Продолжение

Продолжение


Первые победы

Первые победы повышают ваш авторитет, дают импульс дальнейшему движению вперед, создают всеобщее ощущение, что все идет хорошо. Уже в первые несколько недель вам нужно выявить возможности повышения собственного авторитета. А за 90 дней вы должны понять, в чем можете быть наиболее полезны организации. Необходимо улучшить бизнес-показатели, скорее достичь точки самоокупаемости.

Победы на раннем этапе — ключ к быстрому завоеванию авторитета.

Неосторожные новые лидеры рискуют попасть в одну из самых распространенных ловушек:

  • Неумение сосредоточиться. В адаптационный период нельзя одновременно гнаться за двумя зайцами, необходимо выявить наиболее перспективное направление, сосредоточиться на нем и добиться победы.
  • Неприятие в расчет конкретной бизнес-ситуации. Определитесь с тактикой, это поможет быстрее набрать скорость. Помните, что в зависимости от конкретной бизнес-ситуации то, что входит в понятие «победа на раннем этапе», будет существенно разниться.
  • Неприспособленность к существующей культуре компании. Убедитесь в том, что вы понимаете, что в вашей новой организации считается победой, а что нет.
  • Неспособность достичь результата, имеющего значение для высшего руководства. Решение вопросов, которые имеют значение для вашего босса, поможет укрепить его доверие и обеспечит доступ к дополнительным ресурсам.
  • Убеждение в том, что цель оправдывает средства. Если вам удастся достичь победы при помощи средств и поведения, которое должно укорениться в вашей новой организации, это будет двойная победа.

Возможно, вам самому и не придется формулировать первоочередные задачи — за вас это сделает начальник. Но если вы можете выстроить свою программу или считаете, что можете обсудить приоритетные задачи с боссом, вам могут оказаться весьма полезными следующие рекомендации:

  • Первостепенные задачи должны являться естественным следствием основных проблем.
  • Первостепенные задачи не должны быть ни слишком общими, ни слишком специфичными.
  • Первостепенные задачи должны формулировать четкое направление движения и в то же время быть достаточно гибкими, чтобы вносить изменения по мере того, как вы будете больше узнавать о вашей новой организации.

Для реализации своих целей вам необходимо завоевать личный авторитет. Первое, что вы можете сделать — это установить правильный контакт с аудиторией. Подумайте, какие сообщения о себе вы хотите транслировать коллективу, и какими способами. Ваш авторитет, во многом зависит от того, сможете ли вы продемонстрировать следующие качества лидера.

  • Требователен, но объективен. Вы должны заставлять людей давать реалистичные обязательства, а затем их выполнять. Ограничиваясь одной лишь критикой, вы лишаете их мотивации.
  • Досягаем, но не фамильярен. К вам можно обращаться, но без фамильярности и соблюдением субординации.
  • Решителен, но осмотрителен. Вы берете на себя обязательства, но не принимаете скоропалительных решений, с которыми не можете справиться.
  • Целеустремлен, но гибок. Старайтесь рассматривать разные варианты проблемы. Не производите впечатление «упертого».
  • Активен, но не суетлив. Поймите, в чем состоит разница между укреплением своих позиций и подавлением инициативы других. Не дайте своим сотрудникам «перегореть».
  • Способен к жестким мерам, но гуманен. Даже в случае увольнения неподходящих людей, позволяйте им сохранять чувство собственного достоинства — тогда ваши действия будут восприниматься справедливыми.

Придайте своим действиям наглядность, чтобы все сразу стало ясно, чего от вас можно ожидать. Так вы дадите всем понять, какую модель поведения вы одобряете.

Чтобы закрепить результаты первых побед, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

  • Все время помните о ваших стратегических целях.
  • Определите несколько перспективных точек фокусировки вашего внимания (то есть, на том, что может существенно улучшить производительность или финансовые показатели компании).
  • Сконцентрируйтесь на самых перспективных из них.
  • Запускайте пилотные проекты. Даже небольшие, но успешные проекты способны привести в движение ваши планы, вдохновить работников и наглядно показать, как будут выглядеть новые нормы поведения.
  • Выявите на всех уровнях коллектива работников, обладающих необходимыми знаниями, и поддерживающих вашу программу, и продвигайте их.

