2. Магомед Костоев - Ресторатор-Математик

МАГОМЕД КОСТОЕВ - В ресторанном бизнесе с 1998 года, прошёл все ступени: от официанта до собственника. Основатель и владелец компании Food Kost Group (бренд Burger & Pizzoni). Преподаватель курса "Ресторанная аналитика" в РАНХиГС при Президенте РФ. Автор статей в профильных изданиях. Автор телеграмм-канала "Курилка рестораторов" (@kurilkarestoratorov). Сайт компании: foodkostgroup.ru

У меня вчера открылся новый проект «Burger&Pizzoni», я и наш операционный директор подходили и общались с гостями. Ресторатор должен заниматься этим, он должен общаться с гостями, заниматься с сервисом, думать о еде. Идеально, если был бы какой-то специально обученный человек, который вёл бы всю финансовую аналитику. Вы не представляете, какое количество московских рестораторов на бумажке всё это в ведут. И самое главное, очень часто в этом нет никаких проблем. Человек зарабатывает свои условные миллион рублей в месяц. У него 10 ресторанов, которые приносят 10 млн в месяц. Да, на эти деньги жить можно, но если бы он потратил время потратил и деньги на автоматизацию этого, и сделал бы это правильно, он бы мог вместо 10 млн в месяц получать 12 по щелчку пальцев.

Эффективность ресторана можно анализировать больше чем по 250 показателям. Взять тот же отчет анализа закупочных цен. Можно спросить у ресторатора: как часто ты анализируешь динамику закупочных цен, он ответит, что не знает. То есть ты понимаешь, что у тебя фудкост постоянно растет, цены ты не поднимаешь. Почему ты никак не реагируешь? Поставщик поднял свои цены на продукты, а ты даже этого не заметил.

Таких метрик очень много. Главное понимать, что есть три самые большие статьи ресторана: первое – это ФОТ от 20 до 30% от оборота, затем – это фудкост он от 25 до 40%, и наша любимая аренда, такая условно-постоянная статья затрат, с которой ничего не сделаешь. Сейчас во многих торгово-развлекательных центрах Москвы сидят вменяемые люди, которые соглашаются на условия процента от оборота. Идеально, если бы он был до 12% от оборота. Но не все могут дать такие условия, попробуйте зайти в ТЦ Европейский, там смеяться будут. У них и так огромная очередь на место. Там, конечно, абсолютно не христианское аренда, очень высокая.

- А как можно применить математические методы, скажем, к обучению персонала? Как известно, в ресторанах очень большая текучесть кадров, здесь придется либо собирать команду, либо…

- Управление в данном случае можно подразделить на две модели. Первую модель я условно называю «моделью Макдональдса». Здесь я рекомендую прочитать величайшую ресторанную книгу всех времен и народов «О чём молчит Биг Мак» - это лучшая книга по ресторанному бизнесу и по франчайзингу. Я сам планировал летом открывать бургерную и после прочтения этой книги, я полностью поменял свой подход и в итоге формат получился «Burger & Pizzoni». Итак, первая модель Макдональдса, где текучка очень большая, порядка 160%. Они вынуждены на это идти, поскольку какой-то Подмосковный Макдональдс имеет оборот 25 миллионов, это нехило. Вы когда-нибудь видели сколько человек работает в Макдональдсе? Это огромный штат. Если каждому платить зарплату, так называемую, «в рынке», экономика и не будет срастаться. Себестоимость Биг Мака очень большая, на нем Макдональдс не зарабатывает. Фудкост Биг Мака может быть 50, а то и 60%, учитывая мясо, которое там есть. Биг Мак – это блюдо-маяк, на нем не зарабатывают, зарабатывают на высокомаржинальных продуктах: Кока-Коле, картошке фри и так далее. Что делать, если ты не можешь взять «дорогой» персонал? Надо просто, что называется, «расслабить булки», смириться с этим, и понять, что в этом бизнесе высокая текучка – это норма, а значит нужно просто адаптировать обучение новых сотрудников, свести его к минимуму, то есть сделать процесс обучения минимальным. Здесь очень хорошая будет иллюстрация – мой проект «Burger & Pizzoni». Когда я задумывал этот проект, я полностью поменял отношение к персоналу после прочтения книг о бережливом производстве. Я этим очень сильно увлекся и полностью перестроил весь процесс кухни, который у нас был. Например, я не беру на работу профессиональных поваров, потому что там делать нечего. Бургерные, которые говорят, что у нас работают профессиональные повара, я считаю это минусом, поскольку практически все бургерные работают на замороженных котлетах. На охлажденке бургеры делать нельзя, так как по нормам СанПин после 12 часов фарш «умирает»: его уже нельзя использовать. Соответственно, все котлеты должны быть в заморозке. Второй момент: мы отказались от гриля, от жарочной поверхности, так как там есть «ошибка ручного ввода»: человек может передержать котлету, и она сгорит, или недодержать – она не попадет в нужную степень прожарки. Когда я увидел, какие грили использует Burger King, идея нашлась сама по себе. Теперь мы используем конвейерный гриль, температура там 700 градусов. Жир с котлеты капает на нагревательную поверхность, это дает мало того что дым, но также и огонь, то есть наши бургеры готовятся на реальном огне. Также исключена «ошибка ручного ввода». По сути, если говорить все «медицинскими» терминами, моя задача сделать из поваров роботов: на планшете выходит заказ – «бургер классический» – он берёт котлету, кладет ее в аппарат, котлета проходит аппарат, потом он нарезает булку-бриошь (нашего собственного приготовления), прогоняет ее через карамелизатор,  кладёт ингредиенты, отдает бургер. С точки зрения бережливого производства: два повара отрабатывали все заказы. Их условно называю повара, они готовить в принципе не умеют, их задача просто положить ингредиенты. На фабрике-кухне работают профессиональные повара-технологи, которые замешивают фарш, готовят котлеты, тесто и так далее.

