Продолжение
4. Данные
Данные всегда существовали, но их роль и масштаб в цифровую эру выросли и изменились, на что компании должны обратить свое внимание. Данные стали важным нематериальным активом,они стали генерироваться повсеместно и в больших объемах, появилось большое количество неструктурированных данных (особенно много их поставляют соцсети, геолокация, сенсоры), в связи с чем первостепенной задачей стала трансформация данных в информацию. Возникло понятие «больших данных» и необходимость их обрабатывать и хранить. С этими задачами эффективно справляются облачные решения.
Разрабатывая стратегию использования данных, учтите следующие моменты:
– собирайте разноцелевые типы данных;
– обязательно используйте собранные данные — они должны помогать вам принимать решения и создавать новые продукты;
– данные не должны быть изолированы в рамках направлений компании — они должны быть доступны всем отделам;
– инвестируйте в безопасность данных;– ищите сотрудников, обладающих достаточными компетенциями для работы с данными.
Где собирать необходимые данные
– Обмен данными при взаимодействии с клиентами (в этом направлении очень продуктивно работают программы лояльности, позволяющие накапливать данные от клиентов).
– Сотрудничество с пользователями-лидерами.
– Получение данных от партнеров компании.
– Общедоступные данные (на форумах в сети, в правительственных организациях и проч.).
– Покупка данных и обмен данными с другими участниками рынка.
Форматы использования данных
– Анализ закономерностей поведения клиентов, чтобы влиять на пользователей и прогнозировать развитие компании.
– Определение и сужение наиболее важной для компании целевой аудитории.
– Изменение взаимодействия с клиентами в сторону персонификации, контекстности и большей продуктивности для клиентов.
– Сравнение данных о клиентах одной группы с данными другой группы.
Инструмент для генерации новых концепций использования данных
Шаг 1. Определяем цели, задачи и то, какой эффект мы хотим получить от использования данных.
Например, данные нужны, чтобы проникнуть на новый рынок, изучить его, проанализировать поведение клиентов нового рынка.
Шаг 2. Определяем формат использования данных (см. выше).
Например, для выхода на клиентов нового рынка выбираем анализ закономерностей поведения клиентов и их отношения к новому продукту.
Шаг 3. На основе выбранного формата разрабатываем план, соответствующий нашим целям и ценностям. Анализируем разные бизнес-сценарии, вырабатывая конкретные идеи использования данных, наиболее подходящие компании.
Например, для удержания клиентов сценарий может предлагать усиление персонификации взаимодействия с клиентами, предложение им индивидуальных бонусов на основании данных, собранных при помощи программ лояльности.
Шаг 4. Анализируем, какими данными компания уже обладает, каких данных ей не хватает и из каких источников их лучше собирать.
Например, для того чтобы делать более персонализированные предложения, магазину не хватает определенной информации о клиентах, которую можно получить, несколько расширив анкету, заполняемую клиентом при получении бонусной карты магазина.
Шаг 5. Разрабатываем конкретную стратегию выполнения плана, включая техническую часть, планирование изменения в бизнес-процессах, тестирование новой концепции.
4. Инновации
Инновации — это изменения, увеличивающие ценность продукта, процесса или услуги. Именно инновации дают старт новым идеям и концепциям. В современном цифровом мире инновации рождаются на базе постоянных экспериментов. Компании, привыкшие к авторитарным или голосовательным решениям, должны это понять и изменить тактику.
Эксперименты — виды, принципы, характеристики
Экспериментальный подход (непрерывные эксперименты) позволяет определить работающие и неработающие решения, что в корне отличается от традиционного подхода, избегающего неправильных путей и предполагающего большую предварительную аналитическую работу без обратной связи во время нее. Можно выделить эксперименты с уже запущенным в эксплуатацию продуктом с целью его корректировки и эксперименты с прототипами до финального запуска.
Также можно определить эксперименты, основанные на причинно-следственной гипотезе,аналогичные научным экспериментам, — конвергентные. В них обязательно должна присутствовать гипотеза, контрольные и испытательные группы, рандомный выбор участников эксперимента, достаточно большое количество участников и слепое тестирование. И дивергентные эксперименты, рассматривающие разные варианты, предлагающие идеи, отвергающие неправильные идеи и генерирующие новые идеи на основе предыдущих этапов. Они менее формальны, но тоже обладают некоторой структурой и требуют проработки, испытаний, сбора данных и проверки сделанных предположений на каждом этапе. Оба метода необходимы компаниям, стремящимся к инновационному развитию. И на оба эти метода повлияли цифровые технологии. Так, стоимость конвергентных экспериментов падает, а их возможности расширяются благодаря мобильным устройствам, глобальной оцифровке и прочим новым технологиям. Для дивергентных методов тоже создаются новые инструменты — 3Д-печать для прототипов, компьютерные симуляции и так далее.
