Продолжение
Двенадцать способов склонять людей к своей точке зрения
1. Единственный способ добиться лучшего результата в споре — это уклониться от спора.
В жизни я принимал участие в тысячах споров и имел возможность оценить их результаты. На этом основании пришел к заключению, что существует только один способ в подлунном мире добиться наилучшего результата в споре — это избежать спора.
Избегайте споров, подобно тому как вы избегаете гремучих змей и землетрясений. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников становится убежден более твердо, чем когда-либо ранее, в своей абсолютной правоте.
Вы не можете выиграть спор. Предположим, что вы восторжествовали над своим оппонентом и сразили его своими аргументами наповал, доказав ему, что он ничего не стоит в данном вопросе. И что тогда? Вы чувствуете себя великолепно. А он? Вы заставили его испытать унижение. Вы ранили его гордость. И ваш триумф вызовет у него только жажду отмщения.
2. Проявляйте уважение к мнениям других. Никогда не говорите человеку, что он не прав.
Даже при самых благоприятных обстоятельствах очень трудно побудить людей к перемене взглядов.
Людей следует учить так, как будто вы не учите их, и то, чего они не знают, преподносить им так, как будто они просто забыли.
Если человек высказал утверждение, которое вы считаете ошибочным или даже вы знаете, что оно ошибочно, — нет ничего лучше, как начать словами: «Ну и ну! А я думал совсем иначе. Но я, конечно, могу ошибаться. Со мной это не раз бывало. Давайте проверим факты».
Допуская возможность ошибки со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Такая позиция преградит путь всем спорам и воодушевит собеседника проявить такую же честность, откровенность и широту мышления, как и вы.
Однажды, когда Бенджамин Франклин был еще неловким юнцом, один пожилой квакер из их общины отвел его в сторонку и хорошенько выпорол пучком весьма горьких для его самолюбия истин вроде нижеследующей:
«Беня, ты невозможен. Высказанные тобой мнения звучат оскорбительно для каждого, кто с тобой не согласен. Ты стал столь несдержан в проявлении своих мнений, что их никто уже и слышать не хочет. Даже твои друзья находят, что они лучше проводят время, когда тебя нет среди них. Ты так много знаешь, что уже не найдется человека, который мог бы стремиться к тому, чтобы спорить с тобой, что ведет только к неловкому положению и причиняет неприятности. Таким образом, ты не подаешь надежд расширить когда-нибудь круг своих знакомых, а он и сейчас весьма узок».
Интересна его реакция на этот резкий разговор. Он понял, что недостатки, за которые его отчитали, обрекали его на ошибки и конфликты в общественной жизни. Тогда он начал менять свою оскорбительно-нетерпимую манеру обращения с людьми.
«Я взял себе за правило, — говорил Франклин, — вообще воздерживаться от прямых возражений на высказанное кем-либо другое мнение и от каких-либо категорических возражений и утверждений со своей стороны. Я запретил себе употребление таких слов, содержащих в себе категорические нотки, как «конечно», «несомненно» и т.п., и заменил их в своем лексиконе выражениями: «представляю себе», «предполагаю» или «в настоящее время мне это представляется таким образом». Скромная манера, в которой я стал предлагать свои мнения, способствовала тому, что их стали принимать без возражений. Ошибившись, я не отказывался теперь исправлять свои ошибки и не оказывался в столь прискорбном положении, как раньше, и, будучи первым, гораздо легче брал верх над ошибочным мнением других тем, что приписывал самому себе их ошибки».
Не спорьте со своими клиентами, или со своими начальниками, или со своими конкурентами. Не говорите им, что они не правы, не доводите дело до ссоры, лучше употребите немного дипломатии.
3. Если вы ошиблись, признайте это сразу и искренне.
Несмотря на то что Карнеги жил в центре Нью-Йорка, в нескольких минутах ходьбы от его дома находился дикий девственный лес, в котором он любил прогуливаться со своей собачкой.
Это был дружелюбный и совершенно безобидный песик, поэтому он гулял без поводка и намордника. Однажды им встретился конный полисмен, который решил продемонстрировать свою власть и пригрозил штрафом за подобное нарушение закона в следующий раз, мотивируя это тем, что собака может кого-нибудь напугать или загрызть белку. Карнеги не стал спорить и безропотно пообещал повиноваться.
И в течение некоторого времени он так и делал, но собачке не нравился ни намордник, ни поводок, поэтому хозяин стал, как прежде, отпускать его погулять. Так продолжалось какое-то время, пока они не попались «с поличным».