Как общаться с боссом

Важно как можно быстрее установить эффективные рабочие отношения с руководством, оправдать его ожидания. Это означает, что необходимо тщательно спланировать важнейшие переговоры, посвященные ситуации в компании, ее перспективам, ресурсам, а также вашей личной карьере. Говоря конкретнее, вы должны разработать ваш 90-дневный план и добиться его одобрения руководством.

Обратите внимание на основные принципы построения продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом.

Чего ни в коем случае нельзя делать:

  • Не очерняйте прошлое — не критикуйте людей, работавших менеджерами до вас. Если вам нужно оценить их поведение, делайте это с позиций сегодняшнего дня и будущего.
  • Не оставайтесь в стороне — Если босс не стремится общаться с вами или ваше общение некомфортно, вы сами должны установить с ним контакт. В противном случае вы рискуете не узнать, что он ожидает от вас.
  • Не удивляйте вашего босса — приносить плохие новости — это неприятно. Но еще более неприятным будет для вашего начальника, если вы начнете утаивать от него информацию.
  • Не обращайтесь к боссу только с проблемами — у вас должен быть свой план действий.
  • Не пытайтесь изменить своего босса — вам потребуется адаптироваться к его стилю и индивидуальным особенностям.

Что нужно делать, чтобы жить с новым боссом стало проще:

  • Возьмите на себя 100%-ную ответственность за установление отношений — Не ждите, что босс будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи
  • С самого начала выясните ожидания босса, постоянно делайте это снова и снова — Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. 
  • Обсуждайте временные рамки, отведенные на диагностику ситуации и планирование действий — Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.
  • Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего босса- полезно выбрать три приоритета, важных с точки зрения босса, и обсуждать с ним, что вы делаете в этих направлениях.
  • Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение ваш босс уважает — помните, что информация достигает ушей босса разными каналами.

Ваши отношения с боссом будут строиться посредством диалогов. Запланируйте обсуждение пяти важных тем, связанных с вашим вступлением в новую должность (и включите их в свой план работ на 90 дней):

  • Диалог о бизнес-ситуации. Вам необходимо понять, как босс представляет себе бизнес-ситуацию, даже если его мнение отличается от вашего.
  • Диалог об ожиданиях. Ваша задача — понять, обсудить и, возможно, попытаться изменить ожидания руководства.
  • Диалог о стиле взаимодействия. Вам необходимо обсудить ваше с боссом дальнейшее регулярное взаимодействие, его форму, периодичность, спектр тем и т.д.
  • Диалог о ресурсах. Что требуется вам для достижения успеха? Чем может помочь ваш босс?
  • Диалог о личном развитии. Обсудите, как ваша работа в новой должности связана с вашим личным развитием, в каких областях вам необходимы улучшения.

Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по ступенькам иерархической лестницы в организации, тем чаще приходится выступать в роли своеобразного «архитектора». Вам необходимо выяснить, является ли обоснованной стратегия вашего подразделения, оптимизировать его структуру в соответствии с общей стратегией компании, развить соответствующие системы и компетенции, нацелив их на решение стратегических задач.

В процессе проектирования организационной архитектуры, вы должны выровнять пять ее элементов:

  • Стратегию
  • Структуру
  • Системы
  • Компетенции
  • Культуру

В течение первых 90 дней вам следует выявить возможные несоответствия элементов архитектуры, а затем составить план их корректировки.

Распространенные ловушки, связанные со сложными проблемами выравнивания:

  • Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем.
  • Создание слишком сложных структур.
  • Автоматизация проблемных процессов.
  • Перемены ради перемен.
  • Переоценка способностей вашей группы к восприятию стратегических перемен.

В выравнивании организации существует определенная логика. Изменение структуры раньше, чем будет до конца определена стратегия, вряд ли будет продуктивным.

