Продолжение
5. Партнерское соглашение. Распределение ролей
5.1. Какие компетенции необходимы вашему бизнесу? Важно определиться с тем, какие партнеры нужны компании, какие требования предъявляет бизнес. Полезно привлекать профессионалов с навыками в разных областях, дополняющих друг друга. Но разные роли могут быть и у партнеров со схожими компетенциями, если один, к примеру, привык мыслить стратегически, а другой — тактически.
Например, один партнер отвечает за внешние коммуникации, а другой — за внутреннее управление. Или, как в компании Ben and Jerry’s, Бен Коэн отвечал за продажи и маркетинг, а Джерри Гринфилд — за производство мороженого.
5.2. Распределение позиций и должностей. История знает примеры, когда партнерство распадалось, потому что люди не могли поделить руководящие должности. Чтобы распределение было справедливым, надо составить подробный список обязанностей каждого партнера, четко дифференцировав роли. Лучше распределять роли не на основании доли владения, а на основании оценки эффективности партнера и руководителя. Владельцам компании надо обсудить уровень ответственности друг друга, не манипулируя названиями должностей, а основываясь на сути.
Бывает, что два партнера, претендующие на должность генерального директора, договариваются попеременно занимать эту должность. Но тогда новая команда может снимать с себя ответственность за деятельность старой и отменять ее решения (как делают сменяющие друг друга президенты-демократы и президенты-республиканцы). Что вносит хаос в работу компании.
5.3. Координация работы партнеров. Еще один момент, который необходимо прояснить — как партнеры будут взаимодействовать. Это особенно важно для предотвращения отдаления партнеров друг от друга. Для этого надо расписать организационную структуру компании. Также необходимо понять, будут ли партнеры отчитываться друг перед другом и как они будут это делать, как будет проводиться глобальная оценка работы партнеров (полезно осуществлять подобную оценку как минимум раз в год). Определите, как будет устроен обмен информацией и обратная связь с отзывами о работе друг друга — лучше делать это на плановых, а не спонтанных встречах.
5.4. Приглашение профессиональных управляющих (не партнеров). Партнеры могут управлять компанией сами, а могут, если того требует бизнес, пригласить управленцев со стороны. Надо проработать этот вариант и понять, готовы ли партнеры к такому шагу и в каком случае прибегнут к нему. Часто эта необходимость возникает при расширении компании, но бывает, что опытный менеджер требуется и для исправления работы неумелых владельцев. Для подобных сценариев нужно также составить план. Важно при этом учитывать долгосрочные стратегии и оценку уровня компетенции партнеров, управляющих компанией.
6. Партнерское соглашение. Извлечение денег из бизнеса и распределение прибыли
6.1. Извлечение денег из бизнеса должно быть оговорено в Партнерском соглашении. Можно договориться вообще не изымать деньги, что укрепит бизнес. Если решено по-другому и извлечение происходит, то с учетом трех основных обстоятельств:
- Личные обстоятельства. Надо оговорить, при каких обстоятельствах и какие суммы можно извлекать, чтобы партнеры не пользовались ресурсами компании как личным кошельком. Лучше устанавливать зарплату в соответствии с возможностями компании, а не потребностями партнеров.
- Деловые обстоятельства, которые определяет стратегия компании, общие цели и ценности партнеров. Если партнеры хотят раскрутить и продать компанию, то можно ограничиться скромными зарплатами или вообще отказаться от них.
- Финансовые обстоятельства и налоги. Здесь важно учитывать финансовые обязательства компании и то, вычитаются ли заплаты, дивиденды и бонусы из налогооблагаемой суммы или нет. Важно выработать общую финансовую стратегию и найти компромисс между законопослушностью, возможностью сэкономить на налогах и другими финансово-правовыми моментами.
