Продолжение

Где вы находитесь и что ищете?

Предположим, что организация стоит перед лицом внешних изменений, нарушающих устоявшийся порядок вещей, переживает нарушение преемственности или столкнулась с изменениями в бизнес среде. Что делать в таких ситуациях?

Прежде всего, надо выяснить, где вы находитесь. Перед тем, как принимать решение, кого и где искать и как оценивать кандидатов, нужно убедиться в том, что вы инвестировали достаточно времени и сил в оценку существующей системы менеджмента.

Перед тем, как принимать решение кого и где искать, необходимо потратить достаточно сил, чтобы понять, где именно вы находитесь, что вам нужно что у вас уже есть.

Для этого, в первую очередь, необходимо разобраться с двумя понятиями — какие управленческие компетенции потребуются компании для достижения успеха (с учетом видения настоящего и будущего), и в какой степени существующий уровень менеджмента им соответствует. Поняв, как сочетаются между собой ожидания и возможности, может переходить к конкретным шагам по найму и/или развитию сотрудников в тех или иных подразделениях.

При этом нужно признать, что даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, реализовать их на практике бывает непросто. Поэтому процесс принятия решений должен быть максимально прозрачным и понятным. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.

Какие силы могут противодействовать изменениям?

Предположим, что вы адекватно диагностировали свою ситуацию и точно знаете, что вам надо делать — то есть какие решения о людях необходимо принять, чтобы продвинуть вашу организацию вперед.

Но одно дело — знать, и совсем другое — действовать на основании имеющегося знания. Процессу изменений могут противодействовать три силы.

Любым изменениям всегда противостоят три силы — желание сохранить текущий комфорт, различия в культурах и стилях работы, а также склонностью опаздывать, а потом чрезмерно реагировать.

Первая — это универсальное стремление человека к сохранению комфортного настоящего и его предпочтение неопределенному будущему. Никто не любит испытывать дискомфорт сейчас, рассчитывая на награду в отдаленном будущем.

Вторая сила подписывается различиями в культуре и ценностях. Один руководители склонны полагаться на объективную оценку и действовать, опираясь на нее, другие же предпочитают ориентироваться на личные отношения, а не на требования дела.

Третья сила связана с проблемой оптимизации в условиях обыденного хода событий. Людям свойственно впадать в состояние бездействия, когда на поверхности все спокойно, и чрезмерно реагировать, когда кризис становится очевидным. В результате, они тратят намного больше сил и средств в процессе изменений, хотя результате их действий не всегда обладает ожидаемой эффективностью.

Главное, что вы можете противопоставить этим силам — это честность и целостность. Известный исследователь бизнеса Фред Райхельд утверждает, что наемные сотрудники готовы проявлять лояльность только по отношению к целостным лидерам и организациям. Иными словами, если вы как начальник демонстрируете «лояльность» по отношению к некомпетентному работнику, то роняете честность в глазах других и лишаетесь лояльности с их стороны. Поэтому для успеха изменений руководителю необходимо быть, прежде всего, честным (хотя это и может привести и к ударам по самолюбию, и к разрушению дружеских отношений).

Приняв решение о замене менеджера, вам нужно тщательно подготовиться и применить системный подход, чтобы определить, что именно Вы будете искать в новом человеке. Прежде всего, нужно разобраться с признаками, которые будут наилучшим образом прогнозировать успех и результативность. 

К ним могут относиться качественное образование и прежний опыт работы, результативность работы (закрепленная в виде конкретных достижений и общих итогов), интеллектуальное развитие, система ценностей и особенности личности, потенциал кандидата и так далее. Теорий и практик найма может быть великое множество, поэтому главное в этом процессе — фокусироваться и расставлять приоритеты. 

С практической точки зрения имеет смысл оценивать не абстрактный интеллект или черты личности, а то, каким образом они помогают решать практические задачи бизнеса. Один из ведущих психологов XX века Дэвид Макклелланд ввел понятие «компетенций», описывающих результативность для конкретной позиции. Очевидно, что хорошо развитая компетенция предполагает и должный уровень мотивации, и определенные черты характера, знания, навыки и интеллект.

В отношении компетенций следует помнить три основные вещи. Первое, для достижения максимальной продуктивности в рамках конкретной должности и организации требуется специфический набор компетенций. Второе, список ключевых компетенций для вторых, список ключевых компетенций для менеджеров и старших руководителей, как правило, довольно короткий. И третье, для каждой конкретной позиции применимость каждой компетенции и ее требуемый уровень обычно уникальны.

