Продолжение
3. Как закончить серьезный разговор, чтобы усилия не пропали даром
Разговор состоялся, и вы поняли друг друга. Что дальше?
3.1. Чтобы проблема не возникала снова, составьте план, по которому будет отслеживаться выполнение решения. В нем не должно быть размытых формулировок, размытых сроков. Все обязательства должны быть измеримы.
«Так ты напишешь отчет? — Да». На первый взгляд, цель достигнута, но не сказано главное: когда нужно закончить отчет? «Вы должны быть креативнее. Нам нужны новые идеи». Сотрудник может принять эти слова как карт-бланш и перестроить работу отдела в соответствии со своими идеями. Объясняйте точнее, что понимается под креативностью и какой креативности вы ждете.
Полноценный план должен включать 4 компонента: 1) Кто? Не «мы», а конкретный исполнитель. 2) Что делает? Обязательно уточните, все ли понятно. 3) Сроки. Не «на этой неделе», а «в среду к 15.00». 4) Как и когда вы будете контролировать исполнение плана: через регулярные промежутки, по завершении основных этапов работы, при необходимости? Проверки следует проводить тем чаще, чем ниже квалификация работника, меньше доверия к нему и выше риск, что что-то может пойти не так. В какой форме будет проходить проверка (дружеская беседа, формальный отчет и др.)? Спросите, устраивает ли такой режим работника. Инициируете проверку вы, и вы несете за нее ответственность. Иначе вы рискуете свести на нет все достигнутые результаты.
3.2. Предложенные методы работают даже в самых сложных ситуациях. Рассмотрим некоторые.
3.2.1. Противостояние власти. Начальник постоянно создает вам проблемы, а вы боитесь ему противостоять.
Решение: Действительно, есть авторитарные боссы, которые в любом проявлении несогласия видят угрозу. К счастью, таких очень мало. В 90 % случаев с ними можно договориться. Для этого нужна не сила, а умение сопереживать. Не концентрируйтесь только на своих желаниях. Исходите из того, что он не тиран, а адекватный человек. Постарайтесь увидеть ситуацию его глазами.
3.2.2. Разговор с немым. Оппонент отшучивается или отмалчивается. Такое часто случается между супругами.
Решение: Подумайте, нет ли в этом вашей вины? Не давили ли вы на него в прошлом? Люди часто молчат, если боятся потерпеть поражение. Объясните, что вы хотите поговорить, чтобы сохранить отношения. Попросите его самого назначить время, когда он будет готов обсуждать проблему. Спросите, что вы должны сделать, чтобы он чувствовал себя уверенно.
3.2.3. Все жалуются на одного из работников, но вы сами проблемы не видите.
Решение: Ни в коем случае не обсуждайте слухи, только информацию из первых рук. Картина может существенно отличаться от того, что вам наговорили недоброжелатели.
3.2.4. День сурка. Вам постоянно приходится поднимать одни и те же вопросы, но все как об стенку горох. Вы чувствуете себя занудой. Особенно часто так бывает в семье.
Решение: Мелкие проблемы, вошедшие в систему, могут действительно испортить вам нервы. Стоит ли овчинка выделки — решать вам. Иногда не стоит накалять атмосферу из-за пустяков. Ведь заводить в сотый раз разговор о том, как выдавливать зубную пасту из тюбика, — действительно занудство.
3.2.5. Один против всех. Все в компании нарушают правила, и вы не хотите быть белой вороной.
Решение: Если речь идет о пустых формальностях, то они, возможно, и правы. Если же нарушения серьезные, вам придется идти против группы. Только не представляйте дела так, как будто вы единственный здесь порядочный и волевой человек. Необходимо выяснить их мотивы. Разговор начинайте осторожно, с противопоставления: «Не подумайте, что кого-то обвиняю. Я просто не понимаю. Мы разве не должны (суть проблемы)?» Вы как бы проявляете не высокие моральные качества, а простое любопытство.
3.2.6. Ваш оппонент — склочник и шантажист, ведет себя неадекватно, чуть что — грозит подать жалобу.
Решение: Его, конечно, нужно заставить отвечать за свои поступки. Обсудите проблему с отделом кадров, составьте план совместных действий. Выберите один его неприглядный поступок и объясните, почему вы не можете с этим мириться. Будьте тверды: вы должны защитить других сотрудников. Не спускайте ему нарушений.
Приложения
Приложение А содержит анкету для оценки собственных навыков. Вам предлагается ответить «да»/«нет» на ряд вопросов, чтобы оценить, готовы ли вы к ведению серьезных разговоров. Опрос разделен по семи умениям, описанным в книге: можете ли вы правильно оценить важность проблемы, избежать ошибки атрибуции, сформулировать несоответствие между ожиданиями и реальностью и т. д. Чем чаще вы отвечаете «да», тем сильнее необходимость обратиться к этой книге.
Примеры вопросов:
1. Я постоянно поднимаю одну проблему, которая меня очень беспокоит.