6.2. Распределение прибыли может осуществляться в соответствии со следующими сценариями:
- вклады партеров равнозначны. Когда партнеры предлагают компании одинаковые умения и знания. Например, архитекторы в архитектурном бюро или бухгалтеры в бухгалтерской конторе.Если прибыль будет распределяться в соответствии с заслугами (к примеру, исходя из количества клиентов или удачных проектов), это будет способствовать повышению производительности. Но надо мыслить стратегически и уделять внимание не только краткосрочным, но и долгосрочным целям и показателям. Кроме того, распределение по итоговым показателям может побудить партнеров скрывать информацию о проектах или клиентах. Поэтому партнерам нужно прийти к единому мнению по оценке эффективности, чтобы сохранить хорошие отношения и оставаться справедливыми.
- вклады партнеров разные, но сравнимы по ценности. Оба партнера активно участвуют в работе компании, но в разных направлениях, вкладывая свои уникальные опыт и знания.
Например, один из партнеров управляет производством, а другой отвечает за поступление заказов и маркетинг.
В таких случаях они вправе рассчитывать на равное вознаграждение. Если вознаграждение будет разным, это может вызвать борьбу за должности, что плохо отразится на компании.
- вклады партеров сложно сравнивать. Тогда вознаграждение может быть разным по размеру и форме, но обязательно справедливым. Так, один партер может получать солидную зарплату, но меньший процент от прибыли. Важно прояснить ожидания партнеров в отношении их взглядов на распределение зарплаты и прибыли.
Например, один партнер вложил деньги в ресторан, а другой управляет им. Сначала более значим вклад первого партнера, а затем все больше растет роль другого. Второй партнер сначала получает зарплату и небольшой процент от прибыли, но с течением времени он ждет увеличения процента.
7. Партнерское соглашение. Совет директоров и корпоративный менеджмент
7.1. Партнерам надо выбрать способ корпоративного управления, который они будут использовать — совет директоров или консультативный совет.
7.2. Совет директоров определяет руководящий состав и следит за его работой. Он функционирует в интересах владельцев и бизнеса — ответственно, добросовестно, с соблюдением законности и без злоупотреблений. При выборе этой формы управления надо определить в Партнерском соглашении вопросы его работы, областей ответственности, показателей деятельностей и правил взаимодействия с акционерами, а также кто будет входить в Совет директоров. Оптимально количество членов Совета директоров от 5 до 9 человек (нечетное количество позволяет не допустить равного количества голосов при голосовании). Надо определить курс для Совета директоров, сколько времени его члены будут посвящать ему и какую компенсацию за это получать. Владельцы при необходимости могут распустить Совет директоров.
7.3. В состав Совета директоров обычно входят:
- Владельцы. Их присутствие является гарантом соблюдения их же интересов. Но если владельцев с небольшими долями очень много, то не вполне разумно включать их всех в Совет директоров (иногда миноритарные партнеры по очереди занимают выделенные для них места в Совете директоров). Надо разумно оценить и прописать в Партнерском соглашении необходимость присутствия в Совете владельцев, исходя из их деловых и личных качеств (обладают ли они стратегическим мышлением?).
- Менеджеры высшего звена или консультанты. Казалось бы, кто лучше других знает компанию, как не топ-менеджеры? Но надо понимать, что работа Совета директоров не сводится к отчетам о работе компании, поэтому не стоит злоупотреблять присутствием топ-менеджеров в Совете. Это может отвлекать их от прямых обязанностей. У консультантов — юристов и бухгалтеров — при включении в Совет директоров может возникать конфликт интересов, так что это тоже не лучший выбор.
- Привлеченные независимые члены Совета директоров. Пожалуй, это оптимальный вариант. Они не получают никаких преференций от решений Совета, поэтому их мнение действительно авторитетно, независимо и свежо, они могут посмотреть на ситуацию со стороны. Важно привлекать людей с кристально чистой репутацией, особыми знаниями, важными для компании. Это могут быть владельцы или топ-менеджеры других успешных компаний, а также независимые бизнес-консультанты.
7.4. Консультационный совет. Он консультирует, помогает, дает рекомендации партнерам и топ-менеджерам компании в более неофициальной форме, чем Совет директоров. Консультационный совет не властен над руководством компании.