К основным компетенциям для руководителей относятся:

Помимо четырех основных компетенций можно также выделить пять дополнительных, которые также могут вносить свой вклад в успех на высшем уровне организации. Это «коммерческая ориентация» (как желание «зарабатывать деньги»); «лидерство в изменениях» (способность возглавить деятельность по реформированию организации); «развитие организационных возможностей» (развитие в сотрудниках способностей с прицелом на долгосрочную перспективу); и, наконец, «знание рынка».

Помимо выявления присущих каждой позиции компетенций, необходимо определить требуемый уровень каждой из них. В идеале, для каждой компетенции стоит установить целевой уровень, необходимый для успешной или выдающейся работы на данной позиции.

Стоит также помнить о том, что люди могут развивать в себе компетенции, необходимые для будущего развития. И здесь нужно обратить внимание на потенциал сотрудника, то есть, его способность вырасти в будущем и взять на себя больше ответственности. У потенциала имеется три основных слагаемых. Первый — это амбиции, выражающиеся в желании получить признание, власть или испытать чувство принадлежности к какой-то группе. Второй — это способность обучаться на опыте (в частности, готовность брать на себя риски, использовать обратную связь и учиться на критике). А третий — это степень развитости у сотрудника компетенций, ориентированных на будущее, таких как стратегическая ориентация, сосредоточенность на результатах и лидерство в производстве изменений.

Помимо потенциала сотрудника важно обращать внимание и еще на два вопроса — на соответствие ценностей сотрудника и компании и на состав команды. Нужно ли обращать внимание на ценности человека и стоит ли заниматься их развитием после приема его на работу? На первый вопрос можно ответить «да», а на второй — «нет». Почему? Лучшие руководители, делают все, чтобы проверить честность и цельность кандидатов. Они ни за что не пойдут на компромиссы, когда дело касается ценностей кандидата. В книге «Winning» Джек Уэлч описывает честность как первое качество, которое необходимо протестировать прежде, чем вы подумаете о найме человека. А Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» говорит об этом так:

Правильные люди разделяют глубинные ценности своей организации. Люди часто спрашивают: “Как мы можем заставить других разделять наши базовые ценности?” Ответ простой: никак. Важно находить людей, имеющих предрасположенность к вашим базовым ценностям, и создавать культуру, которая так строго их подкрепляет, что любые “вирусы” будут сами себя уничтожать. Компания может привить навыки, но не характер.

Что касается второй части ответа, то руководителям стоит хорошо подумать об афоризме «Вы можете научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но лучше нанять для этого белку». Иными словами, лучше найти такого кандидата, кто уже имеет ценности аналогичные вашим и, следовательно, станет двигаться вперед, а не догонять.

Чтобы точно определить, что именно вы ищете, важно сфокусироваться на команде, а не на отдельно взятом ее участнике. Это значит, во-первых, что не следует переоценивать потенциальный эффект от найма одного человека. Зачастую результативность деятельности «звезд» на новом месте работы была просто разочаровывающей.

Когда «звезда» меняет «небосклон», она не может забрать с собой ресурсы, которые способствовали ее достижениям на предыдущем месте. Результативность взаимозависимых позиций основывается не только на индивидуальных навыках, но также на ресурсах и возможностях, системах и процессах, лидерстве и сетях контактов, на обучении — то есть на всем, что можно обозначить словом «команда».

Также важно не переоценивать эффективность команд, нагруженных «звездами». Основная проблема состоит в том, что у «звезд» не всегда присутствуют навыки командной работы. Можно сказать, что эффективные команды всегда будут переигрывать «звезд»- одиночек, потому что умеют выстраивать сотрудничество, а значит — и дополнять идеи и навыки друг друга.

При подборе кандидатов первый же вопрос должен состоять в оценке ценностей и степени цельности кандидата. Компания может привить новым сотрудникам навыки, но не характер.

Где искать? И внутри, и снаружи

Первый же вопрос при появлении необходимости в заполнении новой вакансии состоит в том, где искать человека — внутри организации или за ее пределами? Изучением этого вопроса занимается множество исследователей. Если ориентироваться на усредненные цифры по множеству компаний, можно прийти к выводу о том, что продвижение внутреннего кандидата не производит существенного влияния на результативность компании, независимо от того, было ли это продвижение результатом естественного замещения или форсированного. 

Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Это можно объяснить тем, что у внешних кандидатов есть навыки и способности, чтобы выполнить «наказ на изменения». Их не тянет вниз «балласт», присущий внутренним кандидатам.

Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность.

При этом, более глубокий анализ данных показывает, что выбор кандидата из определенной группы (внутренней или внешней) не является панацеей. Поэтому самым правильный вариант действий в такой ситуации будет состоять в сборе пула их потенциальных кандидатов как извне компании, так и изнутри ее, и наделении внутреннего кандидата правом действовать «на манер внешнего», то есть, невзирая на предыдущую историю отношений внутри компании. 

Как проводить оценку 

Наиболее часто используемые инструменты отбора профессионалов и руководителей включают в себя интервью, резюме и рекомендации. Используются и другие техники, однако они либо недостоверны (например, астрология и графология), либо недостаточно специфичны для конкретных позиций (такие как личностные тесты).

В первую очередь, нужно сказать, что метод оценки должен соответствовать двум базовым условиям:

1. Он должен быть приемлемым для кандидата.

2. Он должен предсказывать результативность его будущей работы.

Наилучший компромисс между этими условиями обычно достигается при сочетании эффективных интервью с проверкой рекомендаций. Кроме того, всегда проводится некоторый анализ резюме. 

Проверка рекомендаций обычно применяется для отсева кандидатов, позволяя определить круг лиц, которых следует исключить из дальнейшего рассмотрения. Большинство специалистов сходится во мнении, что, хотя проверка рекомендаций практически не имеет предсказательной силы, рекомендации часто оказываются единственным способом выявления информации о заведомо недостаточной будущей результативности кандидатов.

Интервью и собеседования, особенно, использующие ситуационный и поведенческий методы, устойчиво демонстрируют высокую достоверность в оценочных программах для широкого спектра вакансий, а для более сложных позиций интервью являются самым мощным инструментом оценки.

Существует два основных типа интервью: неструктурированное и структурированное. Неструктурированное интервью состоит в задавании разных вопросов (как правило, без всякого плана) разным кандидатам. В отличие от него, структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Поскольку все исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является самым лучшим инструментом оценки, особенно для старших и сложных позиций.

Есть два различных подхода к проведению структурированного интервью. Один из них включает в себя «поведенческие» вопросы, то есть нацеленные на понимание того, как вел себя кандидат в реальной ситуации — предпринятые им действия демонстрируют наличие либо отсутствие у него тех компетенций, которые требуются для предлагаемой работы. Второй подход основан на «ситуационных» вопросах, отвечая на которые кандидат должен описать те действия, которые он предпринял бы в различных гипотетических ситуациях, связанных с его будущей работой.

Для того, чтобы интервью прошло успешно, оно нуждается в серьезной подготовке. Типичное интервью, как правило, неструктурированно. Интервьюеры не утруждают себя выяснением того, какие компетенции надо выявить у кандидата, как их измерить и какие вопросы задать. Нужно помнить, что правильное структурирование может более чем в два раза повысить достоверность результатов интервью и превратить его в лучшую методику оценки (особенно, для высших руководителей).

Чтобы сделать процесс интервьюирования и выбора кандидатов максимально эффективным, стоит идти по следующим логическим шагам:

1. Установить, что именно вы ищете

2. Составить список ключевых компетенций, требующихся для новой работы

3. Оценить результативность кандидатов на других работах и позициях

4. Проверить, какие компетенции были проявлены в других обстоятельствах, в какой степени они соответствуют компетенциям, необходимым вам

5. И лишь после всего этого стоит предсказывать будущую результативность кандидата.

Какие вопросы стоит задавать в ходе структурированного интервью? Это зависит от того, какие компетенции вам нужны. Примерная схема может выглядеть следующим образом.

Еще один подход, который стоит взять на вооружение, — это командное интервью, во время которого одного кандидата интервьюируют одновременно несколько человек. Исследования говорят о том, что командные интервью немного точнее индивидуальных, отчасти потому, что интервьюеры могут перепроверять друг друга, используя свои собственные подходы и методы оценки. Командные интервью особенно эффективны при проведении оценки кандидатов на высокие позиции, на сложную работу, а также на должности, предполагающие взаимодействие со многими подразделениями.

Как привлекать и мотивировать лучших людей

В деликатных ситуациях эмоции могут захлестнуть нас — мы либо сдаемся раньше времени, либо прыгаем выше головы, чтобы завлечь сопротивляющегося кандидата утопическими обещаниями, которые гарантированно создадут проблемы в будущем. В такие моменты необходим жесткий самоконтроль и способность влезть в шкуру кандидата, чтобы узнать, действительно ли ваше предложение является лучшим для него?

