Продолжение
4. Живая плоть сверхструктуры
Построенная теперь вертикальная структура должностных позиций и формальных полномочий все еще не является конечным результатом дизайна структуры организации. Ей не хватает горизонтальных связей и механизмов, стимулирующих взаимные согласования.
4.1 Системы контроля и планирования
Планирование деятельности организации осуществляется с помощью двух механизмов:
• планирование действий;
• контроль над исполнением.
Контроль над исполнением — это установка целевых показателей на определенный период и анализ результатов работы отдельных подразделений или всей организации с целью проверки соответствия этим показателям. Контроль над исполнением устанавливает стандарты результатов без привязки к конкретным действиям, которые подразделению необходимо предпринять. Контроль над исполнением чаще устанавливается там, где подразделения сформированы по рыночному принципу (и не контролируются напрямую). Помимо измерения, контроль исполнения может использоваться как инструмент мотивации подразделения. Например, путем премирования за достижение определенных показателей.
Планирование действий, напротив, определяет решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенное время. При планировании действий выпуск тоже конкретизирован, но через описание средств достижения результата. Планирование действий используется в функциональных структурах, так как в них деятельность сильно рассредоточена между подразделениями, они бюрократизированы, подразделения в них не имеют достаточной степени свободы.
Планирование работы осуществляется по-разному в подразделениях, сгруппированных по разным принципам.
Планирование работы «рыночных» подразделений отталкивается от задач, задачи формируют подзадачи, бюджеты, операционные планы. При этом процесс планирования и контроля происходит двунаправленно — планы, спускаясь вниз по иерархии, где показатели согласуются с младшими подразделениями, а итоговая информация снизу поступает наверх.
В «функциональных» подразделениях планирование работы идет от стратегического курса и предусмотренных им программ развития, определяемых апексом организации. Планирование действий носит нисходящий характер.
Две типа систем планирования связаны друг с другом. Задачи подразделений, их цели, бюджеты и другие стандарты влияют на стратегические планы и программы развития, лежащие в основе планирования действий. В свою очередь, обратная связь от контроля достигнутых показателей влияет на обе системы планирования.
В структуре организации рыночный принцип формирования организационных единиц чаще встречается в верхней части структуры, чем в нижней. И наоборот — функциональный принцип чаще работает в нижней части структуры, ближе к операционному ядру. Поэтому и предпочтительный подход к планированию в организации соответствующим образом изменяется от апекса к ядру.
4.2 Инструменты взаимодействия
Взаимное согласование — это естественный механизм координации действий. В больших организациях он компенсирует нехватку прямого контроля или излишнюю жесткость стандартов. Взаимное согласование всегда присутствует в любой структуре, однако, помимо естественного присутствия, структура может предусматривать инструменты для стимулирования взаимного согласования там, где это необходимо.
Рассмотрим основные инструменты стимуляции механизма взаимных согласований:
1. Когда группе сотрудников или подразделений требуется интенсивная коммуникация, может быть введена специальная позиция «связного» между ними. Такой связной не обладает властными полномочиями, но организует потоки информации между единицами структуры.
2. Может быть введен расширенный вариант «связного» — специальный менеджер по вопросам интеграции подразделений. У такого менеджера будут властные полномочия (не прямой контроль сотрудников, но возможность влиять на решения руководителей связываемых единиц).
3. Для согласования различных вопросов создаются группы и комитеты, которые проводят совещания (один раз либо регулярно). Любое совещание — это одна из форм взаимного согласования.
В организационном дизайне следует учитывать следующие особенности перечисленных инструментов:
• Чаще всего эти инструменты используются в функциональных структурах, чтобы компенсировать их недостатки в горизонтальной коммуникации.
• Чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше размер организационных единиц.
• Перечисленные инструменты характерны в основном для органических структур.
• Инструменты взаимодействия обычно используются там, где труд горизонтально специализирован, сложен и в работе структурных единиц наблюдается их зависимость друг от друга. Под эти параметры больше всего подходит срединная линия организации.
• Если операционное ядро организации состоит из профессионалов и требует профессионального труда, то механизмы согласования становятся для него не менее важным регулятором, чем стандарты.
5. Децентрализация власти
Степень децентрализации — это еще один (и последний) параметр дизайна структуры организации. Организацию можно назвать абсолютно централизованной, когда право принятия решений есть только у одного человека, и абсолютно децентрализованной, когда право принятия решений есть у всех членов организации.
