Продолжение

Следующий важный момент — сотрудников необходимо не просто наделять полномочиями, а давать их. Разница между этими понятиями состоит в том, что «предоставление полномочий» позволяет сотруднику делать все возможное, чтобы покупатель остался очень доволен. Но если сотруднику предоставлены возможности, то он знает, что, помимо прав, у него есть и ресурсы, чтобы сделать работу.

Сотрудников необходимо учить, а не дрессировать. Они должны уметь ставить интересы покупателей во главу угла и использовать здравый смысл. 

Сотрудников нужно учить, а не дрессировать. Они должны принимать решения осмысленно, а не по инструкции.

Компания Mitchell’s использует для этой цели ознакомительную программу, в ходе которой рассказывается о том, как привлекать новых клиентов, как разговаривать с ними и превращать их в постоянных. Компания рассказывает о своей истории, видении, миссии и обучает сотрудников принципам управления временем.

Все, чему компания учит своих сотрудников, можно свести к пяти основным постулатам.

1. В первую очередь думать о покупателе!
2. Привлекать людей дружелюбно и обязательно с улыбкой. Сотрудники компании должны улыбаться, даже разговаривая по телефону. Они должны сохранять зрительный контакт с клиентами и обращаться к ним по имени. И первое, и второе — довольно ясные сигналы о том, что компания открыта для доверительных отношений.
3. Анкеты, анкеты, анкеты! Компания призывает своих сотрудников задавать открытые, но деликатные вопросы о рабочей, личной и семейной жизни покупателей. Это позволяет компании понять, каких взглядов придерживаются клиенты и в чем состоят их ценности.
4. Руководствоваться здравым смыслом. Именно это — одна из фундаментальных составляющих хорошего сервиса.
5. Использовать правило двух «Э» и одной «И». Совершенства можно достигнуть лишь тогда, когда вы объедините энергию, энтузиазм и исполнение. Обычно у многих компаний нет недостатка в первых двух вещах, но по-настоящему отличные компании отличаются как раз исполнением. Они всегда делают упор на достижение текущих целей по продажам и быстрое планирование следующего шага. Продав что-то клиенту, не поленитесь перезвонить ему через несколько дней и убедиться в том, что у него не возникло проблем и его все устраивает.

Помимо энергии и энтузиазма, компании необходимо и мастерство исполнения — умение продать человеку то, что ему действительно нужно, а не то, что можно продать быстро.

О сотрудниках необходимо заботиться. Если вы не заботитесь о сотрудниках, то не можете ожидать, что они будут обнимать клиентов. Забота может проявляться в четырех основных направлениях. 

• Хорошая зарплата — людям нужно хорошо платить, потому что они этого стоят. Вкладывать деньги в особо результативных продавцов нужно, потому что они это заработали.
• Возможность жить вне работы — зачастую рабочий график у сотрудников бывает слишком плотным, и у них не остается времени на личную жизнь. Если заставлять сотрудников трудиться до упаду, это нарушит отношения, выстроенные на объятьях. В компаниях, которые не заботятся о поддержании баланса между личной жизнью и работой сотрудников, работают посредственные люди. Зачастую стоит учитывать при создании графика личные особенности человека (например, кому-то для того, чтобы восстановиться, нужно немного подремать после обеда, и это нормально).
• Знать, что важно для сотрудников. У всех имеются личные особенности — для кого-то крайне важно, чтобы с ним здоровались по утрам, а другие считают это слишком навязчивым. Многие ценят, когда компания поздравляет их с днем рождения, а другим это безразлично.
• Баловать сотрудников чем-то особенным. Их можно удивить неожиданным подарком, навестить их, когда они заболели, и т. д. Если сотрудники почувствуют заботу компании о них, то это побудит их заботиться о покупателях. И это этого выигрывают все.

3. Как правильно использовать технологии

Технологии не просто являются основной каждой успешной компании — они должны поддерживать объятия. Используемые в компании технологии должны помогать вам понимать клиентов и их потребности. Иными словами, технология должна работать в интересах компании, а не программистов.

Зачастую программы оказываются настолько сложными, что руководители даже не пытаются в них разобраться. Многие компании сначала покупают программы, а затем подстраивают под них свою деятельность. Более правильным будет обратный подход — настройка программного обеспечения под имеющиеся в компании принципы ведения бизнеса и торговых операций. Если поступать именно по такой схеме, то технологии будут работать значительно лучше.