Чем больше будет выручка, тем доля ФОТ к обороту будет меньше. По моим расчётам примерно 30% EBITDA (прибыль до налогообложения) можно достичь. Это фантастический показатель для отрасли. Причем эта модель выживает даже на проходных точках. Сейчас мы с одной российской компании разрабатываем модель – первую в мире роботизированную пиццерию, то есть это робот, который пиццу будет готовить за три минуты: от сырого теста до готовой пиццы. Это долгий проект, он очень дорогой, но мне хочется, чтобы именно в России, а не в Америке или Италии, запустили первую в мире роботизированную пиццерию. Причём эта модель еще более совершенна с точки зрения бережливого производства. Там всего два человека работают во всей пиццерии: один менеджер и один раннер, который убирает столы, выносит заказы, а на кухне готовит только роботы. Это не робот с механическими руками, а целая машинная конструкция. За этим будущее. Это будет революция на рынке фастфуда, с этой моделью можно заходить даже в те помещения, куда чисто экономически не могут зайти ни Папа Джонс, ни Доминос пицца. Например, на Новый Арбат ни одна пиццерия не встанет, на Тверскои на первой линии на первый этаж ни одна пиццерия не встанет никогда. Там оборот от двух с половиной до трех миллионов, редко до пяти. С такими оборотами такую аренду не выведешь. А когда у тебя площадь производства сужается до 10 квадратных метров и отсутствует заготовочный цех полностью, тогда да, это получается очень эффективная модель. Там EBITDA получается до 37%. Это как кокаин – очень выгодный бизнес.

- Получается, не нужно бороться с этой текучестью кадров, а нужно просто разработать такие технологии, которые могли бы полностью автоматизировать процесс и сделать его стандартизированным?

- Я вижу только две модели работы с персоналом: первая модель – это так называемый «жесткий менеджмент». Апологетом считается Дэн Кеннеди, один из моих любимых маркетологов. Я рекомендую его книгу «Жесткий менеджмент», где всё это описано. Ровно противоположная теория – «мягкий менеджмент». Это в первую очередь Рикардо Семлер – бразильский предприниматель, легенда, потрясающий человек. Он написал книгу «Маверик». Есть его выступление на конференции TED, ее нужно обязательно посмотреть. Этот человек сделал просто революцию в бизнесе, его методиками уже многие пользуются, мы эту методику тоже забираем, будем адаптировать. В частности, на нашем сайте мы повесим все зарплаты нашего персонала и нашего управляющего компании, даже мою зарплату как генерального директора (то есть я по сути и учредитель, и выполняю функции генерального директора). Это тотальная открытость, такой открытости вы не увидите ни в одной российской компании. Обе эти модели имеют право на существование, но я больше сторонник мягкого менеджмента, в том смысле, что у нас нет в ресторане вообще никаких штрафов, ни за что. Опоздал? Нет штрафов. Недостача – нет штрафов.