2. Иногда, поднимая проблему, я много говорю, но не слушаю оппонента.
3. Бывает, что я раздаю задания, но не проверяю из-за нехватки времени.
Приложение Б: вопросы для диагностики 6 факторов влияния, которые помогут диагностировать проблему и понять, почему человек вас подвел.
Примеры вопросов:
Личные мотивы: Гордится ли человек своей работой? Работа ему неприятна?
Личные возможности: В состоянии ли он выполнить работу физически? Интеллектуально?
Социальное давление: Кто-то провоцирует его на неправильное поведение? У него ссоры в семье из-за работы? Никто не замечает его хорошей работы?
Социальные возможности: Помогают ли ему окружающие? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?
Стимулы и препятствия: Не приносит ли неправильное поведение больше денег? Не ставят ли правильные поступки под удар его карьеру?
Возможности окружающей обстановки: не затрудняют ли принятые правила и процедуры выполнение задачи? Есть ли у человека нужное оборудование?
Приложение В посвящено важности похвалы в повышении мотивации работника. Людям необходимы признание и благодарность.
— Не скупитесь на похвалы. Не упускайте возможности похвалить человека. Не ждите великих подвигов, хвалите за мелочи. Если вы не замечаете проблем, это значит, что все работают хорошо, а стало быть, есть повод для похвалы.
— Хвалите людей с глазу на глаз, а группы и отделы — в присутствии всех.
— Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате.
— Речь идет не о вынесении формальных благодарностей, а о спонтанных жестах: напишите записку, подарите цветок без повода, угостите печеньем.
Так вам удастся построить уважительные, безопасные и доверительные отношения, и в случае возникновения проблемы вести серьезные разговоры будет гораздо проще.
Приложение Г. Вопросы для обсуждения в группах.
Чтобы лучше разобраться в вопросах ответственности и нарушения обязательств, авторы рекомендуют организовать небольшую группу для проведения регулярных дискуссий. Предлагаемые вопросы помогут начать дискуссию.
Примеры вопросов:
1. Почему люди часто не решаются поговорить об обманутых ожиданиях, а решившись, не добиваются успеха?
2. Какие доводы люди приводят, чтобы избежать серьезного разговора? Как вы себя уговариваете?
3. Вы считаете, что коллега подвел вас намеренно и хотите высказать это ему в лицо. Почему это только усугубит ситуацию?
Заключение
Сегодня рынок не прощает ошибок, требуя от компании постоянного роста эффективности. Но ведь корпоративная эффективность — это, по сути, эффективность отношений между людьми. Современному руководителю необходимо уметь призвать людей к ответственности, но не менее важно при этом сохранить отношения доверия и сотрудничества.
Главная мысль книги «Серьезный разговор об ответственности» состоит в следующем: вы способны начать любой неприятный или деликатный разговор и провести его успешно, добившись решения проблемы и при этом укрепив отношения. Для этого вам необходимо знать методы и приемы ведения диалога.
Начинать всегда нужно с себя, с тщательного обдумывания ситуации. Не ошибитесь с определением проблемы, которую стоит обсуждать. Говорить о содержании поступка следует, если вы сталкиваетесь с нарушением в первый раз. Если нарушение входит в систему, уместнее говорить о регулярности нарушений или о ваших отношениях с собеседником: о разрушении доверия, потере уважения. Продумайте возможные последствия нарушения и намерения оппонента. Это поможет вам понять, какая именно проблема нуждается в разрешении.
Создайте атмосферу безопасности, убедив собеседника, что у вас общие цели. Не делайте скоропалительных выводов о мотивах оппонента. Рассмотрите все возможные причины неудачи: личные мотивы и возможности, социальное давление, обстоятельства, способствующие или препятствующие достижению успеха. Полагайтесь на диалог, а не на обвинения и критику. Будьте последовательны и справедливы, но не непреклонны: вы тоже можете изменить мнение в ходе разговора и понять, что вы неправы. Ваша задача — не наказать работника, а мотивировать его и облегчить выполнение задания.
Во время разговора вы можете столкнуться с осложнениями, в частности, может возникнуть новая проблема или даже несколько. Возможно, вы предпочтете переключить внимание на них, но не пытайтесь говорить о двух проблемах одновременно. Выберите более важную, решите ее, а к остальным вернетесь позднее.
Не пытайтесь обсуждать проблемы с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Лучше выясните, что вызвало такие эмоции, что его тревожит.
И наконец, по итогам разговора необходимо составить четкий план по преодолению проблемы: какие действия необходимо предпринять, к какому сроку задание должно быть выполнено, как и когда вы будете контролировать его исполнение.
Итак, не миритесь с неприемлемым поведением окружающих, обсуждайте его. Если делать это по правилам, вам удастся не только справиться с нарушенными обещаниями, но и укрепить взаимоотношения.
Более того, владея необходимыми приемами и постоянно демонстрируя модель корректного поведения, вы можете заразить им и других сотрудников, повысить общий уровень ответственности в компании и создать продуктивную рабочую атмосферу.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.