У экспериментальных процессов есть несколько ключевых принципов.
– Начинайте экспериментировать сразу, как запланируете инновации.
– Постоянно увеличивайте скорость и количество экспериментов.
– Думайте не о самой инновации, а о проблеме, которую она решает. Это позволит генерировать больше идей.
– Получайте обратную связь от пользователей.– Выделяйте значимые параметры и делайте акцент на их отслеживании.– Тестируйте свои идеи и предположения.
– Воспринимайте неудачи как часть процесса и извлекайте из них информацию.
Инструмент для конвергентных экспериментов
Шаг 1. Формулировка (точная) вопроса, ответ на который нужно узнать с помощью эксперимента. «Если мы сделаем X (причина), то что произойдет с Y (следствие)?» X — независимая переменная эксперимента, Y — зависимая переменная. Определяем критерии успеха.
Шаг 2. Определение круга участников — сотрудники компании или сторонние участники.
Шаг 3. Разбивка участников случайным образом на испытательную группу (получившую испытуемый продукт или услугу) и контрольную (не получившую).
Шаг 4. Проверка, хватает ли для эксперимента выборки. Определяем единицу анализа, например, один адрес рассылки акционного предложения. Чем больше размер выборки, тем меньше погрешность эксперимента.
Шаг 5. Эксперимент и анализ результатов.
Шаг 6. Принятие решения — успешен ли эксперимент и надо ли его продолжать.
Шаг 7. Использование информации, полученной из эксперимента.
Инструмент для дивергентных экспериментов
Шаг 1. Формулировка проблемы, которую должен решить эксперимент. Возможно определить ее в приблизительном количественном выражении.
Например, компания при внедрении новой технологии хочет увеличить доход на 10%.
Шаг 2. Определение границ — какое время и ресурсы компания готова потратить на эксперимент, в какой момент компания готова остановить эксперимент.
Шаг 3. Формирование команды эксперимента, в идеале — пять человек с разными компетенциями. Состав лучше обновлять, например, на конкурентной основе. Возможно изолирование команды от взаимоотношений внутри организации, если идет поиск кардинально новых моделей и идей. Также возможно привлечение к поиску идей всех сотрудников компании в рамках некого соревнования и в течение определенного срока.
Шаг 4. Сбор информации — наблюдение. Расширение поиска идей и более глубокое понимание проблемы. Например, наблюдаем за рынком, для которого внедряется новая технология, анализируем его процессы и участников.
Шаг 5. Выработка множества решений (не одного!).
Шаг 6. Создание упрощенных прототипов, обладающих минимальной жизнеспособностью. Не тратьте больших ресурсов на создание завершенных прототипов.
Шаг 7. Испытание прототипов, отслеживание обратной связи и сбор информации. Проверяем, нужно ли это решение клиентам и какая бизнес-модель для него подойдет.
Шаг 8. Выбор — продолжать эксперимент, пересмотреть его (возможно, выбрать другое решение), остановить эксперимент и перейти к оценке полученной информации, признать эксперимент успешным и готовить его к запуску.
Шаг 9. Создание законченной версии успешного решения и запуск на рынок. Запуск может осуществляться постепенно (с ограниченного рынка), так его легче контролировать. Также запуск может быть массированным с сетевым эффектом — с возможностью доработки (так Google тестирует свои бета-версии) или без таковой. Тогда контролировать его практически не удастся.
Шаг 10. Использование информации, полученной из эксперимента. Даже если эксперимент не удался, важно сохранять информацию — прототипы и протестированные решения.
5. Ценность
Цифровая трансформация неизбежно коснулась и самих предложений, представляемых компаниями (ценность). Ранее это было нечто практически неизменное и очень стабильное. Но сегодня рынок требует большей гибкости. Яркий пример — агенты по недвижимости, которые раньше аккумулировали у себя информацию о предложениях по домам. Но теперь эту информацию легко найти в интернете, и агенты превратились в консультантов, которые могут дать общие рекомендации по району, школам, инфраструктуре.
