rr

Дизайн-мышление в действии

Как инновационные организации пользуются методами дизайна

Дэвид Данн

Ди­зайн-про­цесс

Ди­зайн-мыш­ле­ние – это поиск решений для удо­вле­тво­ре­ния конкретных по­треб­но­стей, в то же время повышающих ценность бизнеса. Чтобы успешно применять этот метод, нужны не только кре­а­тив­ность, но и системный подход. Ди­зайн-мыш­ле­ние помогает обнаружить биз­нес-про­бле­му и найти творческое решение; оно пред­по­ла­га­ет постепенное развитие идеи, включающее в себя экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­ние, отзывы поль­зо­ва­те­лей и вдумчивый анализ. В результате возникают ин­но­ва­ци­он­ные, ори­ги­наль­ные и применимые на практике разработки, не перестающие при этом со­от­вет­ство­вать ор­га­ни­за­ци­он­ным процессам. Порой эти идеи даже ведут к прорывам, меняющим лицо отрасли. Ди­зайн-мыш­ле­ние требует от дизайнеров, организации и ее руководства терпения и преданности дол­го­сроч­ным целям.

“Несмотря на то что многим ор­га­ни­за­ци­ям ди­зайн-мыш­ле­ние кажется ре­во­лю­ци­он­ным, для большинства эта революция протекает очень медленно; так сгорает свеча, а не запальный шнур к пороховой бочке”.

Голландец Хервин Охендорн заново изобрел зонтик. Для этого он не проводил мар­ке­тин­го­вых ис­сле­до­ва­ний и не изучал историю зонтика. Он экс­пе­ри­мен­ти­ро­вал: разбирал зонтики на части и пробовал их разными способами собрать. Он делал эскизы, кон­стру­и­ро­вал прототипы, испытывал эти прототипы в непогоду и спрашивал мнение людей, которые согласились провести “тест-драйв” его “про­ти­во­штор­мо­вых” моделей. Результаты он обдумывал, а затем повторял весь процесс. Так, шаг за шагом, Охендорн пришел к продукту, который уже можно было продавать, и в конце концов добился неве­ро­ят­но­го успеха. Личный опыт убедил изоб­ре­та­те­ля в недостатках тра­ди­ци­он­ных моделей, поэтому он прямо приступил к экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­нию. В других случаях дизайнеры сначала общаются с по­тре­би­те­ля­ми и наблюдают за ними в процессе ис­поль­зо­ва­ния, чтобы выяснить, в чем проблема. Сами потребители, возможно, считают, что недостаток – неотъ­ем­ле­мое свойство продукта, но дизайнер может придумать, как от него избавиться. Сущность ди­зайн-мыш­ле­ния состоит в первую очередь в том, что дизайнер выявляет проблему: он видит то, чего другие не замечают.

“Термин «ди­зайн-мыш­ле­ние» завоевал прочные позиции. Но для организаций не так существенно само название, как способность этого подхода дать свежий взгляд на проблемы”.

Именно такого подхода при­дер­жи­ва­лась Procter & Gamble, раз­ра­ба­ты­вая продуктовую линейку Swiffer. Дизайнеры просили людей про­де­мон­стри­ро­вать, как они моют пол: они приходили к ним домой, наблюдали за ними в процессе работы и задавали вопросы. Это позволило выяснить следующее: людей раздражает, что на все действия уходит слишком много времени – сначала надо подмести, затем набрать воды, протереть пол, отжать швабру и повторить эту процедуру несколько раз. Подытожив свои наблюдения, дизайнеры придумали швабру, сочетающую в себе функции уборки и мытья и не требующую воды. К се­го­дняш­не­му дню швабра Swiffer с со­пут­ству­ю­щи­ми продуктами уже принесла миллиардную прибыль.

“Основная сложность кроется не в том, чтобы найти решение, а в том, чтобы определить, в чем состоит проблема”.