- Как ведется контроль при таком образе правления?

- Если ты взял на работу человека, который периодически опаздывает, значит ты его терпишь. Или терпи, или увольняй его. Штрафы ни к чему, кроме демотивации, не приводят. К тому же по закону Российской Федерации вы не имеете право штрафовать персонал. Штрафы – это незаконно. По поводу недостачи: она может быть по двум причинам: первая – это воровство. Но если сотрудник украл, ты докажи, что он вор. Да, вы можете обыскивать людей на входе, платить охраннику 50000 рублей в месяц. Но, во-первых, это неэффективно, во-вторых, кто хочет что-то вынести, он это вынесет. Если вы не можете доказать, что человек вор, как вы можете что-то списывать с него? Это уже обвинение в воровстве. С другой стороны, нужно создать такие условия, чтобы недостач не было. Очень важный вопрос с недостачами связан с тем, что если вы начнете штрафовать повара за недостачи, естественно, он будет недокладывать блюда, и тогда будут страдать гости. Тем самым штрафы за недостачу – это начало конца, это конец ресторана.

Второй момент – это запрет на списание каких-то продуктов. Например, мы должны были открыться в воскресенье, но мы не смогли запустить систему и не открылись. Все наше тесто, все булки 6 мешков мы просто выбросили. Это затраты, да, но главное правило ресторана: «не экономь на продуктах». Как только ты начинаешь экономить на продуктах всё, закрывайся. Нельзя экономить на вкусе. Списания бывают по двум причинам: у тебя нет нормальной системы маркировки, либо ты сам как владелец осуществляешь неправильную закупочную политику – либо ты не допокупаешь что-то, тогда у тебя стоп-лист по блюдам, либо ты перезатариваешься чем-то, и у тебя начинают портиться продукты.

У нас многие рестораторы считают, что ресторан как бизнес – это искусство. Да ради Бога. Но только сейчас на арену выходят рестораторы, которые понимают, что все нужно считать, и очень сильно считать. И тогда у вас не будет таких глупостей. Как только вы штрафуете повара за то, что он что-то списал, он начинает это не списывать, а то, что не списывается, кладется в блюдо гостю. Если что-то испортилось, не важно, кто виноват, возьми и выкини. Не штрафуй никого, сядь, и разберись, почему эта проблема возникла. Это можно всегда автоматизировать. Принцип ФИФО во внутренней складской логистике ресторана важнейший признак (ФИФО – First In First Out – то, что первым пришло, первым должно быть использовано). Как часто делают кладовщики: затарили холодильник, новая партия пришла, ее заставили. Потом повар берет из новой партии, а старая стареет. Мы от этого сразу избавляемся. Это делается цветной маркеркировкой по принципу ФИФО, это настолько просто реализуемо, что я не понимаю, что в этом сложного. Посидеть один раз в Word или Excel, нарисовать блок-схему, бизнес-процессы, схему заказов. Это все шестой класс, настолько элементарно просто.

В Пензе открылся ресторан «Шафран», который я помогал открывать. Владелец допускал ошибки, у него был первый месяц очень туго, сейчас – битком каждый день. Немного пафосно звучит, но он выполнил «Три правила Костоева»: ресторан держится на трёх столбах:

1) вкусная котлета – неважно, сколько ты денег вложил в PR в дизайн, если ты делаешь невкусную еду, всё это не имеет смысла.

2) хороший сервис – я говорил это раньше, повторю и сейчас: в России нет конкуренции. Ты заходишь в лучший московский ресторан, а на тебя смотрят как на кусок рваного ботинка, и ты думаешь, зачем это всё нужно? Официант стоит, в носу ковыряется и обслуживает тебя с таким высокомерием. И ты понимаешь, что сюда больше не придешь. Нет никакого смысла, сколько бы ты не вложил, допустим, 100 миллионов в ресторан, а пирожки там за 50 рублей. И все вроде бы хорошо, народ должен идти, но нет, народ туда не пойдет.

3) попадание в гостя – тут все просто: «если ты не попал в гостя, ты попал».