  1. Начните со стратегии.
  2. Взгляните на поддерживающие структуру, системы и компетенции.
  3. Решите, как и где вы представите новую стратегию.
  4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно.
  5. Замкните контур.

Формирование команды

Если команда достается вам по наследству от предыдущего руководителя, вам необходимо ее оценить и, возможно, внести в ее состав изменения в соответствии с требованиями ситуации. В этот момент ваша способность выбирать сотрудников, отвечающих конкретным задачам, — один из решающих факторов успеха в новой должности. В процессе создания команды вам нужно мыслить одновременно и системно, и стратегически.

Установите свои критерии оценки подчиненных. Важно, чтобы вы понимали, по каким признакам оцениваете сотрудника. Не забудьте проанализировать, в какой степени ваши критерии оценки зависят от ситуации, в которой вы находитесь.

В качестве критериев для оценки вы можете взять компетентность, энергичность, целеустремленность способность принимать решения и т.д. Для каждого критерия вы можете установить относительную важность (к примеру, распределив 100 баллов между всеми критериями), а затем определив «пороговый» критерий (если сотрудник не соответствует именно ему, все остальное уже не имеет значения).

Правила оценки подчиненных:

1. Готовьтесь к каждой встрече. Изучите личное дело сотрудника, показатели эффективности его личной работы. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками

2. Задавайте зондирующие вопросы. Важно задавать всем сотрудникам одни и те же вопросы — это позволит создать единую картину происходящего. Примеры вопросов — «Что вы думаете о нашей существующей стратегии? Каковы самые важные из наших краткосрочных и долгосрочных задач?», «На что вы обратили бы первостепенное внимание, будь вы на моём месте?»

3. Ищите вербальные и невербальные подсказки. Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Предпочитает ли человек оправдываться или брать на себя ответственность за проблемы? Соответствует ли выражение лица человека и его жесты словам, которые он говорит?

После того, как вы оцените способности членов команды, необходимо будет решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Проведя необходимые перестановки, разработайте систему поощрений и систему управления принятием решений в группе. Установите новые командные процессы, если в этом есть необходимость.

Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости.

Создание коалиций

Успех будет зависеть от вашей способности оказывать влияние на людей, непосредственно не подчиняющихся вам. Для достижения поставленных целей необходимы альянсы внутренних и внешних сторонников. Вам следует сразу же определиться, чья поддержка необходима для успеха, и понять, как привлечь этих людей на свою сторону.

Прежде всего, задумайтесь, как вы распределяли время на установление отношений до сих пор. Есть ли люди, с которыми вы еще не знакомы, и чья поддержка может оказаться критически важной для вашего успеха.

  • Определите основные смежные участки между вашим отделом и другими подразделениями. Выявите неформальные сети влияния и определите ключевых игроков.
  • Составьте карту влияния, которая подведет итог всему, что вы узнали о системе влияния в вашей организации. Карта всех лиц принимающих решения влияния — это схема, помогающая вам понять суть взаимосвязей в вашей организации. Нанесите на нее, а затем отметьте с помощью стрелок, кто, на кого и по каким вопросам может оказывать влияние. Толщина стрелок может свидетельствовать о силе влияния.
  • Определите сторонников, оппонентов и «сомневающихся». Укрепляйте и поощряйте поддержку сторонников, проанализируйте аргументацию оппонентов и сомневающихся, задумайтесь, можете ли вы привлечь кого-нибудь из них на свою сторону.
  • Используйте инструменты убеждения для подчиненных. Покажите им, что выбор для них заключается не в том, чтобы сохранить статус-кво или что-то изменить, а в том, что они могут либо участвовать в формировании будущего, либо пассивно принять изменения, которые всё равно произойдут. Побудите людей к действию, устанавливая для них сроки завершения отдельных заданий или проводя периодические собрания, посвящённые анализу действий за отчетный период.

Время от времени необходимо убеждаться, что вы держите своих союзников в курсе происходящего. Обращайте внимание на то, как они реагируют на меняющиеся условия. Вам необходимо подтверждать важность существующих взаимоотношений и использовать их для поддержки своих начинаний.