Для реорганизации ценностного предложения необходим эффективный руководитель, не боящийся перемен, а также правильное распределение кадровых и финансовых ресурсов.
Рынок сокращается, что делать с предложением компании?
Не следует ждать сокращения рынка, лучше двигаться с опережением, как это сделал Facebook, вовремя внедривший мобильное приложение. Расширяйте кругозор, смотрите по сторонам, ищите новые возможности и думайте о нуждах клиентов. Что можно сделать в ситуации сужения рынка.
1. Сохранять предложение неизменным, но искать новых клиентов. Для этого предложение должно быть уникальным. Бумага премиум-класса не нужна крупным компаниям, но понадобится производителям визиток или фотоальбомов.
2. Предложить прежним клиентам новое решение. Появление формата MP3 и цифрового магазина iTunes перевернуло рынок звукозаписи, но было рассчитано на тех же самых пользователей-меломанов.
3. Новое предложение и привлечение новых клиентов. Комиксы, перекочевавшие в киноиндустрию, нашли множество новых почитателей.
Инструмент для планирования развития ценностного предложения
Шаг 1. Выделение разных стратегически важных групп клиентов. Если это затруднительно, пытаемся разобраться с мотивацией клиентов и их задачами, понимаем, что для них важно.
Например, для образовательного учреждения важными группами могут быть студенты (образование, социальная среда, диплом в будущем), выпускники (связи и престиж), работодатели (ценные кадры).
Шаг 2. Формулировка существующих ценностных предложений для выделенных групп.
Шаг 3. Распознавание угроз, которые появились для этих предложений (новые технологии, новые требования клиентов, новые несимметричные конкуренты). Например, для образовательных учреждений угрозу могут предоставлять онлайн-курсы.
Шаг 4. Анализ существующего предложения, сформулированного на Шаге 2. Уменьшается или увеличивается ли его ценность?
Шаг 5. Генерация новых предложений с учетом новых технологий, новых тенденций в бизнес-среде и запросов клиентов. Для этого надо больше общаться с клиентами и расширять кругозор.
Шаг 6. Формирование нового предложения в котором будут базовые элементы (основа), восстановленные слабые звенья (у которых еще есть потенциал), потерявшие свою ценность элементы (которые постепенно убираем), новые элементы (сгенерированные на Шаге 5). Например, образовательные учреждения могут предоставлять дистанционное обучение.
6. Бизнес-модели в процессе дестабилизации
Дестабилизация компаний происходит тогда, когда в других отраслях появляются конкуренты, предлагающие клиентам продукты или услуги, значительно превосходящие по разным параметрам. Прямая конкуренция в таком случае оказывается невозможной. Это может быть преимущество в предложении — цена, легкодоступность, простота, персонификация и прочее. Или преимущество в бизнес-модели — другие клиенты и поставщики, использование платформ, другие услуги, престиж марки.
В качестве яркого примера дестабилизации можно привести появление iPhone, дестабилизировавшее рынок мобильных телефонов и выведшее из игры прежнего лидера Nokia. iPhone значительно превосходил Nokia и в предложении — дизайне, простоте эксплуатации, интеграции с другими гаджетами, наличии приложений, и в бизнес-концепции — поддержка AT&T, безлимитный трафик, привлечение сторонних разработчиков для App Store.
Дестабилизация — это еще одна примета цифрового века, хотя инновации не всегда вызывают дестабилизацию. Дестабилизацию вызывают компании, которые начинают предлагать услуги бесплатно или принципиально дешевле (Skype дестабилизировал рынок телекоммуникаций), а также использующие новые методы и каналы удовлетворения потребностей клиентов (Airbnb).
Инструмент распознавания угрозы дестабилизации
Шаг 1. Описание предполагаемого конкурента-дестабилизатора и его предложения.
Шаг 2. Составление списка компаний и отраслей, которые угрожают дестабилизацией вашей компании или отрасли.
Шаг 3. Анализ аудитории конкурента — кто его клиенты?Шаг 4. Анализ предложения конкурента с точки зрения его ценности для потребителя.
Шаг 5. Сравнение предложений конкурента из Шага 4 с традиционными предложениями. Это позволит определить, какие его конкурентные предложения уникальны.