8. Партнерское соглашение. Определение стилей руководства и взаимоотношений
8.1. Узнать друг друга. Даже если партнеры давно знакомы, им необходимо узнать друг друга еще лучше, в том числе определив стили руководства каждого.
8.2. Методика определения стиля руководства DiSC. Она предлагает выбор из 28 групп эпитетов, в каждой 4 эпитета. В каждой группе надо выбрать, какой эпитет подходит вам больше всего, а какой — меньше. По итогам человек набирает больше баллов в определенной категории, и его относят к одному из типов поведенческий стилей.
Пример эпитетов одной из групп — мотивирующий, толерантный, отзывчивый, независимый.
8.3. Стили поведения по итогам DiSC:
- Доминирование (Dominance). Амбициозные, прямолинейные, нацеленные на результат, не боятся ответственности, быстро принимают решения и воплощают их. Минусы: не приемлют рутину, упрямы, не командные игроки, могут быть резки.
- Влияние (Influencing). Харизматичные, коммуникабельные, вызывающие доверие, энтузиасты, оптимисты. Любят свободу, умеют мотивировать. Минусы: могут быть слишком доверчивы, неорганизованны, стараются избегать трудностей в общении.
- Устойчивость (Steadiness). Уравновешенные, терпеливые, дружелюбные, тактичные, скромные, готовые прийти на помощь, командные игроки, любят рутину и размеренность. Минусы: не любят перемен, уступают давлению, медлительны.
- Добросовестность (Conscientiousness). Перфекционисты, хорошие аналитики, аккуратные, любят все систематизировать, следят за качеством. Минусы: могут увязнуть в деталях, зануды, не терпят критику, переживают из-за любых ошибок.
8.4. Следующий шаг — психолог анализирует профили партнеров и определяет, какие черты хорошо сочетаются вместе, а какие могут привести к конфликту. Иногда успешному партнерству мешают сходства, иногда — различия, это зависит от конкретных стилей.
Например, двум доминирующим партнерам может быть очень сложно ужиться вместе, а два устойчивых партнера будут отлично ладить, но им будет сложно принимать решения. Различные стили руководства дополняют друг друга и ослабляют соперничество, если, конечно, они не доведены до крайности. Уверенность может перерасти в деспотизм, а аккуратность — в придирчивость.
8.5. В партнерском соглашении важно проанализировать и обсудить личные стили руководства партнеров, решить, как партнеры будут эффективно взаимодействовать, использовать свои сильные стороны и работать с негативными проявлениями. Исходя из этого надо выработать новую манеру общения, позволяющую не доводить дело до конфликтов. Важно не то, схожи партнеры или различны, а то, какую пользу они извлекут из качеств друг друга.
Например, зная, что ваш партнер относится к стилю Устойчивость, ему нужно сообщать заранее даже о предварительных планах, позволяя сохранять контроль над ситуацией и не ставя перед лицом резких перемен.
9. Ценности партнеров
9.1. Ценности — это то, что особенно важно для человека, что его вдохновляет и заставляет двигаться вперед. Большинство из них закладываются в детстве, но некоторые формируются всю жизнь. Они могут меняться: например, в начале карьеры на первом месте могут стоять деньги, а затем важнее становится атмосфера в коллективе. Партнерам не обязательно иметь одинаковые ценности, но важно знать ценности друг друга.
9.2. Для определения ценностей тоже есть соответствующие тесты, например, метод Томаса Ритта, в результате которого определяется список 8 ценностей человека в порядке приоритетов. Ценности в этом методе могут быть следующие: Эстетика (приверженность красоте во всем), Благотворительность (готовность делиться и помогать), Меркантильность (желание зарабатывать и копить), Индивидуализм (стремление к свободе и самостоятельности), Власть(желание доминировать и контролировать), Размеренность (любовь к ритуалам и порядку), Духовность (вера, честность, служение людям), Интеллект (стремление к знаниям).