Сохранение равновесия

Процесс вступления на новую должность сопровождается личным и профессиональным стрессами. Вам придется поработать над собой, чтобы остаться уравновешенным и способным принимать верные решения. В этот период всегда есть риск оказаться необъективным, замкнуться в себе, начать принимать непродуманные решения. Без хороших советников и консультантов вам здесь не обойтись.

Выше мы уже говорили о необходимости избегать неблагоприятных циклов. Для этого, вам стоит обратить внимание на следующие рекомендации:

  • Не стоит мчаться во всех направлениях сразу — вы не можете нацелить на что-то других, если сами не в состоянии сосредоточиться. 
  • Защищайте границы — Если вам не удастся обозначить четкие границы того, что вы будете, а что не будете делать, окружающие вас люди — начальники, коллеги, подчиненные — будут взваливать на вас все, что можно.
  • Избегайте уязвимости — Неуверенность, свойственная людям в процессе адаптации, может перерасти в упрямство и незащищенность, особенно у новых лидеров с сильно развитой потребностью руководить. Вероятный результат: чрезмерная приверженность неверно выбранному курсу. Вы принимаете преждевременные решения, а потом не можете от них отступить, боясь, что это повредит вашей репутации.
  • Изоляция — Чтобы быть эффективным, вам необходима связь с людьми, имеющими влияние в организации и доступ к внутренним каналам информации. изоляция ведет к принятию решений, основанных на недостаточной информации, и это подрывает ваш авторитет, еще более усиливая изоляцию.
  • Оптимальный уровень стресса — как только начинаете испытывать давление, ваша производительность повышается, по крайней мере вначале. Затем вы достигаете точки (разной у разных людей), в которой задачи или нагрузка начинают отрицательно сказываться на производительности. Это порождает еще больший стресс, ухудшает производительность и формирует неблагоприятный цикл в тот момент, когда вы проходите наивысшую точку кривой стресса. В редких случаях новый руководитель просто «сгорает» от переутомления. 

Вам придется постоянно прилагать усилия к тому, чтобы сохранять баланс. Ваш успех или поражение будут следствием решений, которые вы принимаете каждый день. Повседневные действия во время адаптационного периода в новой должности заложат основу всему, что за этим последует не только для организации, но и для вас лично.

Содействуйте всем 

Вы должны оказывать помощь всем в вашей организации — подчиненным, коллегам, руководству, когда при перемещении их на новые должности зайдет вопрос об ускорении процесса адаптации. Чем быстрее ваши подчиненные освоятся с новой ролью, тем лучше будут результаты и вашей собственной деятельности. Кроме того, организация, в которой налажен системный подход к процессу перехода на новые должности, обладает огромным внутренним потенциалом саморазвития.

  • Установите в организации универсальную модель перехода на новые должности. Для этого познакомьте всех с новым языком общения, это даст им возможность обсуждать важнейшие аспекты их деятельности.
  • Работайте с командой. Познакомьте команду с общими положениями ускорения адаптации, затем подтолкните их к тому, чтобы они определили главные задачи и возможности. После этого вы можете перейти к вопросам выравнивания элементов архитектуры, а также видения командой первостепенных задач и ранних побед.
  • Растите высокопотенциальных лидеров и планируйте преемственность.

Давайте подведем общие итоги:

  • Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между ситуацией с ее возможностями и ловушками и личностью лидера с ее сильными и слабыми сторонами.
  • Существуют систематические методы, которые лидеры могут использовать и для того, чтобы уменьшить вероятность проигрыша, и для того, чтобы быстрее достичь точки самоокупаемости.
  • Главной целью лидера во время адаптационного периода является создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и желание избежать неблагоприятных циклов, которые могут подорвать авторитет лидера.
  • Вступление в новую должность — это важнейший этап в формировании лидерства, и этим процессом нужно уметь управлять.
  • Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести большую пользу организации.

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест. 

Report Page