Однажды пополудни, спускаясь с Рексом по склону холма, внезапно, к своему ужасу, мы увидели прямо перед собой Его Величество Закон, восседающий верхом на гнедой лошади. Передо мной бежал Рекс и направился прямо к полисмену. Я был застигнут на месте преступления. Понимая это, не стал дожидаться, когда полисмен откроет рот. Я опередил его и сказал: «Сэр, вы поймали меня с поличным. Я виноват. У меня нет ни алиби, ни смягчающих обстоятельств. Вы предупредили меня на прошлой неделе, что оштрафуете, если я приведу еще раз собаку в парк без намордника и поводка».
«Ну уж так и быть, — ответил довольно мягко полисмен. — Понимаю, что очень соблазнительно пустить такую крохотную собачонку свободно побегать, особенно когда кругом ни души».
«Конечно, это очень соблазнительно, — подтвердил я, — но ведь это нарушение закона».
«Ничего, такая собачонка никому не причинит вреда», — возразил полисмен.
«А вдруг она загрызет белку?» — заметил я.
«Ладно, ладно. По-моему, вы уж чересчур серьезно отнеслись к этому, — заключил он. — Вот что я скажу вам. Гуляйте с ней по ту сторону холма, где я не буду вас видеть, и забудем об этом».
Полисмен, как и все люди, желал чувствовать свою значительность, и когда Карнеги стал покаянно осуждать себя, у него остался единственный способ дать пищу этому чувству — это проявить великодушие.
Но представьте, что он пытался бы искать для себя оправдание. Вам не трудно будет представить результат, если вы когда-нибудь имели счастье спорить с полисменом.
Оправдывать свои ошибки способен любой дурак — большинство дураков так и делает, — но для того, чтобы добровольно признать свою ошибку, нужно известное благородство и способность подняться над уровнем большинства.
4. Вначале проявите свое дружеское отношение.
В 1915 году Рокфеллер был самым ненавистным человеком в Колорадо. Одна из наиболее кровавых стачек в истории американской промышленности в течение двух ужасных лет потрясла штат. Разгневанные, воинственно настроенные шахтеры требовали у Колорадской топливной и металлообрабатывающей компании повышения заработной платы, а Рокфеллер контролировал эту компанию. Имущество уничтожалось, были вызваны воинские части, лилась кровь. В стачечников стреляли, их изрешеченные пулями тела лежали на мостовых.
И вот в то время, когда даже воздух был пропитан ненавистью, Рокфеллер решил убедить стачечников в справедливости своей точки зрения. И он добился этого.
После нескольких недель, понадобившихся, чтобы установить контакт, Рокфеллер выступил с речью перед представителями стачечников. Эта речь привела к поразительным результатам. Она успокоила бурные волны ненависти, грозившие поглотить Рокфеллера. Она создала ему множество поклонников. В этой речи факты были представлены столь дружелюбно, что забастовщики вернулись на работу, не говоря ни слова о повышении заработной платы, ради чего они так ожесточенно боролись.
Вот начало этой замечательной речи. Вспомним, что Рокфеллер обращается к людям, которые за несколько дней перед этим хотели повесить его на высохшей яблоне, тем не менее он не мог бы говорить более приветливо и дружелюбно, даже если бы его речь была адресована группе врачей-миссионеров.
«Это памятный день в моей жизни, — начал Рокфеллер. — Впервые мне выпало счастье встретиться с представителями рабочих этой громадной компании вместе с должностными лицами и управляющими, могу заверить вас, что горжусь тем, что я здесь, на всю жизнь запомню это собрание. Если бы оно состоялось на две недели раньше, я стоял бы здесь как чужой большинству из вас и мог бы узнать лишь несколько лиц. Однако, получив на прошлой неделе возможность посетить все поселки каменноугольного бассейна, лично поговорить почти со всеми представителями, за исключением тех, кто отсутствовал, побывав в ваших домах, побеседовав со многими из тех, кто присутствует здесь, побеседовав с вашими женами и детьми, я встречаюсь с вами здесь не как с чужими, а как с друзьями и рад, что мы воспользуемся этим случаем, чтобы именно в духе взаимной дружбы обсудить вместе наши общие интересы. Так как это собрание представителей рабочих и должностных лиц, я присутствую здесь только благодаря вашей любезности, потому что не имею счастья принадлежать ни к тем, ни к другим. Однако чувствую, что тесно связан с вами, так как представляю в известном смысле и акционеров и директоров…»
Допустим, что Рокфеллер взял бы другой курс. Допустим, что он спорил бы с этими шахтерами, бросил бы им в лицо сокрушительные факты. Допустим, что он выразил бы своим тоном и намеками, что они не равны, доказал бы по всем правилам логики, что они не правы. Что бы произошло? Было бы еще больше гнева, еще больше ненависти, еще больше возмущения.
5. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да».
Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов, по которым вы расходитесь с вашим собеседником во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на те вопросы — и подчеркивайте их и далее, — в которых вы согласны с ним. Подчеркивайте чаще, если это существует в действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие ваших взглядов касается лишь методов, а не конечной цели.
Когда человек сказал «нет», его самолюбие требует, чтобы он оставался верен ранее высказанному. Позднее он может почувствовать, что это «нет» было неразумно, но его гордость вынуждает его упрямо держаться своего мнения. Именно поэтому так важно с самого начала направить собеседника в сторону подтверждения и согласия.
Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да». Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение.
Сократ был замечательнейшим из людей, невзирая на то что любил разгуливать по Афинам босиком. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать только ничтожной горсточке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого мышления. И теперь, спустя двадцать три столетия после его смерти, его почитают как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.
В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? О нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем «сократовского метода», основывались на получении утвердительных ответов.
Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка выигранных «да». Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, не обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.
В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомните Сократа и мягко задайте такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ.
6. Дайте собеседнику возможность выговориться.
Большинство людей, пытаясь убедить собеседника в своей точке зрения, слишком много говорят сами. Пусть говорит ваш собеседник, он знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы, пусть он отвечает.
Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Это опасно. Он не обратит на вас никакого внимания, если у него еще имеются собственные соображения, которые он хочет вам выложить.
Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов США вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего предприятия. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании, и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом.
Представитель одного из фабрикантов Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. «Когда наступила моя очередь быть заслушанным администрацией автомобильной компании, — рассказывал мистер Р., — у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделал героическую попытку заговорить. Но оказалось, что я с трудом могу лишь пищать.
Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке из блокнота: «Господа, я потерял голос и не могу говорить».
«Я буду говорить за вас», — сказал президент. Он показал образцы моих тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в том, что я кивал и улыбался.
В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт более чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1,6 миллиона долларов — самый большой заказ, когда-либо полученный мною.
Точно знаю, что, не потеряй я тогда голос, контракт со мною не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, я совершенно случайно обнаружил, как выгодно дать выговориться другому».
Правда состоит в том, что даже наши друзья гораздо больше любят рассказывать о себе и своих достижениях, чем слушать, как мы хвастаемся нашими.
7. Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему.
Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам на серебренном блюдечке? А если это так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить их на мысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы.
Никто не любит сознавать, что его вынудили сделать или купить что-нибудь. Мы предпочитаем чувствовать, что мы купили по собственному желанию или поступили в соответствии с нашими собственными желаниями, потребностями, нуждами, мыслями.
Двадцать пять веков назад китайский философ Лао-Цзы сказал слова, которыми мы можем воспользоваться и сегодня:
«Причина того, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков, в том, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состоянии властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец: желая быть над людьми, он становится ниже их, желая быть впереди, он становится сзади. Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести, хотя его место перед ними, они не считают это несправедливостью».
8. Честно пытайтесь увидеть вещи с точки зрения собеседника.
Каждый человек делает или думает тем или иным способом в силу определенных причин. Постарайтесь выяснить эти тайные причины, и вы будете обладать ключом к его поступкам, а может быть, и к его личности.
Искренне постарайтесь поставить себя на его место. Если вы спросите себя: «Как бы я действовал, как бы чувствовал себя, если бы был в его шкуре?» — вы сэкономите массу времени. Остановитесь на минуту и сопоставьте ваш живой интерес к собственным делам с весьма прохладным отношением ко всему остальному.
9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других.
В своей великолепной книге «Психология воспитания» доктор Артур И. Гейте говорит: «Человеческое существо страстно желает сочувствия. Ребенок охотно показывает свой ушиб или нарочно наносит себе порез, ранку, чтобы вызвать горячее сочувствие. С той же целью взрослые... выставляют свои раны, рассказывают о несчастных случаях, о болезнях, особенно о подробностях перенесенных хирургических операций».
Жалость к самому себе в связи с горестями, действительными или воображаемыми, это в той или иной степени чувство, испытываемое каждым.
Если вы хотите установить контакт с человеком, проявляйте к нему сочувствие.
10. Взывайте к благородным побуждениям.
Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались оплатить счета за обслуживание. Ни один клиент не оспаривал свой счет целиком, но каждый считал ту или иную статью расхода неправильной. Во всех случаях имелись расписки о том, что работа выполнена. И компания заявила об этом клиентам. Это было ее первой ошибкой.
Вот какие шаги были предприняты, чтобы добиться оплаты этих счетов.
1. Они посетили каждого клиента и заявили в резкой форме, что пришли получить по давно просроченному счету.