Системы должны быть сосредоточены не на финансах или ассортименте, а на клиентской базе. Чтобы эффективно продавать, нужно закладывать в систему данные о клиентах и о покупках раньше, чем данные о товаре. Важно понимать не только то, что и когда люди покупают, но и почему они покупают (или не покупают). Хорошая система позволяет увидеть, как меняются покупательские привычки людей. 

Данные должны собираться в форме, удобной для продавцов, а не программистов, и показывать не только то, что человек купил, но и то, как он себя ведет или каким привычкам следует.

Данные нужно использовать правильно. Многие компании собирают данные, но не все знают зачем. На самом деле, данные нужны для того, чтобы отслеживать, кто из продавцов сколько продает и какие могут появиться у клиентов новые потребности. Для компании важно понимать не только то, что человек купил, но и то, что он не купил. Каждый из нас носит обувь, и если кто-то покупает у нас только одежду, нужно побудить его приходить к нам и за обувью. Вы можете заносить в систему и другие данные о клиентах — кто-то любит просто погулять по магазину и не расположен к разговору с продавцом. Кто-то не любит, когда ему звонят представители магазина (представители Mitchell’s никогда и ни при каких обстоятельствах не звонят клиентам без их разрешения, то же самое касается и почты).

Помимо прочего, технологии позволяют контролировать ассортимент. Слишком широкий или, напротив, слишком скудный ассортимент вредит бизнесу. С помощью технологий его можно рассчитать самым оптимальным образом.

Необходимо помнить о правиле пирамиды. Классическая аксиома бизнеса гласит — на двадцать процентов клиентов приходится восемьдесят процентов бизнеса. Нужно сконцентрироваться на клиентах, которые покупают больше всех, но при этом помнить о тех, кто составляет «основание пирамиды». В компании Mitchell’s принят свой внутренний стандарт — покупатель, которого можно отнести к верхушке пирамиды, должен потратить не менее 5000 долларов за любой 12-месячный период в течение последних трех лет (разумеется, вы можете установить свой стандарт). 

Многие компании с большим вниманием относятся к верхушке пирамиды и при этом забывают о тех, кто составляет ее основание. Более того, сотрудники могут достаточно грубо относиться к тем, кто тратит мало. Это совершенно неправильно по нескольким причинам.

Во-первых, потеряв основание пирамиды, вы потеряете 20 процентов своего бизнеса, а это очень много. Во-вторых, люди могут тратить у вас мало денег не потому, что их мало, а потому, что они до конца не определились, стоит ли иметь с вами дело. В-третьих, люди могут тратить у вас мало, но при этом активно рассказывать другим, насколько хорошо (или плохо) вы обращаетесь со своими клиентами.

Не стоит неуважительно относиться к тем, кто тратит у вас мало денег, — возможно, они еще просто не решили, стоит ли иметь с вами дело.

Современные технологии позволяют добиваться маркетинга «один на один», то есть персонализированных маркетинговых усилий, позволяющих укрепить отношения с клиентом. К примеру, Mitchell’s знает всех клиентов, которым нравится определенный бренд одежды, и часто устраивает для них акцию до начала официальных продаж в магазине новой коллекции. Зная размеры своих основных клиенток, магазин может осуществлять заказ новых коллекций, предполагая, что именно эти клиентки придут за покупками.

Подобные действия помогают Mitchell’s обойтись без массы традиционных рекламных инструментов широкого профиля и без специальной службы маркетинга — ее роль играют отличные продавцы, слову которых клиенты верят куда больше, чем рекламе.

Во время рецессии 1989–1991 годов кто-то предложил руководителю Mitchell’s поднажать на рекламу. Он выступил со встречным предложением «Позвоните или напишите клиентам».

Для укрепления отношений стоит чаще писать клиентам личные письма, воспользовавшихся для этого всем потенциалом технологий. Нужно помнить, что маркетинг всегда означает поддержание связи с клиентами, а не ожидание их визита в магазин. Технологии уже сейчас позволяют сделать общение с клиентом личным. Это не ограничивается массовой рассылкой, в которую просто подставляется имя и адрес клиента, — есть множество более интересных и приятных способов.

Вы можете написать о том, что вам было приятно видеть клиента в конкретный день, сказать ему «спасибо» за конкретную покупку и пожелать, чтобы он носил купленную вещь с удовольствием.