Как и все остальные вопросы, связанные с дизайном структуры организации, это вопрос разделения труда и его координации.
Абсолютная централизация исчерпывает потребность в координации — все решения принимаются одним человеком. Для воображаемой структуры это было бы идеальным вариантом, но в реальности один человек не способен координировать весь процесс работы организации.
На практике децентрализация позволяет оперативно реагировать на локальные изменения и обеспечивает мотивацию сотрудников. Так что главный вопрос в определении этого параметра для каждой структуры состоит именно в децентрализации — как следует распределить власть в структуре?
Децентрализация имеет четыре проявления:
1. Вертикальная децентрализация — когда руководитель «спускает» свою власть вниз по цепочке руководителей.
2. Горизонтальная децентрализация — когда не руководящие сотрудники имеют возможность влиять на принятие решений (аналитики (через стандарты), эксперты, исполнители).
3. Селективная децентрализация — когда право на принятие различных типов решений рассредоточено по разным частям организации.
4. Параллельная децентрализация — когда право на принятие решений разного типа сосредоточено в одной области структуры (например, финансовые и маркетинговые решения принимаются менеджерами срединной линии).
Эти параметры могут сочетаться в разной степени, образуя 5 основных вариантов децентрализации.
1. Вертикальная и горизонтальная централизация — власть сосредоточена в апексе в руках узкого круга руководителей.
2. Ограниченная вертикальная децентрализация (селективная) — в более бюрократическом варианте первого типа, за счет влиятельной роли стандартов, часть власти распределяется на аналитиков (техноструктуру).
3. Ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная) — то же самое, что прошлая схема распределения власти, но решения срединной линии и решения апекса разделены между собой.
4. Селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация — в этом типе сочетаются два предыдущих. По вертикали власть над разными решениями делегируется рабочим группам, а по горизонтали эти группы выборочно могут пользоваться знаниями специалистов, в зависимости от технической сложности принимаемых решений.
5. Вертикальная и горизонтальная децентрализация — здесь власть сосредоточена в операционном ядре, которое состоит из профессионалов. Трудовая деятельность координируется за счет высоких стандартов квалификации.
Вертикальная децентрализация обеспечивает властью руководящую срединную прослойку. Горизонтальная децентрализация по определению распределяет власть шире, передавая ее техноструктуре и вспомогательному персоналу.
6. Соответствие структуры и ситуации
Структура организации зависит от ряда внутренних и внешних факторов. Существует ряд закономерностей (правил) этого влияния для четырех основных факторов среды и ситуации.
Возраст и размер
1. Чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.
2. Структура в различных отраслях испытывает влияние истории возникновения отрасли.
3. Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура.
4. Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц.
5. Чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение.
Техническая система (подразумевается совокупность технической базы, необходимой для деятельности организации)
6. Когда техническая база предполагает большое количество специализированных задач, операционное ядро сильно формализовано и бюрократизировано.
7. Чем сложнее техническая система организации, тем более развита неоперационная структура.
8. Автоматизация операционного ядра преобразует бюрократическую административную структуру в органическую.
Внешняя среда (ее стабильность, сложность, специфика рынка (узкий, диверсифицированный), враждебность)
9. Чем динамичнее среда, тем органичнее структура (в противоположность бюрократической).
10. Чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализована структура.
11. Чем более диверсифицированы рынки организации, тем более она склонна к формированию подразделений по рыночному принципу.
12. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры.
13. Неоднородность среды побуждает организацию к децентрализованным рабочим созвездиям.
Власть (имеется в виду сила внешнего влияния, культурные тенденции)
14. Чем жестче внешний контроль, тем более централизована и формализована организация.
15. Стремление членов организации к власти приводит к излишней централизации структуры.
16. Популярные тенденции в работе организаций могут подвигнуть на принятие структуры или принципов организации, которые могут идти вразрез с интересами организации.
7. Дизайн как конфигурация
Итак, дизайн структуры организации — это конфигурация набора взаимосвязанных параметров. На основе этих параметров может быть создано бесчисленное количество структурных конфигураций. Однако на практике можно выделить пять наиболее распространенных конфигураций, у каждой из которых есть своя характеристика, преимущества и недостатки. Они сведены в таблице ниже.
Эти пять конфигураций складываются благодаря тому, что каждая из пяти частей любой организации имеет свои естественные интересы, обусловленные их задачами, положением в структуре и родом деятельности:
• апекс тянется к централизации,
• техноструктура — к стандартизации,
• вспомогательные структуры — к сотрудничеству,
• руководство срединной линии — к локализации власти апекса в своих структурах по рыночному принципу,
• операционное ядро — к профессионализации.