Прежде чем приниматься за поиск решения, те, кто использует в своей практике ди­зайн-мыш­ле­ние, рас­смат­ри­ва­ют проблему с разных сторон. Этот процесс называется “абдуктивным рас­суж­де­ни­ем” или изоб­ре­те­ни­ем воз­мож­но­стей. С помощью экс­пе­ри­мен­тов и про­то­ти­пи­ро­ва­ния, сбора информации и рефрейминга ди­зайн-мыш­ле­ние способно решать “каверзные” проблемы, с которыми стал­ки­ва­ют­ся большие организации, – такие проблемы, которые даже невозможно сначала точно обозначить.

Дис­ци­пли­ни­ро­ван­ное творчество

Ди­зайн-мыш­ле­ние уже приобрело многих сторонников как в частном, так и в го­су­дар­ствен­ном секторе. Но его нередко понимают слишком примитивно, практикуя в “усеченном” формате. Упор делается на мозговые штурмы и необуз­дан­ный полет фантазии, которые, как пред­по­ла­га­ет­ся, должны привести к созданию прорывных товаров и услуг. Ру­ко­во­ди­те­ли, при­дер­жи­ва­ю­щи­е­ся такого подхода, обычно не уделяют достаточно времени на то, чтобы исследовать проблему со всех сторон, по-разному ее сфор­му­ли­ро­вать, создать прототипы, испытать их и обдумать результаты те­сти­ро­ва­ния.

“Поскольку участвовать может каждый, [ди­зайн-мыш­ле­ние] способно стать силой, сти­му­ли­ру­ю­щей со­труд­ни­че­ство изо­ли­ро­ван­ных друг от друга отделов”.

Ди­зай­нер­ский образ мышления не так просто привить. Даже если пра­ви­тель­ствен­ные учреждения и другие большие организации выделяют средства на содержание ди­зайн-ла­бо­ра­то­рий и нанимают в них творческих людей, руководству часто не хватает дис­ци­пли­ни­ро­ван­но­сти, чтобы не вмешиваться в работу ди­зайн-ко­ман­ды, и терпения, чтобы предо­ста­вить ей необходимое для “разгона” время. Упрощенная версия ди­зайн-мыш­ле­ния часто приводит к неудачам и в результате порочит весь метод в целом. В передовых компаниях понимают, что этот процесс непред­ска­зу­ем. Он может принести неожиданные выгоды, не связанные напрямую с инновациями и прорывными изменениями в отрасли. К примеру, переход к ди­зайн-мыш­ле­нию часто вызывает в фирмах творческий подъем, привлекает на вакансии неординарно мыслящих людей, воспитывает у сотрудников критический настрой, заставляет их больше думать о клиентах, помогает преодолеть барьеры между отделами.

“Ди­зайн-мыш­ле­ние может принести большим ор­га­ни­за­ци­ям много преимуществ. Но сложности по его внедрению нельзя недо­оце­ни­вать”.

Некоторым ор­га­ни­за­ци­ям – налоговому управлению Австралии, Procter & Gamble, клинике Мэйо (США) и группе MindLab пра­ви­тель­ства Дании – удалось внедрить у себя ди­зайн-мыш­ле­ние, которое под­дер­жи­ва­ет­ся, несмотря на смену людей на руководящих постах. Нельзя забывать, что кор­по­ра­тив­ная культура таких учреждений, как го­све­дом­ство, больница или про­из­вод­ствен­ное предприятие, как правило, со­про­тив­ля­ет­ся методам дизайнеров, в первую очередь – тому, что те со­сре­до­то­че­ны на экс­пе­ри­мен­тах, а не на исполнении. Но если фирма дей­стви­тель­но хочет пе­ре­стро­ить­ся, ди­зайн-мыш­ле­ние принесет свои плоды.