Владелец ресторана воспользовался этими тремя принципами. Я приехал на открытие и увидел, что у него ролл Калифорния стоит на раздаче и умирает 15 минут. Я говорю: «Выбрасываете. Это не доставка, не суши-маркет, это ресторан, здесь ролл порезали и тут же отдали в зал. Ролл уже стоит 30 минут». Один из учредителей сказал, что это Пенза, это нормально. Я ему ответил, что если ты так говоришь, то лучше закрывайся, вообще не открывай рестораны. Первый принцип – котлеты должна быть вкусной – это закон. Я заставил его выкинуть эту Калифорнию. Правда они его не выкинули, поставили в холодильник и шеф-повар потом его съел, но главное, что до гостя она не дошла.

Второй принцип – это сервис. Я сказал владельцу: «Бар должен называться твоим именем, Игорь - «Шафран». Ты должен быть там главным по официантам, главным метрдотелем и лицом этого заведения. Представь ситуацию: пензенский парень хочет «выгулять» свою девушку, и он говорит: давай поехали в Шафран, я знаю владельца. Он берет телефон, звонит владельцу, бронирует через него стол. Девушка на него уже смотрит как на полубога, поскольку он знаком с владельцем самого известного ресторана. Принцип простой: спустись с небес на землю, общайся с гостями, и пусть они бронируют столы через тебя. Ты и сам к ним подходи, сам с ними разговаривай. Тебе никакие дисконтные карты, купоны не нужны, никакая система лояльности. Это маленькая Пенза, ты здесь должен быть король». В итоге сейчас у него просто битком, он открывает ещё одну пиццерию, плюс ресторан при отеле ему отдали в управлении и ещё открывается в Самаре. Принцип очень простой: давай вкусную еду, давай сервис, который не ожидают, и попадай в гостя.

Однажды я читал корпоративный семинар для очень крупной Московский сетки, где сидело 85 управляющих. Это был большой изнурительный семинар, длительностью 8 часов. И в конце этого семинара операционный директор этой сети спрашивает меня: «Магомед, а как всё-таки привлечь гостей в ресторан?» Я ответил: «Понимаешь ли, дорогой, с точки зрения простой формулы прибыли, ресторанный прибыль – это выручка минус расходы. Выручка – это количество гостей умножить на средний чек. Количество гостей мы можем увеличить двумя способами: либо мы привлекаем новых, что очень дорого, либо заставляем старых ходить чаще. Теперь вопрос: Вот вы сидите, 85 человек, которые сейчас 8 часов ковыряются в носу, топят в телефон и просирают деньги инвестора. У вас зарплата около 100 тысяч, и, по сути, инвестор 300-350 тысяч просто выкинул в мусорку, потому что вы сидите и не зарабатываете денег. Теперь вопрос к вам: кто из вас последний раз подходил к гостю в ресторане и просто поздоровался, познакомился, поинтересовался, понравилось ли ему все». Все молчат. «А что вы вообще делаете в ресторанном бизнесе?». Они же все интроверты, они хотят закрыться у себя в кабинетике, пить бесплатный капучино и делать отчёты.

В этом смысле Аркадий Анатольевич Новиков всех нас научил, как надо работать с гостем, он сказал: «Твоя задача – танцевать перед гостем». Он так и сказал своим управляющим, когда у него управляющая решила посчитать фудкост и нашла поставщика дешевле. Он сказал ей: «Сделаешь так еще раз, я тебя уволю». И он прав, задача управляющего – танцевать перед гостем, быть 100% времени в зале. Поэтому Аркадий Анатольевич – это наше всё, это человек, который совершил несколько революций. В том числе «ФАРШ» – это тоже была его революция. Да, ФАРШ во многом скопированная московская бургерная «Shake Shack». Но Аркадий Новиков сделал прорыв, дав вкусные бургеры за 280 рублей, и народ повалил. Да, до этого в «Shake Shack» ходили люди, но проблема в том, что там откровенно невкусно, никто не работает над продуктами, там невероятно дорогие невкусные хот-доги.

- Как вы считаете заведение можно спасти? Особенно, когда у гостей сформировалось негативное мнение.