Первый важнейший шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы.

Проблема состоит в том, что приукрасить себя хотят не только кандидаты, но и компании, приглашающие их на работу. Кроме того, компании часто не прилагают усилий к тому, что разобраться в обстоятельствах кандидата и его мотивации

Поэтому первый важный шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы. Кому-то важнее деньги, другому — сложность будущей задачи, возможность работы с профессионалами, или даже власть и влияние. Если вы точно поймете мотивацию человека и честно скажете себе, что ваше предложение является для него наилучшим, на пути к вашему успеху останется крайне мало препятствий. 

Однако вся работа по подготовке требований, подбору кандидатов и их оценке может оказаться тщетной, если лучший из них ответит отказом на полученное от вас предложение. Иными словами, вы должны закрыть сделку.

Желаемое закрытие сделки может быть реализовано или аннулировано в любой момент, совершенно неожиданно для любой из сторон. Ожидания, сомнения, тревоги и опасения на этом этапе принимают крайние формы. В этот момент, как никогда требуется продемонстрировать лучшее сочетание разума и эмоций, чтобы не допустить классических ошибок.

Какие классические ошибки чаще всего происходят в процессе «закрытия» сделки:

• Неспособность понять противоположную сторону.

• Прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа.

• Сосредоточенность исключительно на вопросах денег.

• Слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации.

• Использование неверных стимулов.

Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает следующие факторы:

• Понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата.

• Способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату.

• Оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка.

• Продуманную систему верных стимулов.

• Умение обращаться с возможными рисками.

• Наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.

Как интегрировать лучших людей

Интеграция нового руководителя на новое рабочее место — это значительный вызов и большой риск. Но в случае найма правильного кандидата грамотно спланированный процесс, основанный на эффективном сотрудничестве между ним и организацией, поможет не только минимизировать риски, но и ускорить процесс интеграции и тем самым позволит новом человеку добиться желаемой результативности.

Необходимо помнить, что риски недостаточной интеграции увеличиваются с ростом важности вновь занятой позиции. Именно поэтому важнее всего говорить об интеграции на уровне руководителей высшего звена.

Процесс интеграции длителен и довольно рискован. Для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход. Каждые несколько месяцев необходимо анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями.

Согласно исследованиям, поддержку в интеграции и развитии на новых позициях получает меньше трети вновь назначенных руководителей, а помощь от своих непосредственных начальников — меньше четверти.

Для этого могут пригодиться следующие четыре вопроса:

1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку кандидату?

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации?

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель?

4. Есть ли свидетельства прогресса?

Стоит принимать во внимание, что в процессе интеграции возникает целый ряд ловушек, рассмотрению которых следует уделить особое внимание и даже обсудить с новым сотрудником.

• Ему нужно одновременно действовать и изучать положение дел

• В процессе работы на первых порах он может столкнуться с изрядным стрессом, связанным с необходимостью устанавливать много контактов, получать и перерабатывать огромный массив информации.

• Может случиться так, что некоторые элементы принятого в вашей компании стиля управления будут казаться ему слишком непривычными или дискомфортными.

• Порой у ключевых людей в компании может не найтись время на установление с ним прочных отношений.

• Зачастую на человека, приходящего на определенную позицию после неудачного предшественника, может лечь тень его негативной репутации.

Высшие руководители компании должны обратить на все эти вопросы серьезное внимание и понимать, как проходит процесс интеграции и адаптации нового сотрудника. 

При этом следует отметить, что ответственность за успешную интеграцию несет не только компания, но и сам кандидат. Вот некоторые из вещей, которые являются его обязанностью:

• Заручиться содействием союзника внутри организации.

• Понимать, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем это представляется изначально.

• Требовать предоставления помощи от организации.

• Фокусироваться на небольшом количестве ключевых сфер.

• Управлять взаимными ожиданиями.

• Утверждать членов новой команды.

• Налаживать личное общение с ключевыми игроками.

Решения о людях принимаются сегодня так, как принимались решения о рекламе полвека назад. Но эта ситуация изменится, причем довольно скоро. И как всегда, максимальную выгоду получат те, кто изменится первым — в том числе, усвоив уроки и рекомендации, о которых так много говорилось выше.

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.