Три конфликта

Практически в любой организации при внедрении ди­зайн-мыш­ле­ния ру­ко­во­ди­те­ли столкнутся с похожими проблемами. С одной стороны, дизайнерам необходима некоторая от­стра­нен­ность и свобода от до­ми­ни­ру­ю­щей культуры; с другой – им нельзя совсем отрываться от того, что происходит в фирме. Желание руководства улучшить финансовые результаты не должно вступать в про­ти­во­ре­чие со стремлением разработать прорывные продукты. Также требуется найти баланс между запросами внутренних и внешних стейк­хол­де­ров. Чтобы в вашей фирме успешно привилось ди­зайн-мыш­ле­ние, она должна преодолеть три внутренних конфликта.

1. “Проблема ин­те­гри­ро­ван­но­сти”

Ди­зайн-ла­бо­ра­то­ри­ям больших организаций, таких как клиника Мэйо, рано или поздно придется пережить конфликт разных установок. Например, врачи относятся к экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­нию как к процессу, ба­зи­ру­ю­ще­му­ся на научных методах. А дизайнеры понимают его по-другому: они не выдвигают гипотез и не изолируют переменные. Они создают прототипы, терпят неудачи и размышляют над тем, что им удалось выяснить. Так повторяется до тех пор, пока они не добьются успеха – или не откажутся от идеи. Получившим ака­де­ми­че­ское образование людям этот процесс кажется бес­по­ря­доч­ным, но то, что верно для медиков, совсем не обязательно верно для дизайнеров. Если дизайнеры подчинятся культурным нормам своей организации, они утратят свои пре­иму­ще­ства, а их работа – ак­ту­аль­ность.

“Как метод решения проблем ди­зайн-мыш­ле­ние имеет свои недостатки… оно может и не дать ответов на изначальный вопрос – вместо этого сам вопрос ставится под сомнение”.

В то же время ру­ко­во­ди­те­лям нельзя поддаваться искушению оградить дизайнеров от ор­га­ни­за­ци­он­ной культуры, поместив их в лабораторию вне кор­по­ра­тив­но­го кампуса или изо­ли­ро­ван­ное креативное про­стран­ство. Это, конечно, даст дизайнерам свободу для творчества, но все же слишком отделяться от своей компании они не должны, иначе их инновации не будут отвечать по­треб­но­стям фирмы, и кроме того, они не смогут сти­му­ли­ро­вать в ней атмосферу творчества и со­труд­ни­че­ства.

“Программы ди­зайн-мыш­ле­ния должны под­дер­жи­вать свою неза­ви­си­мость от организации, не теряя при этом с ней связь”.

Чтобы про­ти­во­сто­ять давлению ор­га­ни­за­ци­он­ной культуры, ди­зайн-ко­ман­де нужна поддержка топ-ме­не­дже­ров. Обеспечьте ей защиту и по­ло­жи­тель­ное отношение к ди­зайн-мыш­ле­нию сотрудников компании. Сообщайте всем о “быстрых победах”, когда дизайнеры помогают усо­вер­шен­ство­вать су­ще­ству­ю­щие направления бизнеса. Раз­ра­бо­тай­те систему показателей успеха – это может быть просто подсчет успешных ин­но­ва­ци­он­ных разработок или измерение перемен в ор­га­ни­за­ци­он­ной культуре путем опроса сотрудников. Бережно относитесь к своей ди­зайн-ко­ман­де; дайте ей время, чтобы расправить крылья. Помогите ей установить крепкие внутренние и внешние связи, это будет спо­соб­ство­вать обмену идеями в контексте по­треб­но­стей вашей фирмы.

2. “Проблема горизонта инноваций”

На­стра­и­вай­те свою команду на устрем­лен­ность в будущее – с тем, чтобы создать прорывные технологии самим или предсказать появление прорывной инновации, которая может поставить под угрозу ваш бизнес. В то же время со­вер­шен­ствуй­те то, чем фирма уже занимается, – продукты, приносящие основной доход. Естественно, если внимание од­но­вре­мен­но уделяется таким разным задачам, это само по себе уже рождает конфликт.