Благодаря этим естественным силам, большинство структур со временем приближаются к одной из этих устойчивых конфигураций. Рассмотрим эти конфигурации и их основные характеристики.
Следует помнить, что никакая конфигурация не встречается в чистом виде. Каждая организация в любой момент времени не может принадлежать ни к одному типу структур, являясь уникальной. Представленные типы — это идеальные обобщения.
7.1 Простая структура
Примеры: Этот тип характерен для большинства небольших молодых организаций.
Основной координационный механизм: прямой контроль.
Основные параметры дизайна: Централизация власти, органическая структура. Группирование единиц происходит по функциональному принципу.
Как функционирует: Доминирующая часть организации — стратегический апекс. Сильная центральная власть самостоятельно отслеживает изменения среды и принимает решения.
Условия существования: Молодая компания, неразвитая техноструктура, немного вспомогательного персонала, простая динамичная внешняя среда. Подвержена влиянию популярных концепций.
Недостатки: Такая структура подходит только для небольших организаций с простой внешней средой. В противном случае стратегический апекс в лице одного или нескольких харизматичных лидеров не сможет справляться с контролем организации и принятием решений по всем направлениям работы.
7.2 Механическая бюрократия
Примеры: Национальное почтовое ведомство, крупный завод, тюрьма, гигантская автомобильная компания.
Основной координационный механизм: Стандартизация процессов труда.
Основные параметры дизайна: Формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, крупные операционные единицы, вертикальная централизация.
Как функционирует: В организации доминирует техноструктура. Операционная деятельность полностью стандартизирована. Остальные структуры также во многом регулируются стандартами. Развиты все части организации — они необходимы для поддержания стандартов и разрешения проблем, не регулируемых стандартами. Стратегический апекс в основном занят поддержкой бюрократических механизмов и целостности структуры.
Условия существования: Зрелая крупная организация; регулируемая неавтоматическая техническая система; простая стабильная внешняя среда; внешний контроль.
Недостатки: 1. Сильная бюрократизация приводит к психологическим проблемам сотрудников, отсутствию мотивации. 2. Также такие структуры являются благодатной почвой для внутренних конфликтов. 3. Сильная бюрократия отличается малой гибкостью; в изменяющихся условиях руководство такой организации не может получать актуальную полную информацию о среде и вынуждено руководствоваться поверхностной приближенной картиной.
7.3 Профессиональная бюрократия
Примеры: Университеты, больницы, социальные службы, многие разработчики ПО.
Основной координационный механизм: Стандартизация квалификации. Важная функция лежит на индоктринации сотрудников.
Основные параметры дизайна: Специальная подготовка, горизонтальная специализация, сильная вертикальная и горизонтальная децентрализация.
Как функционирует: Доминирует операционное ядро. Профессиональные операторы в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда — могут самостоятельно контактировать с клиентом и независимы от коллег. Стандарты в организацию приходят извне — из профессиональных объединений. В условиях высокого профессионализма операционных кадров, вся рутинная монотонная работа отдается в руки вспомогательных структур, поэтому на схеме вспомогательные структуры изображены значительно крупнее техноструктуры. Администрирование в таком типе носит контролирующий характер; эксперты значительно влияют на управленческие решения; власть держится только на профессиональных авторитетах. Вспомогательные структуры взаимодействуют с операционным ядром в основном через стратегический апекс.
Условия существования: Сложная стабильная внешняя среда; нерегламентированная и несложная техническая система (профессионал сопротивляется рационализации его навыков).
Недостатки: 1. Работа профессионалов с трудом поддается контролю со стороны, профессионалы во многом предоставлены самим себе. Из-за этого допущенные исполнителями ошибки зачастую не могут быть вовремя скорректированы. 2. Стандарты квалификации не способны регулировать все возможные ситуации, и сами, будучи сформированными профессиональной средой, являются предметом споров и преобразований. 3. Квалифицированные кадры немногочисленны и могут проявлять пренебрежение в отношении своей организации. 4. Изменение профессиональных стандартов происходит медленно и бесконтрольно для организации.
7.4 Дивизиональная форма
Примеры: Такая конфигурация характерна для любых крупных национальных хозяйств промышленно развитых стран — множество «дивизионов» и главная штаб-квартира, объединяющая их. Комплекс медицинских учреждений, находящихся под одним началом, или сложный разветвленный университет с множеством филиалов, научных центров и факультетов — тоже примеры дивизиональной структуры.
