Работа в радость
Money book
Сделать работу интересной и приятной, приносящей удовлетворение, побуждающей к развитию — мое страстное желание. Большинство книг о функционировании организаций концентрируют внимание на руководителях и стратегиях успеха, обычно отождествляемого с финансовым результатом.
Моя книга посвящена в первую очередь остальным 90–95 процентам сотрудников организаций. Конечно, экономическая успешность — тоже важная цель как для них, так и для их компаний, но смысл успеха в данном случае гораздо шире. Его ключевой критерий — удовлетворенность своей работой
Глава 1. Мое знакомство с работой
Когда мне было тринадцать, дядя Одне, живший на соседней ферме, от- дал мне на попечение молодого бычка. Полтора года спустя дядя заплатил за выращенного бычка, и на вырученные деньги я начал самостоятельно разводить скот. Дядя Ральф из Сан-Франциско вложил в мое дело восемьсот с лишним долларов, и я купил восемь коров герефордской мясной породы.
Когда я собрался поступать в колледж, мое стадо насчитывало уже двадцать девять голов. К несчастью, этому экономически успешному предприятию неожиданно пришел конец: мама позвонила мне в колледж 19 и сообщила, что коровы в очередной раз проломили изгородь, забрели к соседям, «и это была последняя капля». Она продала все стадо на местном сельскохозяйственном аукционе.
Ранний трудовой опыт отразился на моих представлениях о бизнесе и рабочей среде гораздо сильнее, чем полученное образование, включая два замечательных года в Гарвардской школе бизнеса. Не припомню, чтобы в Гарварде кто-нибудь хоть раз связал в одной фразе слова «удовольствие» и «работа».
Осознание того, что делает рабочую атмосферу комфортной (или не очень), продолжало формироваться, и когда я шесть лет (с 1970 по 1976 год) служил в органах федеральной власти — сначала в Министерстве здравоохранения, образования и социального обеспечения, затем в Административно-бюджетном управлении, а после в Федеральном управлении по энергетике (сразу после его создания).
Именно тогда я понял, что наличие цели наполняет работу смыслом. Также я увидел, насколько вредна концентрация власти в головных офисах. Тем, кому не посчастливилось попасть туда, работа редко приносит удовлетворение и радость
Глава 2. Тоска
Мы создали на рабочем месте угнетающую и безрадостную обстановку, люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или применять в полной мере свои способности.
Многие взгляды времен промышленной революции прочно укоренились в нашем сознании и имеют власть над нами до сих пор. На это мое внимание обратил Боб Уотерман, разъяснявший нам свою концепцию «7С». «Основываясь на своих знаниях об устройстве рабочих мест и организации трудового процесса несколько веков назад, предположите, что думали о своих сотрудниках владельцы или управляющие?» — спросил он.
Я задавал этот вопрос сотни раз — сотрудникам AES, студентам университетов, гос служащим, руководителям самых разных организаций. В общих чертах получал такие ответы.
— Сотрудники ленивы. Если за ними не приглядывать, они не будут работать на совесть.
— Сотрудники трудятся в основном ради денег. Они сделают что угодно, чтобы получить как можно больше.
— Сотрудники ставят свои интересы выше интересов предприятия. Они эгоистичны.
— Сотрудники лучше всего выполняют одно простое, повторяющееся действие.
— Сотрудники неспособны принимать взвешенные решения по важным вопросам, влияющим на экономические показатели предприятия. Только начальники могут принимать такие решения.
— Сотрудники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, которые могут повлиять на производительность.
— Сотрудники нуждаются в защите и опеке начальства, как дети нуждаются в защите и опеке родителей.
— Сотрудникам следует платить по количеству затраченных часов или произведенных единиц продукции. Руководители должны получать зарплату, а также, возможно, бонусы и акции.
— Сотрудники — взаимозаменяемые винтики. Один хороший сотрудник ничем не отличается от другого.
— Сотрудникам надо говорить, что делать, когда и как. Руководители должны заставлять их отвечать за свои поступки.
Все это оказало огромное влияние на штатные расписания и управленческие структуры в крупных компаниях, государственных, учебных и других организациях. Специализация стала обязательной. Субординация — четкой. Рабочим указывали, что именно от них требуется. Появилась любопытная система распределения сотрудников и должностей
Глава 3 От тоски к радости
Мы наделены уникальной способностью мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.
«Нет большей радости, чем работа» — таков девиз доктора Чарльза Мейо, основателя знаменитой медицинской клиники. Ключ к удовольствию от труда лежит в свободе действий и принятия решений, в возможности использовать свои умения и способности. Концепция довольно простая, но почти неосуществимая из-за препятствий, созданных крупными организациями. AES столкнулась с этим еще на одной из первых своих электростанций
Усугубляет проблему и то, что большинство людей относятся к работе в лучшем случае как к неизбежному злу.
Часто я предлагаю своим слушателям и оппонентам сыграть в ассоциации. Говорю слово «работа» и спрашиваю, что первое приходит на ум. Неизменно отвечают «тяжело», «рутина», «что-то, что я должен делать», «скучно», «трудно».
Я заметил, что такое чаще всего слышу от тех, кто работает двадцать и больше лет. И это понятно: они провели годы там, где им редко предлагали интересные задачи или давали возможность принимать решения.