“Ди­зайн-мыш­ле­ние… помогает развить чувство эмпатии, заставляя организации встать на позиции тех, кого проблема затрагивает”.

Мелкие пошаговые изменения обычно больше при­вет­ству­ют­ся в организации и пред­став­ля­ют собой меньший риск. Подрывная инновация неизбежно вызовет в фирме со­про­тив­ле­ние, поэтому большие компании редко “подрывают” сами себя. У организаций имеются способы задушить творчество и поддержать конформизм, заставить людей замолчать – к сожалению, это часто происходит в сложные времена, как раз тогда, когда больше всего нужны творческие идеи. В такой обстановке дизайнеры могут при­за­ду­мать­ся, стоит ли им во все­услы­ша­ние заявлять о своих концепциях и аль­тер­на­тив­ной точке зрения. Если вы предложите своей ди­зайн-ко­ман­де в первое время со­сре­до­то­чить­ся на постепенных улучшениях и маленьких победах, это поможет ей завоевать доверие, приобрести по­ли­ти­че­ский капитал и уверенность, необходимые для того, чтобы посвящать больше усилий работе с дол­го­вре­мен­ной пер­спек­ти­вой. К примеру, ди­зайн-ла­бо­ра­то­рия компании Canadian Tire разработала программу, с помощью которой можно управлять новогодней элек­три­че­ской гирляндой из дома или офиса. Эта разработка стала де­мон­стра­ци­ей алгоритма про­ек­ти­ро­ва­ния для внутренних заказчиков в рамках большого проекта в области Интернета вещей. Таким образом, сочетая ин­но­ва­ци­он­ные процессы разного уровня, Canadian Tire избавилась от конфликта второго типа.

3. “Проблема точки зрения”

По мнению терапевта, ваша болезнь – един­ствен­ная проблема, за­слу­жи­ва­ю­щая внимания. А по вашему мнению, это всего лишь одна из десятка проблем, с которыми вам приходится иметь дело каждый день. Многие врачи лечат нас не так эффективно, как могли бы, потому что рас­смат­ри­ва­ют очень огра­ни­чен­ный набор данных и факторов – только те, что имеют непо­сред­ствен­ное отношение к нашему физическому здоровью. Но, возможно, найдется такой врач, который посмотрит на физическое состояние человека с еготочки зрения – через призму всех его трудностей – и подберет такое лечение, которое будет учитывать всю систему.

“Привьется ли в фирме ди­зайн-мыш­ле­ние, зависит в первую очередь от ее лидеров”.

Такой комплексный подход необходим практически в каждом виде бизнеса и в каждой спе­ци­аль­но­сти. Дизайнеры не могут позволить себе выбрать какую-то одну позицию – будь то их собственная, клиентов фирмы, самой фирмы или внешних за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц. Они должны учитывать и держать под контролем все, нередко про­ти­во­ре­ча­щие друг другу, потребности. Конечно, сложно од­но­вре­мен­но смотреть на один и тот же вопрос под разными углами. Удержание всех интересов в равновесии создает напряжение.

“Дизайн везде: в шляпе, которую мы носим, в клумбе у нас перед домом, в бумажном стаканчике, из которого мы пьем”.

За порогом лаборатории ори­ги­наль­ные идеи порой не выдерживают столк­но­ве­ния с ор­га­ни­за­ци­ей в целом, потому что люди вос­при­ни­ма­ют и используют вещи совершенно по-разному, даже в одной фирме. Когда начинают пе­ре­пле­тать­ся интересы всех стейк­хол­де­ров, сложность проекта достигает очень высокой степени – в особенности если стараться присвоить каждой точке зрения вес, чтобы учесть его в разработке. Некоторые дизайнеры разрешают этот конфликт так: они пред­став­ля­ют сознательно не доведенные до конца проекты, чтобы переложить груз от­вет­ствен­но­сти за выбор решения на других. Такой подход имеет свои пре­иму­ще­ства: он привлекает к процессу многих людей и в то же время помогает получить одобрение большинства. Другие дизайнеры избирают иной путь, активно участвуя во внедрении своих идей. Это позволяет им рас­про­стра­нить ди­зай­нер­ский образ мышления на отдел управления продуктами и ад­ми­ни­стра­тив­ные отделы, стимулируя в них системный подход.