2. Они дали ясно понять, что компания абсолютно и безусловно права, поэтому он, клиент, абсолютно и безусловно не прав.
3. Они намекнули, что они, компания, знают об автомобилях гораздо больше, чем клиент может надеяться когда-нибудь узнать. Тогда о чем же разговаривать.
Результат: начинался спор. Могли ли такие аргументы убедить клиента и привести к оплате счета?
К счастью, дело привлекло внимание управляющего компанией. Управляющий навел справки об этих уклоняющихся от уплаты клиентах и обнаружил, что все они пользовались хорошей репутацией и всегда вовремя оплачивали счета. Что-то было здесь не так, что-то было неправильно при подходе к ним.
Вот шаги, сделанные управляющим.
1. «Мой визит к каждому клиенту, — рассказывал он, — имел целью получить деньги по давно просроченным счетам, счетам, как мы знали, абсолютно верным. Но я не упомянул ни слова об этом. А сказал, что зашел выяснить, что наша компания сделала, а чего не выполнила».
2. Клиентам дал ясно понять, что, пока не выслушаю их лично, ничего не в состоянии предпринять, сказал, что компания не претендует на то, что она непогрешима.
3. Я говорил каждому клиенту, что меня интересует только его машина, что он знает о ней больше, чем кто-либо другой, и является в этом отношении единственным авторитетом.
4. Предоставил возможность каждому из них говорить и слушал с тем интересом и сочувствием, которого они жаждали, и с тем интересом, на который они рассчитывали с самого начала.
5. Наконец, когда клиент находился уже в сносном состоянии, апеллировал к его склонности вести честную игру. Взывал к благородным побуждениям и, «Прежде всего я хочу, чтобы вы знали, что я вполне понимаю ваши чувства и понимаю, что к вам плохо отнеслись. Вам причинили неприятности, и вас вывел из себя один из наших работников. Это ни в коем случае не должно было бы иметь место. Я очень сожалею и приношу извинения от лица компании. Когда я слушал ваш рассказ, на меня произвели большое впечатление ваша справедливость и терпение. И теперь, зная, что вы терпеливы и справедливы, хочу попросить вас сделать то, что вы знаете лучше кого-то другого. Вот ваш счет. С полным доверием прошу вас исправить его, как вы сделали бы это, будучи президентом нашей компании. Представляю вам это. Как вы скажете, так и будет».
Все клиенты полностью оплатили свои счета. Но самое главное — в течение следующих двух лет все шесть клиентов приобрели у компании новые машины.
«Опыт научил меня, — говорит управляющий, — если у вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное основание для действия считать, что клиент искренний, честный, правдивый человек и что он жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности».
11. Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их.
Сейчас время инсценировок. Просто констатировать правду недостаточно. Продажа должна быть живой, интересной, драматичной.
Вы должны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вам придется делать это, если вы хотите привлечь внимание.
Специалисты по устройству рекламных витрин знают мощную силу инсценировок. Так, например, фабриканты нового яда для крыс устроили в витрине выставку, в которой фигурировали две живые крысы. Когда эта витрина была открыта, выручка от продажи яда подскочила выше нормальной.
12. Бросайте вызов!
У одного руководителя завода был отстающий цех, рабочие которого не выполняли производственных норм.
Начальник цеха убеждал рабочих, всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Но ничто не действовало, они не справлялись с планом.
Перед началом очередной ночной смены руководитель пришел в цех. Он попросил кусок мела и обратился к ближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?» — «Шесть».
Не говоря ни слова, он вывел на полу большую цифру 6 и вышел.
Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели цифру «6» и спросили, что это значит. «Здесь сегодня был главный босс, — ответил рабочий первой смены, — он спросил, сколько плавок мы выдали, и мы сказали — шесть. Он записал это на полу».
На следующее утро руководитель снова пришел в цех. Ночная смена заменила цифру «6» большим «7».
Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на полу большую «7». Значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну хорошо же. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда они вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое «10». Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.
В чем же суть происходящего? Чтобы добиться выполнения трудной работы, нужно пробудить дух соревнования и желание доказать свое превосходство.
Девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая негодования
1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства человека.
2. Обращайте внимание людей на их ошибки, делая это в косвенной форме.
3. Прежде чем критиковать другого человека, скажите о своих собственных ошибках.
4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказы.
5. Дайте возможность человеку сохранить лицо.
6. Хвалите человека за каждый даже самый скромный успех и будьте при этом искренни в своем признании и щедры на похвалы.
7. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним.
8. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который вы хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым вы хотите его увлечь, легко выполнимым.
9. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнить то, что вы хотите.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.