Шаг 6. Определение компонентов бизнес-модели и условий конкурента, позволяющих ему создавать эти уникальные предложения (партнеры, активы, сотрудники и прочее).
Шаг 7. Сравнение определенных на Шаге 6 компонентов с моделями и сетями традиционных компаний.
Шаг 8. Делаем вывод, несет ли конкурент угрозу. Отвечаем на вопросы — достаточно ли превосходство у нового предложения, чтобы заменить старое, и может ли компания создать предложение, аналогичное конкурентному?
Инструмент планирования ответных решений при дестабилизационной угрозе
Шаг 1. Анализ того, как будет влиять дестабилизатор на рынок. В какой последовательности он будет захватывать клиентов — начиная со своей клиентской базы, не пересекающейся с традиционной моделью, а потом переключаясь на клиентов традиционного сегмента?
Так часто происходит при внедрении эксклюзивных услуг, становящихся позже более доступными, в сфере финансов, образования, здравоохранения.
Или захватывая традиционный сегмент и далее расширяя влияние на клиентов?
Как происходило с iPhone, пользователями которых сразу были потребители, уже владеющие мобильными телефонами.
Какую аудиторию он привлечет первой? За какими группами наблюдать?
Шаг 2. Оценка потенциальной доли рынка дестабилизатора. Здесь будет полезна сегментация аудитории, за которую идет борьба, а также анализ сетевых эффектов.
Шаг 3. Анализ того, как дестабилизатор влияет на другие компании.
Шаг 4. Принятие решения — контролировать дестабилизатора (купить его, создать аналогичную модель одним или в кооперации с другими компаниями) или смягчить потери (удерживать клиентов, увеличить ассортимент и повысить качество, уйти с рынка).
Заключение
Цифровые технологии меняют главные стратегические процессы. Чтобы развиваться и преуспевать, компаниям надо трансформировать свои модели в каждой из следующих базовых сфер.
Клиенты. Цифровая трансформация предложила новые методы взаимодействия с потребителями. Модель «массовое производство — массовая реклама» меняется. Ей на смену приходят динамичные сетевые структуры, эффективно работает обратная связь, люди общаются между собой, все больше ценится лояльность клиента. Клиентам важен легкий и быстрый доступ, удобство использования, качество контента.
Конкуренция. Происходит стирание границ между отраслями, и конкуренция выходит за их пределы. Конкуренция становится менее враждебной, конкурентам приходится сотрудничать между собой в случае использования взаимосвязанных бизнес-структур или чтобы противостоять общей угрозе. Мир завоевывают платформенные модели, составляющие серьезную конкуренцию традиционным моделям. Важно вовремя распознавать дестабилизаторов компаний или целых отраслей, для того чтобы противостоять дестабилизации при помощи ответных решений.
Данные. Данные сегодня — новый ключевой актив, важный для формирования добавленной стоимости. Ранее данные были труднодоступны и требовали ресурсов для хранения. Сейчас данные генерируются постоянно, и основной задачей становится их обработка и трансформация в информацию.
Инновации. В современном цифровом мире инновации (изменения, увеличивающие ценность продукта или услуги) рождаются на базе постоянных экспериментов. Решения принимаются уже не на основании интуиции или авторитета, а на основании тестирований, которые перестали быть сложными, трудозатратными и теперь не требуют участия экспертов. Для экспериментов важна скорость, обратная связь, тестирование в реальном мире и готовность к неудачам.
Ценности. Если раньше ценность продукта устанавливала отрасль, то в цифровую эру ценность определяет потребитель. Ценности больше не остаются неизменными, они непрерывно преобразуются. Надо постоянно быть в авангарде, генерируя новые предложения, расширяя клиентскую аудиторию, применяя новые технологии.
Компаниям, рожденным в доцифровую эру, надо принять факт, что мир меняется каждую секунду, и чтобы остаться конкурентоспособными, им придется пересмотреть устаревшие модели и стратегии. Но надо не забывать, что цифровая трансформация несет в себе и много новых возможностей, позволяя быстро расти, расширять географию своего бизнеса, находить новых клиентов и партнеров во всем мире, упрощать процессы при помощи новых технологий. Поэтому новые компании и уже существующие смогут достичь большого успеха в новой цифровой среде, если сохранят гибкость и будут прислушиваться к происходящим изменениям.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.