесь к сотрудникам. Работники, которые общаются напрямую с клиентами, — вот кто действительно знает, как обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно им.
ПРАВИЛО 8. Опережайте ожидания клиентов, и тогда они вернутся к вам снова и снова. Самые важные слова, которые Уолтону когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они все еще там, и именно они столь существенно повлияли на ход дела.
ПРАВИЛО 9. Следите за расходами больше, чем за своими конкурентами. Вы можете наделать множество ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия.
ПРАВИЛО 10. Плывите против течения. Найдите собственный путь. Если все остальные делают что-то на один манер, для вас это отличная возможность найти собственную нишу, выбрав противоположное направление.
Подписывайтесь на каналы: