Продолжение
Все было пущено на продажу (1988–1990)
Virgin Group отчаянно нуждалась в деньгах, суммы долгов выглядели устрашающе, и было решено продать Virgin Retail.
С момента своего возникновения в 1971 году Virgin никогда не зарабатывала больших денег на магазинах пластинок. Благодаря им имя нашей компании красовалось на центральной улице, и в восприятии людей магазины во многом ассоциировались с Virgin. Но, после того как мы выплачивали зарплату персоналу, платили за аренду и распределяли накладные расходы центральной группы, в магазинах практически не оставалось денег.
В июне 1988 года 67 магазинов были проданы компании WH Smith за 23 миллиона. А оставшиеся 35 компания решила реорганизовать.
Первое, что мы сделали, — очистили магазины от накопившегося мусора. В ответ на давление совета директоров с требованием зарабатывать деньги менеджеры магазинов заключали все виды сделок со всеми подряд.
Они расширили ассортимент товаров настолько, что здесь можно было купить все: от металлических значков и боксерских шорт до факсовых аппаратов и канцелярских товаров. В нескольких магазинах площади сдавались субарендаторам, торговавшим скейтбордами или принадлежностями для американского футбола, в других можно было найти плакаты с видами Афин и поздравительные открытки.
Но худшую уступку сделал магазин в Бирмингеме, сдав площади в субаренду фирме Comet: вход в магазин был заполонен стиральными машинами. Хотя такие меры и давали некоторый сиюминутный денежный эффект, в целом это только запутывало покупателей и мешало относиться к нашим магазинам как к месту, призванному продавать пластинки.
В магазине на Оксфорд-стрит находился мини-завод по производству лазерных дисков. Должен признать, что это была моя идея, и она оказалась провальной.
Компания вернулась к своему обычному способу делать бизнес, который сводился к минимизации денежной массы, аккумулированной в основных средствах, и покупке услуг у самого эффективного поставщика.
Я питаю слабость к идее вертикальной интеграции, которая, признаю, не всегда работает. Затея с заводом по производству CD была одной из моих самых больших ошибок. Правда, однажды я еще купил и паб под названием Earl of Lonsdale на Портобелло-роуд, потому что многие из сотрудников Virgin проводили там много времени, и мне было невыносимо видеть, как наши денежки исчезают по другую сторону стойки. План не оправдал себя. В другой раз я почти купил компанию по надзору за собственностью, потому что у нас во владении было много собственности, требующей ремонта, и я полагал, что будет лучше, если будет своя служба. В некоторых случаях я бывал прав, но частенько мне приходилось брать свои слова назад и признавать, что лучше заплатить эксперту со стороны.
Выбранная стратегия начала давать результаты, и к июню 1989 года Virgin Retail принесла первую за всю свою историю прибыль.
В зоне активной турбулентности (1990–1993)
Ирак напал на Кувейт, и мир пребывал в замешательстве. Цена на сырую нефть, которая до вторжения составляла $19 за баррель, возросла до $36. Цена на авиационное топливо с 75 центов за галлон взвинтилась до $1,5.
Две основные составляющие прибыльности любой авиакомпании — это количество перевозимых пассажиров и стоимость авиационного топлива. Независимые авиакомпании оказались в тяжелом положении: они должны были осуществлять полеты, в то время как цена на топливо — что составляет 20% общих непроизводственных издержек — увеличилась более чем в два раза, а количество пассажиров сократилось.
Принадлежавшие государству большие авиакомпании несли еще большие убытки, поскольку никто не хотел рисковать и пользоваться услугами официального авиаперевозчика из-за угрозы терактов.
Летом 1990 года Virgin Atlantic все еще была маленькой авиакомпанией. Ее самолеты летали всего в две страны к четырем пунктам назначения. Авиакомпания находилась на пике кризиса, и Ричард обнаружил, что война в Персидском заливе задевает его лично.
Воспользовавшись своим знакомством с королем Иордании Хусейном, Ричард получает разрешение от Саддама Хусейна на полет в Багдад на самолете компании Virgin для освобождения интернациональной группы заложников в обмен на доставку медикаментов.
Я понял, как бизнесмен может помочь в кризисной ситуации. На первый взгляд, все, что могло служить мне рекомендацией в глазах Саддама Хусейна, — однажды я взял короля Хусейна и королеву Hyp в полет на воздушном шаре и владел маленькой авиакомпанией, в распоряжении которой находилось всего четыре самолета Boeing 747. С другой стороны, хотя многие бизнесмены владеют большим количеством самолетов, только мне довелось летать на воздушном шаре с королем Хусейном. Сложилась уникальная ситуация: я был единственным из европейцев, кому король Хусейн готов был доверять, и, следовательно, через него я фактически имел прямой доступ к Саддаму Хусейну.
Совершив полет в Багдад и вызволив из плена заложников, Virgin снова перехватила инициативу у British Airways. Позже стало ясно, что это положило начало полномасштабной кампании BA, целью которой было разорить Virgin Atlantic.
Иногда мне кажется, что всю жизнь я только и делал, что пытался убедить банкиров продлить срок предоставляемых кредитов. Политика компании Virgin всегда заключалась в реинвестировании прибылей в бизнес, наши отчеты о прибылях и убытках не давали полного представления об истинной стоимости того или иного бизнеса.
Любая авиакомпания может обанкротиться быстрее, чем практически любая другая. Все, что для этого требуется, — чтобы замолчали телефоны и пассажиры перестали заказывать билеты на самолеты. Даже крупная авиакомпания может прекратить свое существование в считаные дни.
В дополнение к проблемам с банкирами мне приходилось опровергать в прессе самые невероятные слухи о плачевном положении Virgin Atlantic. Я был серьезно озадачен. Раньше вопросы журналистов обычно касались новых услуг, предоставляемых на борту наших самолетов, последних контрактов нашей звукозаписывающей студии или — какая она на самом деле, Дженет Джексон. И когда сотрудники серьезных газет начали забрасывать меня вопросами об эпизоде с наркотиками в Heaven и сразу же — о колебаниях денежных потоков в отчетах о прибылях и убытках, я понял, что происходит что-то странное.
Мы узнали, что руководство ВА распускает слухи о несостоятельности Virgin Atlantic в прессе и в банковских кругах.
Я не имел ничего против конкуренции со стороны ВА или кого угодно при условии, что это будет честная конкуренция, но продолжал слышать самые разрушительные для нас сплетни, которые раздавались повсюду. Я написал несколько писем руководителю ВА с призывом покончить с этими играми и перейти в плоскость добросовестной конкуренции. Эти письма остались без ответа.
В последнюю неделю января 1991 года было принято два исторических решения в пользу Virgin Atlantic: им были даны два дополнительных рейса в Токио, и положительно рассмотрен вопрос о разрешении осуществлять свои рейсы из аэропорта Хитроу.
Тогда же Дженет Джексон известила нас о том, что хотела бы записаться на Virgin Music. Это было таким же сенсационным прорывом для Virgin Music, каким было получение допуска в аэропорт Хитроу для Virgin Atlantic. Дженет Джексон была лучшей певицей в мире, и подписание контракта с ней упрочило бы положение Virgin как самой сексапильной фирмы звукозаписи в мире. И контракт был подписан.
7 июля 1991 года самолеты Virgin начали свои полеты в аэропорт и из аэропорта Хитроу. Продажи по предложенным нами трем маршрутам — Нью-Йорк, Токио и Лос-Анджелес — быстро возросли на 15%.
Несмотря на все восторги, связанные с началом полетов из аэропорта Хитроу в июле 1991 года, авиакомпания Virgin Atlantic переживала чрезвычайно тяжелый период, соперничая с British Airways.