Вы можете выразить надежду на то, что ему понравилось общение с конкретной продавщицей (имя которой вы знаете из своей базы), сказать о том, что она надеется работать с вами и в будущем, и лишний раз подтвердить, что клиент может пообщаться с вами как с руководителем компании, магазина или подразделения напрямую.

Вы можете заметить, что какая-то клиентка пришла в восторг от определенного украшения, и написать ее мужу письмо с фотографией этого украшения. Зная о том, что скоро будет Новый год или ее день рождения, вы можете намекнуть на то, что это может быть отличный подарок.

Иными словами, аккуратно соединив технологии с маркетингом, вы получаете довольных и заинтересованных клиентов и дополнительные продажи.

4. Как играть в игру продаж

Процесс продаж следует считать игрой, в которой есть победители и проигравшие. Об этом нужно особенно помнить в дни, когда в компании происходят основные продажи. 

Для того чтобы относиться к продажам как к игре, стоит разобраться с жизненными целями. Американский бизнес-тренер Тим Гэллуэй выделяет три типа жизненных целей.

Наслаждение — вы любите приходить на работу и обнимать клиентов.

Обучение — работа напоминает постоянный поход в школу — вы постоянно узнаете что-то новое, что может пригодиться вам в карьере или личном развитии.

Производительность — результаты наслаждения и обучения легко измерить — вы следите за счетом, за продажами и за тем, как результаты соотносятся с вашими целями.

Можете ли вы сформулировать лично для себя, как выглядят ваши цели, связанные с наслаждением, обучением и производительностью?

Если все три цели дают позитивную синергию, вы выигрываете. Но, даже проиграв, вы чувствуете себя победителем — вам было весело и хорошо, вы научились чему-то новому и выросли. И это поможет вам выиграть в следующий раз.

Команды, ориентированные на выигрыш, должны помнить о правиле «трех П» — планирования, подготовки и практики. Под планом понимается некий фундамент из основных идей, под подготовкой — систематически подготовленный материал, из которого вы черпаете идеи для стратегии. А практика предполагает, что испытывать силы нужно до начала серьезной игры.

Чтобы планировать подобную ежедневную игру, менеджеру стоит обладать пятью наборами данных (лучше всего знать их наизусть).

1. Имена и фамилии всех сотрудников. Когда вы знаете, как зовут ваших коллег, их супругов и детей, они чувствуют себя членами одной семьи.
2. Имена главной сотни клиентов. Для того чтобы знать, насколько клиенты счастливы, вы должны хотя бы знать для начала их имена.
3. Показатели выручки от продаж за день, месяц и год (в идеале — и данные за два прошедших года плюс прогнозы на два года вперед). Если вы не владеете цифрами, то не знаете, как идут у вас дела.
4. Валовую прибыль в процентах за месяц с начала года (плюс данные из прошлого и прогнозы).
5. Прибыль до налогообложения. Это дает вам возможность быстро прикинуть величину затрат.

Не знать всей этой информации — все равно что дать фору сопернику.

С этой целью в компании Mitchell’s была разработана «Книга стратегий игры», обеспечивающая продавцов всеми данными, необходимыми для подготовки к рабочей неделе. Такая книга позволяет сотрудникам рассматривать свои отчеты как часть игры и наслаждаться работой с ними (цель 1), больше узнавать о покупателях и клиентах и искать новые способы для укрепления деловых отношений, основанных на объятьях (цель 2), и также увеличивать производительность и продавать больше товаров в будущем (цель 3).

Книга разделена на две части. Первая (неизменная) часть составляет набор основных документов. Вторая включает в себя списки (например, перечни мероприятий), меняющиеся от недели к неделе.

Основные документы в составе книги таковы.