9.3. Определив и сравнив главные ценности партнеров, можно увидеть существенные расхождения, понять их важность для бизнеса, проанализировать причины возможных конфликтов и предотвратить их. Прояснив ценности, можно составить впечатление о группе партнеров в целом. Важно зафиксировать полученную информацию в соглашении с соответствующими договоренностями о взаимодействии.
10. Партнерское соглашение. Справедливость
10.1. Успешные партнерские отношения базируются на справедливости. Каждый партнер, осознанно или нет, оценивает то, сколько он и его партнеры вносят в партнерство. Не всегда эта оценка реалистична, людям свойственно переоценивать свой вклад. Кроме того, вклады партнеров могут меняться со временем. Это нормально, сложно быть объективным, но надо учитывать важность вклада каждого. Партнерство не должно базироваться на эгоизме и защите только собственных интересов. Важно понимать, что справедливость не всегда означает равенство.
10.2. Дисбаланс справедливости. Несправедливость оплаты, оценки вложенного времени и ресурсов разрушает партнерство. В результате партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил, пытаются что-то урвать из компании (мелкое воровство, много больничных и отпусков), вредят компании, выходят из бизнеса.
10.3. Упражнение на оценку справедливости партнерства. Каждый партнер пишет 4 подробных списка — что он вкладывает в компанию, что хочет получать от партнерства, что вкладывает партнер, что партнер хочет получать от партнерства. Списки по очереди выписываются на доску и обсуждаются партнерами — каждый из них предлагает свою версию вклада в бизнес обсуждаемого партнера и того, что он хочет получить от партнерства, что тоже фиксируется на доске. В результате можно сравнить то, как человек сам оценивает себя, и то, как его оценивают другие, на основании чего дискутировать о справедливости данного партнерства.
11. Партнерское соглашение. Ожидания
11.1. Партнерам важно обсудить их ожидания друг от друга. Иногда оказывается, что наши представления о том, что от нас ждут другие, существуют только в нашем воображении. И наоборот, возможно, от вас ждут чего-то определенного как от партнера, а вы не в курсе? Важно понять это как можно раньше и прописать взаимные ожидания в партнерском соглашении.
Например, партнеры уверены, что вы возьмете на себя маркетинг, а вы думали заняться производством.
11.2. Упражнение на прояснение ожиданий. Партнер подробно перечисляет все ожидания относительно себя самого и каждого партнера, а также предполагает, что от него ждут партнеры. Затем эти списки коллективно обсуждаются, и партнеры могут сопоставить, насколько реальны их взаимные ожидания. Также полезно обсудить, что партнеры ждут от своей команды, определить стандарты работы.
Можно договориться заботиться о климате в коллективе, не обсуждать дела компании с родственниками, периодически анализировать совместную работу и прочее.
11.3. Культивируйте позитивные ожидания от партнеров, а не негативные. Это залог того, что и результат будет позитивным.
12. Партнерское соглашение. Возможные сценарии
12.1. Сценарии позволяют сформулировать алгоритмы действий в нестандартных обстоятельствах, таких как кризис, увольнение партнера, уголовное преследование, расхождение мнения о продаже акций. Это поможет быть подготовленными, контролировать события, а не быть застигнутыми врасплох.
12.2. Планирование сценариев включает этап составления индивидуальных списков нетипичных ситуаций (не обязательно негативных), этап коллективного обсуждения всех предложенных сценариев и придумывания новых, этап разработки правил действий в этих ситуациях (это можно поручить человеку или группе), этап согласования партнерами сценариев действий с конкретными шагами.
13. Партнерское соглашение. Разрешение конфликтов
13.1. Что необходимо учесть в соглашении. Одним из сценариев (правда, при заключении грамотного Партнерского соглашения, маловероятным) остаются конфликты. Важно создать пошаговый план разрешения конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками. Кроме того, важно продумать эффективную схему коммуникации для подобных случаев. А также посвятить целый раздел путям разрешения споров.