Основной координационный механизм: Стандартизация выпуска; также важную роль играет стандартизация квалификации и прямой контроль.
Основные параметры дизайна: Рыночное группирование (особенно в верхней части срединной линии); контроль над исполнением; ограниченная вертикальная децентрализация (центральная власть не спускается глубже руководителей дивизионов).
Как функционирует: Ключевая часть организации — срединная линия. Каждый дивизион дублирует часть функций других, чтобы сохранять независимость от других дивизионов. Внутренняя структура полуавтономных дивизионов может быть любой, в зависимости от их задач и среды функционирования, но тяготеет обычно к механистической бюрократии. Штаб-квартира задает стандарты и осуществляет контроль исполнения. Дивизиональная структура экономически выгоднее для крупного капитала (например, по сравнению с механической бюрократией) — диверсифицированная деятельность автономных подразделений позволяет гибко распределять денежные ресурсы.
Условия существования: Диверсифицированные, разнообразные рынки; простая и стабильная внешняя среда; зрелая крупная организация (дивизиональные структуры вырастают из крупных корпораций, которые в процессе развития расширили линейку продуктов); потребность во власти среди менеджеров среднего звена.
Недостатки: Организация приходит к такой форме структуры естественным образом в результате длительного развития. Это, пожалуй, единственно возможная форма существования крупных международных корпораций. Поэтому говорить о ее недостатках или достоинствах для самой компании неуместно. Однако конгломераты потенциально опасны для общества. Концентрация огромной власти в руках ограниченного круга людей опасна тем, что управленческие ошибки имеют далеко идущие социальные последствия.
7.5 Адхократия
Примеры: Аэрокосмические агентства, производитель опытных образцов сложной техники, нефтехимическая компания.
Координационные механизмы: Взаимное согласование.
Основные параметры дизайна: Сильные инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация (право принятия решений может быть отдано любому менеджеру или специалисту, если это продиктовано какой-то задачей), горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование (одновременно).
Как функционирует: Такая структура больше всего подходит для инновационной деятельности. Работа любой адхократии не поддается стандартизации. Такая организация состоит из разного рода квалифицированных специалистов, объединенных в проектные команды. Из-за рыночно-функциональной двойственности и упора на взаимное согласование между автономными группами, такая структура насыщена менеджерами. Низкое значение формальных полномочий и прямого контроля; менеджмент скорее является частью рабочей группы. Аналитики могут быть частью проектной работы, но они не разрабатывают стандарты, как в других формах структур. Адхократия естественным образом структурируется как система рабочих созвездий.
Условия существования: Сложная динамичная внешняя среда; молодая организация; сложная и часто автоматизированная техническая система.
Проблемы: Адхократия сложно поддается контролю, она непредсказуема, не поддается четкому планированию. Такая конфигурация структуры дает почву агрессивным конфликтам между созвездиями и внутри них. Адхократия непригодна для решения стандартных задач. В ней плохо сбалансирована рабочая нагрузка, много ресурсов тратится на коммуникацию.
Заключение
Итак, задачи любой структуры: разделение труда и его координация. Каждая структура выполняет эти две задачи по-разному, в зависимости от характера труда и ситуационных факторов. В распоряжении руководителя, анализирующего или разрабатывающего структуру компании, есть:
• 5 механизмов координации работы;
• 5 частей организации;
• 3 параметра должностной позиции;
• 6 критериев разделения должностных позиций по группам, которые в свою очередь делятся на два принципа — рыночный или функциональный;
• 2 способа контроля и планирования;
• 3 инструмента поддержания горизонтальных связей в иерархии;
• 4 параметра децентрализации, которые формируют 5 основных ее типов;
• 4 основных ситуационных фактора.
Любая структура — это сложный механизм, который в общем виде можно изобразить в виде различного сочетания перечисленных параметров. За счет естественных интересов каждой из пяти частей организации структура со временем принимает одну из пяти устойчивых конфигураций этих параметров.
Любая структура тяготеет к одной из конфигураций: простой организации, механической бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной организации или адхократии.
Необходимо помнить, что ни одна из конфигураций не существует в реальности. Реальные структуры невероятно сложны, и едва ли хватит какой-либо теории, чтобы описать их во всей полноте. Однако в каждом реальном примере всегда можно увидеть то или иное распределение параметров и приближение к одной из стандартных конфигураций.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.