• Письма. В книге содержится хотя бы одно письмо от руководителя компании. В нем рассказывается об интересной недавней истории, связанной с объятьями, или о возможностях, которые могут появиться в будущем. Иногда там приводятся цитаты из благодарственных писем клиентов.
• Расписание. В этом документе отмечены дни выходных и отсутствия каждого из ключевых сотрудников.
• Календарь. Список всех предстоящих мероприятий в магазине. Мероприятия, добавленные или измененные в течение последних двух недель, отмечаются специальным значком.
• Отчет о работе продавца и его цели. Данные по продажам сотрудника за неделю, месяц и с начала года.
• Отчет о клиентах. Список всех крупных клиентов на прошлую субботу и пометки об их активности.
• Потенциальные клиенты. Список всех покупателей, которые совсем немного не дошли до уровня крупных клиентов, и основные данные о типах производимых ими покупок.
• Анкета покупателей. Перечисление шагов в отношении покупателей и клиентов, важные для дальнейшего развития отношений. К примеру, это данные о приближающемся дне рождения клиента или отметка о том, что в магазине скоро появится новая коллекция бренда, который в прошлом представлял для него интерес.

Очевидно, что аналогичную книгу можно разработать для любого другого направления бизнеса с учетом его специфики.

Ни один бизнес не может быть успешным без отличного товара. Чем бы ни занималась ваша компания, ей приходится делать важный выбор — давать покупателям то, что они должны купить (по вашему мнению), или то, что они хотят (по их собственным словам). При этом нужно помнить, что клиент не всегда точно знает, что ему нужно или что будет ему подходить. Компания должна превратиться в зеркало — ей необходимо реагировать на потребности окружающего ее сообщества, предлагая соответствующие товары и услуги. Ей необходимо больше слушать и меньше поучать. Если же она хочет научить клиента чему-то или подсказать, это нужно делать неназойливо. К примеру, в Mitchell’s выпускается специальная брошюра, в которой подробно рассказывается о том, что и когда носить и как подбирать одежду. Помимо этого, покупателей приглашают на семинары и бесплатные консультации по подбору бизнес-гардероба.

Каждая компания должна решить для себя, по какому пути идти — давать покупателям то, что они должны купить (по вашему мнению), или то, что они хотят (по их собственным словам).

Просто продавать товар недостаточно — важно помочь покупателю понять, как его использовать.

Компания должна отточить несколько своих стратегий. Двух стратегий будет недостаточно, а сто — слишком много. Выигрыша можно достичь с помощью десяти-двадцати отличных стратегий. При этом совершенно не обязательно, чтобы каждая из стратегий приносила прибыль, причем прямо сейчас — главное, чтобы они помогали наладить и сохранить отношения с клиентами. Вот лишь несколько примеров стратегий, применяемых в компании Mitchell’s.

• Компания знает, что у ее крупного клиента есть жена, однако она никогда ничего не покупала в магазинах компании. С учетом того, что муж имеет позитивный опыт общения с компанией, она готовит специальное предложение для жены.
• Неожиданные действия. Вы знаете, что ваш клиент — футбольный болельщик? Поздравьте его с выигрышем его любимой команды.
• Компания проводит регулярные мероприятия (такие, как презентация новой коллекции), которых клиенты всегда ждут с нетерпением.
• Организация специальных благотворительных мероприятий, в рамках которых клиенты занимают места сотрудников компании и сами обслуживают своих друзей и приятелей.

Еще одно важное свойство команд-победителей — это их постоянство. Именно на постоянстве основывается доверие. Если новому клиенту не понравился магазин компании сегодня, потому что у компании был «неудачный день», ему совершенно не важно, что за день до этого и днем позже все в компании работает как часы. Именно поэтому компании типа McDonald’s уделяют так много внимания тому, чтобы ее картофель-фри готовился одинаково в каждом ресторане изо дня в день. И если вы в оживленный день обеспечиваете столь же высокий уровень обслуживания, как и в спокойный, это действительно произведет впечатление на клиентов.

Постоянство крайне сложно контролировать — именно для этого нужны технологии. Именно поэтому нужно постоянно планировать, готовиться и практиковаться. 

Помните, что у непостоянных компаний — непостоянные доходы.

5. Формула и экономическая модель

Объятия положительно влияют на финансовые результаты. Принятие компанией культуры объятий сразу же позволит ей обрести целый ряд финансовых преимуществ.

• Компания может привлечь лучших продавцов, которые продают больше, а обходятся меньше. В атмосфере объятий работать интереснее и приятнее, поэтому компании легче привлечь суперзвезд.
• Снизятся традиционные маркетинговые затраты, поскольку вам не нужно давать дорогостоящую рекламу в СМИ, а использовать вместе нее усилия обнимателей. 
• Валовая прибыль будет выше, поскольку вы продаете больше товара по обычной цене. В условиях новой культуры цена перестает быть решающим фактором, поскольку покупатели получают за те же деньги огромный бонус в виде положительных эмоций (которые можно встретить далеко не везде).
• Денежный поток стабилизируется, поскольку компания не гонится за модой, а постоянно отслеживает то, чего хотят покупатели. Отношения компании с клиентами складываются так, что они предпочитают покупать все в одном месте, а не искать в разных. 