Помимо всего прочего, авиакомпания ВА теперь без зазрения совести охотилась на наших пассажиров. Мы получили несколько сообщений о том, что представители ВА звонили домой пассажирам Virgin Atlantic и пытались убедить их поменять Virgin на ВА. Кроме того, наши служащие видели сотрудников ВА, подходящих к нашим пассажирам в терминалах и пытающихся убедить их пересесть на самолет ВА. Я разрывался между Virgin Atlantic и Virgin Music.
Проблемы с Virgin Atlantic поставили вопрос о будущем компании Virgin Music. Все лето мы с партнерами старались решить, как поступить. Возможную продажу звукозаписывающей студии я рассматривал в качестве последнего средства, но в связи со слухами о Virgin Atlantic, поднявшимися подобно огромной волне, понял, что чем-то придется пожертвовать.
20 ноября 1991 года Virgin Music подписала контракт с The Rolling Stones. С такими артистами, как The Rolling Stones и Дженет Джексон, вкупе с Филом Коллинзом, Брайаном Ферри и всеми остальными, Virgin Music стала самой интересной фирмой звукозаписи в мире.
Ссора между British Airways и Virgin Atlantic повлекла за собой одно немедленное следствие, которое стоило предвидеть: авиакомпания Virgin Atlantic была совершенно неспособна привлечь внешнее финансирование, в котором она отчаянно нуждалась.
Вероятно, непосвященные люди думали, что нет дыма без огня. Мы потеряли все возможности финансирования: никто не хотел инвестировать в маленькую авиакомпанию, если она вытесняется такой большой, как British Airways; и никто не хотел инвестировать в авиакомпанию, которая могла начать очень длинный и дорогостоящий судебный процесс против одной из самых крупных авиакомпаний в мире.
Первостепенной задачей Ричарда было спасти Virgin Atlantic от краха, и он продавал Virgin Music именно по той причине, что она так успешна. В этом случае доброе имя Virgin было бы спасено. Вместо выбивавшейся из последних сил авиакомпании и процветавшей фирмы звукозаписи были бы надежная авиакомпания и надежная фирма звукозаписи, хотя и в собственности других людей.
Нам предложили £500 миллионов, и я продал Virgin Music. Таким образом, кризис был преодолен. Несмотря на то что я спас авиакомпанию, было чувство, что я убил что-то внутри себя.
Однажды Virgin представился случай уличить British Airways во лжи. 11 декабря 1992 года Virgin согласилась с условиями самой высокой выплаты за клевету за всю историю британского права: £500 тысяч в качестве компенсации лично Ричарду Брэнсону и £110 тысяч в пользу Virgin Atlantic за клевету на корпорацию.
Территория Virgin (1993 и позже)
Год 1993-й был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра.
Перед нами была неизведанная территория, но мы наконец могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Теперь у нас в банке было £500 миллионов. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все свои силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал.
Даже несмотря на то что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи.
После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог наконец разглядеть землю обетованную. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго.
Virgin Cola и Virgin Money могли показаться не соответствующими рок-н-ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по-прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров.
Когда бы и где бы я ни находился — в самолете, поезде, в магазине пластинок, — я прошу людей высказать свои идеи по поводу того, как улучшить обслуживание. Я записываю их и, приходя домой, просматриваю то, что записал. Если есть хорошая идея, я поднимаю телефонную трубку и привожу идею в исполнение.
Если есть хороший бизнес-план, сведенные к минимуму риски, хорошая команда и хороший продукт, мы можем пойти на это.
Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязанно. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя.
В начале пути каждое из этих предприятий и направлений в бизнесе было для компании шагом в неизвестное, своего рода «потерей невинности». Но, в отличие от потери физической невинности, в мире, который создаешь для себя сам, можно бросаться в объятия нового и неизведанного снова и снова, и каждый раз как будто впервые. Вот чего я всегда хотел для Virgin, и не важно, умом это достигается или везением, я не променяю это ни на что другое.
Отлично! Вы прочитали книгу! 👍
Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.