- Конечно. Я занимался последние 7 лет антикризисным управлением, поменять негативное мнение – самое сложное. На московском рынке никто не занимается антикризисным управлением. Вот, к примеру, была бургерная «Хорошее дело», там оборот был 1,7 миллионов рублей, за 8 месяцев мы сделали 5,5 млн. в месяц. Мы уволили управляющего, изменили формат обслуживания, поменяли полностью булки, мясо, обновили поваров, сделали мелкий ремонт и провели очень жесткую работу над сервисом. Я сам стоял на входе, только официант задницей ко входу повернется, я тут же делал замечание. Проходит гость, официант не здоровается, я говорю: «Марина, здравствуйте!». Это поколение ЕГЭ, их надо дрессировать как собачек Павлова. Люди старшего возраста понимают, что такое гостеприимность, мелких надо учить. Надо условно «давать по шапке» и дрессировать как био-роботов, это нормально. Заходит гость – автоматически «Добрый вечер/Здравствуйте», уходит – «Всего доброго». Также надо ограничить количество фраз для хостес и для тех, кто встречает и провожает гостей.

Антикризисное управление – это работа с финансами, с поставщиками, анализ продаж, работа с сервисом и дегустации меню. Это комплексная работа, она требует очень высокой квалификации, на рынке таких людей там 1-2 может 3 на всю Россию. Сейчас я сам консалтинг закрыл, только своими ресторанами занимаюсь, потому что деньги – это ресурс возобновляемый, а время – нет. Пока ты занимаешься чужими ресторанами, ты мог бы уже империю сделать.  На данный момент моя цель – сделать Империю. Обязательно мы выйдем и на Китай, и на США, года через 3 дней, не раньше. 

Ресторанный бизнес объективно один из самых сложных бизнесов, которые можно себе представить, потому что там переплетается много разных несогласованных друг с другом дисциплин, это и маркетинг, и персонал, и собственно еда, это аналитика, автоматизация, сервис. Людей, которые все это могут соединять, ничтожно мало.

Почему, например, известные рестораторы упираются в планку, у них не больше 5-10 рестораны? Потому что, во-первых, они открывают на собственные деньги, во-вторых, всё требует ручного управления. Я от этого отхожу, я считаю, что можно давать вкусную еду, опираясь на автоматическое управление. Это не значит, что сервиса не будет, сервис будет, но можно взять технологии бережливого производства, добавить аналитику, гастрономическую еду, и отдавать всё вкусно и быстро. В плане IT-новинок рестораторы ещё как пещерные люди, в набедренных повязках с копьями бегают. Этот рынок очень отсталый.

Когда я изучаю какую-то научно-техническую или популярную литературу, я, прежде всего, понимаю, применимо ли это, могу ли я что-то туда взять. Из книги «О чем молчит Биг мак» я столько фишек вытащил. Фишки надо всегда «воровать», нельзя воровать логотипы, бренды, названия, но идеи, фишки лежат на поверхности, их нужно брать. Какие-то вещи я взял из Додо-пицца, какие-то в Макдональдсе, какие-то в Бургер Кинг, какие-то вещи я посмотрел в гастрономических пиццериях. Часть вещей я взял, используя механизмы бережливого производства, в частности те, которых сейчас нет нигде. В Макдональдсе огромный штат поваров, у ФАРША их много, в Black star burger их просто зашкаливает. Моя мечта сделать так, что при бесконечном количестве заказов у меня работало не больше 4 человек, при том, что это сложный процесс, это и пицца, и бургеры, и супы, и фри, и пиво, и салаты. Да, у нас есть отдельный заготовочный цех – фабрика-кухня, она и для наших заведений, и для будущих франчайзи, она может обслуживать всю Москву. Я планирую открыть не больше 5 собственных заведений, всё остальное – по франшизе.  Франчайзи получает поставки с фабрики кухни, естественно обучение и нашу собственную систему автоматизации, которую мы из наших собственных средств постоянно разрабатываем, пока по полмиллиона, в следующем году полтора миллиона ежемесячно будет финансироваться. Я сам прибыль из оборота не вытаскиваю, всё реинвестирую дальше. От того, что я не куплю какую-то машину, у меня жизнь не ухудшится и не улучшится. Я эти деньги лучше вложу, возьму еще три человека с конкурентной зарплатой, возьму интернет-аналитика за 200000 руб. в месяц или математика штат за 150000 руб. Деньги – это конечно хорошо, но кайф от того, что ты сделал что-то новое, и это у нас, в России, и ты потом будешь выйдешь с этим на другие рынки. Российский формат будет рвать зарубежный формат.