13.2. Пути разрешения конфликтов (способы расположены в порядке усложнения):
- Переговоры — самый простой способ, к которому надо прибегать в первую очередь, обсуждать проблему и приходить к компромиссу. При наличии у вас опыта обсуждения Партнерского соглашения вероятность успеха этого способа очень высока. Важно не замалчивать проблему и не ожидать ее самостоятельного разрешения.
- Привлечение фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную групповую коммуникацию. Присутствие такого нейтрального и авторитетного модератора, ведущего дискуссию, делает диалог более конструктивным.
- Привлечение посредников. Их отличие от фасилитаторов состоит в более глубоком погружении в проблему. Они не просто ведут дискуссию, но и помогают разрешить проблемы в юридических, финансовых и других сферах. Суть посредничества — в сотрудничестве и в том, что решение все равно остается за самими партнерами.
- Привлечение консультантов. Это могут быть психологи и/или бизнес-консультанты. Эксперты проводят интервью с партнерами, оценивают ситуацию, составляют план рекомендаций. Важно привлекать сторонних специалистов, мнение сотрудников может расцениваться как предвзятое.
- Судебный процесс или третейский суд. Этот метод плох тем, что решение принимают третьи лица на основе закона, а не бизнес-реальности. Кроме того, обычно такой способ приводит к окончательному разрыву, сознательному отгораживанию партнеров друг от друга и усугублению конфликта, поскольку кто-то обязательно оказывается проигравшим.
Заключение
Партнерство — это союз личностей, вкладывающих свои силы, компетенции и финансы в общее дело. Привлекая партнеров, люди восполняют то, чего недостает им самим — знания, умения, черты характера, средства, связи. Но партнерство таит в себе и риски: конфликты, завышенные ожидания, несовместимость — все это необходимо распознавать заранее, чтобы не испортить отношения и не погубить общий бизнес.
Поэтому важно грамотно составить Партнерское соглашение, чтобы «на берегу» прояснить спорные моменты или в процессе его составления отказаться от мысли о партнерства.
Партнерское соглашение уникально для каждой компании, и процесс его создания требует творчества, честности и вовлеченности участников. Это не юридический документ, а гибкое соглашение, которое может меняться со временем. Партнерское соглашение включает вопросы бизнеса, взаимоотношений и сценариев развития компании, позволяя партнерам лучше узнать друг друга, поговорить открыто на сложные темы, узнать цели, ожидания, ценности, стили управления друг друга. После того как договоренности будут задокументированы, бизнес-консультанты и юристы составят уставные документы и соглашения о покупке/продаже партнерских долей и акций.
В Партнерском соглашении необходимо:
• определить общее видение стратегии, курса, направления деятельности компании, ее целей и ценностей;
• составить стратегический план, организационную структуру компании и определить финансовый подход (как будут распределяться финансы, выплачиваться премии и проценты от доходов, поднять тему долгов, кредитов, оборотных средств и прочее);
• решить, как будут распределяться доли владения. Для этого необходимо объективно оценить пользу партнеров для компании, в сочетании с их финансовыми вложениями и планируемой стратегией распределения прибыли;
• определить, как будет осуществляться контроль (равноправие / мажоритарное и миноритарное партнерство / три и более партнера, без одного ведущего);
• решить, как будут распределяться руководящие позиции, как партнеры будут взаимодействовать, расписать организационную структуру компании;
• прояснить, как будут извлекаться деньги из бизнеса и распределяться прибыль (надо учитывать ценность вкладов партнеров, которая бывает неравнозначной);
• выбрать корпоративное управление — совет директоров или консультативный совет;
• определить стили руководства партнеров. Проанализировать их и исходя из этого решить, партнеры будут эффективно взаимодействовать;
• определить ценности партнеров, проанализировать их и определить пути наиболее эффективного партнерского взаимодействия;
• оценить справедливость партнерства, понять, как партнеры видят свой вклад в компанию и вклад своих коллег;
• прояснить ожидания партнеров друг от друга и от партнерства в целом;
• спланировать сценарии нестандартных ситуаций и продумать алгоритмы действий в этих случаях;
• продумать пути разрешения споров и создать пошаговый план выхода из возможных конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.