Передовая практика

Несмотря на накопленный де­ся­ти­ле­ти­я­ми опыт, многие по-прежнему вос­при­ни­ма­ют ди­зайн-мыш­ле­ние скорее как творческую де­я­тель­ность, нежели как ана­ли­ти­че­ский процесс. При условии правильного ис­поль­зо­ва­ния оно содержит элементы и того и другого, а также другие со­став­ля­ю­щие. Чтобы добиться успеха, следуйте проверенным на практике правилам:

1. Сами по себе – и вместе со всеми. Создайте, по крайней мере, на первое время отдельное про­стран­ство, со­от­вет­ству­ю­щее творческому настрою вашей команды своей планировкой, мебелью и так далее. Даже если вы пред­по­чи­та­е­те разместить дизайнеров по разным отделам, выделите им помещение, где они смогут собираться, чтобы об­ме­ни­вать­ся мыслями. Поощряйте встречи для обсуждения идей как внутри компании, так и за ее пределами.
2. Ин­фор­ми­руй­те и просвещайте. Дизайнерам нужны поддержка и понимание лидеров. Расскажите топ-ме­не­дже­рам и всем сотрудникам фирмы о ди­зайн-мыш­ле­нии и пре­иму­ще­ствах креативной культуры. Держите людей в курсе того, чем занимается ди­зайн-ко­ман­да и каких результатов она добилась.
3. Изучайте разные взгляды. При­слу­ши­вай­тесь к разным точкам зрения на дизайн в своей организации и за ее пределами. Рас­смат­ри­вай­те возможность про­ек­ти­ро­ва­ния платформ для широкого применения в противовес ин­ди­ви­ду­аль­ным решениям. Призывайте людей из своего круга поделиться ком­мен­та­ри­я­ми и идеями на рабочих встречах и в фо­кус-груп­пах. Просите по­тен­ци­аль­ных поль­зо­ва­те­лей про­те­сти­ро­вать ваши прототипы, наблюдайте за тем, как они их используют, а затем обсуждайте их впечатления и предложения.
4. Используйте системный подход. Ваши решения должны функ­ци­о­ни­ро­вать в разных системах более высокого уровня, поэтому учитывайте по­ли­ти­че­ские, социальные, эмо­ци­о­наль­ные и эко­ло­ги­че­ские требования. Кон­суль­ти­руй­тесь с внешними стейк­хол­де­ра­ми – местными со­об­ще­ства­ми и группами, пред­став­ля­ю­щи­ми разные интересы.

Создание структуры

Обдумайте стратегию своей фирмы в отношении инноваций и определите, будет ли ди­зайн-мыш­ле­ние ей со­от­вет­ство­вать. На какие инновации нацелены ру­ко­во­ди­те­ли – подрывные или пошаговые? Хотят ли они при­дер­жи­вать­ся су­ще­ству­ю­ще­го в организации образа мышления или видят необ­хо­ди­мость в культурном сдвиге? Для подрывной инновации лучше создать отдельный ана­ли­ти­че­ский центр, а для пошаговых инноваций – оставить раз­ра­бот­чи­ков в разных отделах. Возглавить команду дизайнеров должен человек, который способен добиться постоянного внимания и поддержки высшего руководства и который хорошо понимает, насколько в организации важно единодушие. Для начала выберите такие проекты, которые способны принести быстрые победы; рас­ска­зы­вай­те об этих победах всей компании.

Об авторе

Дэвид Данн работал в Школе менеджмента Ротмана в Торонто, преподает ди­зайн-мыш­ле­ние в Уни­вер­си­те­те Виктории в Британской Колумбии.