Удивительно другое: те же слова и почти так же часто говорят совсем юные, еще не окончившие школу и, скорее всего, попробовавшие работать только на полставки или во время летних каникул. Родители и друзья убили их позитивный настрой еще до того, как они начали взрослую трудовую деятельность.
Глава 4 «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы
Консультации — мой ответ на извечный вопрос о том, как соблюсти права и потребности отдельного сотрудника и при этом обеспечить успешное функционирование команды, сообщества или компании.
Как-то вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руководства?
Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы, изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямо- угольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимитировать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслуживанием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или директору станции?
Я не давал ответов — только спрашивал. В гостиницу вернулся во втором часу ночи. Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел, директор едва ли не затащил меня в кабинет.
— Что ты сделал с моей станцией? — взволнованно спросил Билл Арнольд. Билл Арнольд был директором станции Дипуотер в Хьюстоне, прежде чем через несколько лет перешел в той же должности на станцию в Шейди Пойнт.
— Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических вопросов.
— Все руководители подразделений собираются увольняться.
— Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем не жалею.
Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям. Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев. На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по реструктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».
Глава 5 Результаты, ответственность и вознаграждение
Ведение счета делает игру интересной и отражает успех. То же относится и к работе.
Наконец мы остановились на ежегодном ценностном опросе, охватывающем всю компанию. Вопросы несколько изменились с течением времени, но смысл остался прежним.
Например, мы спрашивали сотрудников, что у нас подразумевается под радостью и социальной ответственностью. Также нужно было оценить, насколько успешно они и их руководители используют в жизни наши общие ценности.
В первые годы мы тратили много усилий на количественный анализ ответов, но постепенно поняли, что самая важная информация содержится в отдельных, конкретных комментариях. Когда в середине 80-х мы начали проводить опросы, я сгоряча пообещал читать анкеты всех сотрудников.
В первый год это заняло менее часа. К 1993 году мне с трудом хватало времени перелета из США в Европу и обратно. Пять лет спустя требовалось несколько месяцев, чтобы прочесть десятки тысяч отзывов, присылаемых в главный офис. После прочтения и обобщения итогов мы просили каждое подразделение тоже изучить и обсудить их. Это имело большое значение для формирования среды, где работа приносит радость.
Глава 6 Путь к радости
Самые важные качества для руководителя — скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации
Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди — это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха.
Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу. Личность руководителя куда важнее его навыков. Джерри Личман, бывший полузащитник, игравший у тренера «Медведя» Брайанта в Алабамском университете, и староста мужской группы по изучению Библии, которую я посещаю, говорит: «Хорошее руководство начинается с личности руководителя».
Не знаю, насколько личность влияет на прибыль и цену акций, но я убежден, что она крайне важна для создания комфортной рабочей атмосферы. Самые важные черты руководителя, который следует принципам и ценностям, излагаемым в этой книге, — скромность, готовность поделиться властью, порядочность и искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.
Не обязательно быть великим пророком. Руководитель должен видеть перспективу, но и в этом ему вполне могут помочь коллеги или кто-то за пределами организации. Так- же руководитель не обязан быть блестящим стратегом или аналитиком. Долгосрочное планирование и аналитику можно возложить на других сотрудников или внешних консультантов. Руководителю не обязательно быть даже искусным собеседником.
Эпилог
Опыт подсказывает мне, что существует девять основных препятствий:
1. Менеджеры и боссы не ограничивают себя и продолжают принимать решения. Они считают это своим правом и якобы находятся для этого «в лучшем положении». Нежелание руководства делегировать полномочия — главная причина возникновения усталости и скуки у сотрудников.
2. У руководителей неверные мотивы. Они могут позволить подчиненным принимать важные решения, однако ими движет либо извлечение финансовой выгоды, либо иные причины, не имеющие ничего общего с работой в радость. Сотрудники это чувствуют.
3. Цель существования организации слишком мелкая или эгоистичная. Если сотрудники не разделяют ее лично, если они не понимают, чем их компания полезна обществу, шансы получить радость от работы стремительно падают.
4. Ошибки часто приписывают системам, а не человеческому или внешне- му фактору. Если в децентрализованной компании ошибку совершает рядовой сотрудник, сразу обвиняют практику делегирования полномочий. В результате все возвращается к командно-приказной системе.
5. Информацию получает только высшее руководство и совет директоров. Доступ к информации, в том числе финансовой, жизненно важен для работы, приносящей радость. Сотрудники чувствуют, что их ценят и им доверяют.
6. Утверждением всей информации, которую необходимо предоставлять государству, также занимается высшее руководство. Если не найти обходного пути (в AES мы давали сотрудникам соответствующие должности и поручали им сертификацию), сотрудники низших уровней чувствуют себя не у дел.
7. Совет директоров требует, чтобы решения принимались только им и высшим руководством. Члены совета не работают в организации на полную ставку и, как правило, знают лишь ряд топ-менеджеров. Они не знакомы с нижестоящими сотрудниками, не консультируются с ними и не опираются на их опыт. Сотрудники, которым не дают принимать решения, перестают чувствовать связь с предприятием.
8. Противостояние «управленцев» и «рабочих». Почасовая оплата, сверх- урочные, профсоюзы, бонусы, униформа и многие другие искусственные разграничения создают на месте работы классовую систему.
9. К сотрудникам относятся, как к детям. Патернализм и стремление к безопасности мешают людям идти на риск и брать на себя ответственность.