Снижается процент возврата купленного товара. Это вполне логично, поскольку вы знаете и размеры, и предпочтения клиентов — поэтому они с большей долей вероятности получают именно то, что им подходит (по физическим и эмоциональным параметрам).

Компании необходимо сформулировать для себя основополагающую Формулу и понять, что выступает для нее самым главным активом. Проанализировав все основные формулы, необходимо довести до всех сотрудников, чтобы те понимали, каким образом связаны между собой объятия и зарабатывание денег. Для компании Mitchell’s основная Формула состоит из пяти компонентов.

1. Наращивать валовый доход. Иными словами, вы должны вкладывать все что только можно в наращивание объема продаж. Это предполагает инвестиции в зарплату хороших сотрудников, мероприятия, личные письма и многое другое, способное порадовать покупателей и стимулировать продажи.
2. Добиваться наибольшей прибыли в отрасли. Главный принцип Mitchell’s — не брать с покупателей ни на доллар больше, чем другие магазины аналогичного класса. Секрет максимизации прибыли заключается не только в продаже большего (по сравнению с конкурентами) количества одежды по обычной цене, но и покупке лучшего товара по лучшей цене в нужное время. 
3. Если что-то не касается покупателей, на это не стоит тратить деньги. Вряд ли стоит тратить деньги на экстравагантные (пусть и привлекающие внимание) действия, если они не радуют покупателей в процессе покупки или продавцов в процессе работы.
4. Не переносить ассортимент из сезона в сезон. В розничной торговле невозможно обойтись без планирования ассортимента, поскольку вкусы потребителей постоянно меняются. Компании нужно заранее планировать эти изменения и найти способ быстро отказываться от того, что перестает радовать клиентов.
5.  Иметь недвижимость в собственности. Это не просто финансовое решение — подобный шаг позволяет вам как компании концентрироваться на своем основном деле и не беспокоиться из-за того, что в какой-то момент многомесячные усилия компании пойдут прахом из-за того, что владелец недвижимости повышает арендную плату.

Всегда нужно помнить о том, что деньги правят бал — этого принципа нужно придерживаться в финансово успешные годы с тем, чтобы пережить тяжелые времена и иметь возможность реинвестировать в бизнес.

6. Что делать, если вы допустили ошибку

Нужно помнить, что ошибки — это задачи и возможности, а не проблемы. Разумеется, клиенты помнят ваши ошибки, но еще лучше они запомнят, что вы сделали для ее устранения. 

Процесс исправления ошибки состоит из пяти этапов. 

• Обнаружьте ошибку — если вы ее не разглядите, то не сможете предпринять никаких корректирующих действий. Иногда ошибку видят обе стороны, иногда — только одна. 
• Признайте ее — даже если вина лежит на ком-то другом, а не лично на вас. 
• Извинитесь — делайте это сразу, в противном случае у человека накопится обида, которую будет сложнее развеять. Более того, он может успеть нажаловаться на вас другим.
• Исправьте ошибку.
• Обнимите клиента. Не ограничивайтесь простым исправлением ошибки. Сделайте что-нибудь, позволяющее клиенту почувствовать себя особенным: напишите ему письмо, подарите цветы и т. д.

Если вы серьезно относитесь к исправлению ошибок, у вас должна быть выработана методология, которой неизменно следует вся компания.

Помните, что чаще всего в ошибке никто не виноват. Не стоит наказывать виновного за ошибку — гораздо важнее выработать способ, позволяющий избежать этой ошибки в будущем. Крайне важно не совершать одну и ту же ошибку дважды. В этом процессе опять же важную роль могут сыграть технологии. Это могут быть и автоматические уровни защиты от ошибок, и автоматический ввод данных о скидках.

Ошибку может совершить любой. Вместо того чтобы его обвинять, стоит сделать так, чтобы однажды сделанная ошибка больше не повторялась.

Самая сложная ошибка — это ошибка, о которой знает клиент, но не знаете вы сами. Поэтому крайне важно, чтобы клиент не молчал, а делился с вами своим неудовольствием. Компания Mitchell’s на протяжении 15 лет использует для этого фокус-группы, телефонные и письменные опросы. Компания рассылает опросники от двух до четырех раз в год. Она просит каждого клиента указывать свое имя. Если клиент на что-то жалуется, то компания предпринимает дополнительные меры для того, чтобы решить конкретно его проблему. Для того чтобы клиенты не выбрасывали опросники в мусор, компания отправляет подарочный сертификат всем, кто отвечает на вопросы. 

Но один из самых эффективных методов получения отзывов — это общение с клиентом непосредственно в торговом зале во время обслуживания.

Единственный способ узнать все досконально состоит в том, чтобы спросить у клиента, послушать его и научиться.

7. Как освежать культуру объятий

Сохранения прежнего ассортимента товаров и услуг недостаточно — клиенты хотят новых и острых ощущений. Если объятия постоянно одинаковы, они могу приесться. Компания должна постоянно генерировать новые идеи и новые способы ведения бизнеса. Без новых идей — новых способов обнимать, становиться ближе к покупателю, проникать в их мысли и шкафы — у компании просто нет будущего.

Нужно всегда помнить, что компания — это не механизм, а живой организм, который может либо развиваться и расти, либо умирать. 

Не позволяйте опыту вам мешать. Если вы всегда делали что-то одним и тем же способом, и это работало, вам все равно не стоит бояться пробовать что-то новое. Помните о традициях, но при этом учитесь мыслить нестандартно. Помните, что новичкам легче видеть реальность и понимать силу новизны. Зачастую сила новизны многократно усиливается, когда вы можете объединяться с другими (не конкурирующими с вами) игроками в отрасли и обмениваться с ними новыми идеями — от этого выиграют все.

И последнее, о чем следует помнить, — даже если вы лучшие в мире, вам все равно необходимо развитие Либо вы регулярно усложняете свои задачи, либо скатываетесь вниз. Сегодняшние 10 баллов завтра превратятся уже в 8. Поднимать планку должна и компания в целом, и каждый сотрудник в индивидуальном порядке. Поэтому не забывайте постоянно задавать себе вопрос «Что дальше?».

Постоянно задавайте себе вопрос «Что дальше?». Это позволит вам развиваться и закреплять успехи прошлого.

* * *

Для того чтобы понять, овладели ли вы искусством обнимания и что вам стоит изменить в культуре общения с потребителями, вы можете ответить на несколько вопросов, которые постоянно задаются в компании Mitchell’s. 

1. Назовите не менее 10 примеров, в которых вы превосходите ожидания своих клиентов.

2. Что вы делаете каждую неделю и каждый год для того, чтобы ваши коллеги почувствовали себя особенными (знаете ли вы, как зовут их супругов и детей)?

3. Сможете ли вы назвать 100 лучших своих клиентов, никуда при этом не заглядывая? Как часто вы с ними встречаетесь?

4. Кто, кроме продавцов, в вашей компании знаком с ними (финансисты, специалисты по маркетингу, сотрудники транспортного отдела)?

5. Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы взяли его на работу? Пользуются ли теми же критериями все остальные, кто занимается наймом сотрудников? Что, помимо производительности, вы оцениваете в деятельности сотрудников?

6. Кто в вашей компании умеет лучше других продавать что-то на основе отношений?

7. На чем сосредоточено программное обеспечение, применяемое в вашей компании, — на товаре или клиенте? Можете ли вы узнать о своих клиентах из данных системы?

8. Вы даете клиентам то, чего они на самом деле хотят, или только то, что, как вам кажется, они хотят?

9. Есть ли в вашей компании формула, которая наглядно демонстрирует всем связь между вниманием к клиентам и финансовыми результатами? 

10. Перечислите три ошибки, которые вы допустили в отношении клиентов, и объясните, как вы их исправили. Был ли доволен клиент и откуда вы это знаете?

11. Назовите не менее пяти способов, которыми вы получаете обратную связь от клиентов. Довольны ли вы результатами и что делаете с этой информацией?

12. На основании своих ответов составьте список из пяти рекомендаций по улучшению «объятий», которые вы можете сделать прямо сейчас, и расскажите о том, как вы собираетесь это сделать.

Помните, что все любят обниматься! Спасибо. Обнимаю. 

Джек Митчелл

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.