Принципы Amazon: о чем говорят 20 писем Джеффа Безоса акционерам 

*время прочтения статьи 5 минут*

1. Джефф Безос остается Джеффом Безосом 

Amazon стремится стать самой клиентоориентированной компанией в мире. В письме 1997 года Джефф изложил 8 пунктов философии Amazon и на протяжении многих лет неоднократно говорил об этих принципах. Я остановлюсь на нескольких. 

Из его письма 2014 года о бизнесе мечты, который Amazon стремится построить: «Клиенты любят его, он может вырасти до очень больших размеров, у него хорошая отдача, и он надежен». 

2. Речь идет не о деньгах, а о сумасшедших деньгах 

Многие люди на протяжении долгих лет критиковали Amazon за отсутствие интереса к «получению прибыли». Но это весьма далеко от истины. Amazon просто смотрит на «прибыльность» под другим углом, который Джефф описывает в письме 1997 года: «Будучи вынужденными выбирать между оптимизацией учета по GAAP и максимальным увеличением текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки». 

Говоря точнее, Amazon фокусируется на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию. Понижая цены, Amazon знает, что эта стратегия снижает выручку и маржу в краткосрочной перспективе. И они достаточно хорошо знают ценовую эластичность, чтобы понимать, сколько денег они теряют, делая это, но они строят долгосрочную ценность для своих клиентов. В свою очередь эта стратегия привлекает больше клиентов, которые со временем тратят больше в экосистеме Amazon и увеличивают долгосрочную ценность компании. В письме 2004 года Джефф объясняет, почему ориентация на долгосрочный свободный денежный поток в пересчете на акцию — это лучший способ управления компанией. 

Вывод: делать правильные вещи лучше, чем делать вещи правильно. Стройте свою жизнь и бизнес с помощью правильных критериев. 

3. Джефф не строит планы, как простые смертные, потому что для него любой день — день 1 

Джефф неизменно заканчивает каждое ежегодное письмо акционерам, прилагая копию самого первого письма 1997 года с пометкой, что сейчас «всё ещё день 1». 

Для Джеффа день 2 означает упадок и смерть (письмо 2016 года). Что вы слишком сосредоточились на процессах и двигаетесь слишком медленно. Блестящая тактика, которую Amazon использует для достижения высокого качества и быстрых решений, гласит: Не соглашайся и позволяй. 

Если команда приносит Джеффу идею, с которой он не согласен, он может продолжать не соглашаться, но сразу же выражает поддержку команде. Проект получает зеленый свет, и команда движется вперед. Если бы им пришлось убеждать Джеффа в удачности идеи, это заняло бы гораздо больше времени. Если ваш бизнес быстро превращается в крупное предприятие, вы обязаны прочитать письмо 2016 года. Вот ключевая мысль из него: 

Стартовый пакет первостепенной важности: повернутость на клиентах, готовность учитывать внешние тенденции, скептический взгляд на доверенных лиц и очень быстрый процесс принятия решений. 

Вывод: боритесь с корпоративной энтропией, как будто от этого зависит жизнь компании — потому что так и есть. Всегда действуйте, как голодный выскочка. 

4. Слоны могут танцевать, всё быстрее и быстрее 

Размер компании зачастую бывает якорем, тормозящим ее рост. Amazon призывает повышать качество работников по мере увеличения компании. Это невероятно сложно. Вот 3 теста, которые Джефф излагает в письме 1998 года: 

— Будете ли вы восхищаться этим человеком? 

— Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которую он входит? 

— В какой сфере этот человек может стать суперзвездой? 

Еще одна жемчужина — в письме 2015 года. Джефф обрисовывает различие между решениями первого и второго типа внутри компаний. Решения первого типа необратимы, решения второго типа — наоборот, легко обратимы. Слишком много компаний воспринимают каждое решение как решение первого типа, вместо того, чтобы считать их решениями второго типа, что позволило бы принимать их гораздо быстрее и при необходимости изменять курс. 

Вывод: улучшайте качество своей команды и процесс принятия решений даже в процессе масштабирования. Персонально обязуйтесь работать лучше, даже когда становитесь более успешными. 

5. Выживают только параноики — но не помешанные на конкуренции 

В 2001 году Джефф официально представил план Amazon о «неуклонном снижении цен» в качестве третьего компонента в дополнение к постоянному фокусу на удобстве и ассортименте. Amazon движим паранойей, но не в отношении конкурентов, а в связи с изменениями в предпочтениях клиентов и новыми парадигмами продуктов и технологий. 

В 2006 году Джефф говорит в основном о том, как важно делать крошечные ставки в начале, чтобы избежать «дилеммы новатора» — когда нет возможности делать небольшие ставки, потому что компания сконцентрирована на оптимизации своих более крупных предприятий. Так как на глазах Amazon множество $10-миллионных посевов выросло в миллиардные компании, они постоянно подхватывают небольшие идеи и относятся к ним с той же важностью, что и к большим. Несмотря на то, что Amazon сокрушила многих своих «конкурентов», компания неуклонно фокусируется на клиентах и новых идеях. 

Вывод: постоянно находите способы учиться и самосовершенствоваться, даже когда вам это «не нужно». Потому что к тому времени, когда вам это понадобится, например, при переходе на новую работу, может быть слишком поздно. 

6. Действуйте быстро и разрывайте шаблоны 

Реплика в сторону: вы могли заметить, что я «смешиваю метафоры», подтягивая философию других людей, таких как Марк Цукерберг, Эрик Шмидт, Энди Гроув, Луи Герстнер, Пол Грэм. Возможно, в этих историях успеха есть какие-то универсальные уроки. 

В 2005 году Джефф утверждал, что решения должны быть основаны как на суждениях, так и на данных. Данные могут говорить, что снижение цен — это ужасная идея, но суждение говорит, что восхищение клиентов по поводу снижения цен — потрясающая долгосрочная стратегия. 

В 2008 году Джефф утверждает, что компании не должны принимать решения, основываясь на том, что уже достигли успеха в чем-либо, потому что то, что вы умеете делать, может оказаться ненужным для клиентов. Компании должны делать то, что требуют их клиенты, даже если это доставляет им неудобство. 

Amazon смело придумывает предприятия, в которых не имеет опыта. Из письма 2010 года: «Для множества проблем, с которыми мы сталкиваемся, нет готовых решений, и мы, к счастью, изобретаем новые подходы». 

В Amazon команда имеет право изобретать новое. В 2013 году Джефф написал о The Mayday Button: 

«Децентрализованное распределение изобретения по всей компании — не ограничиваясь лидерами компании, — это единственный способ получить надежные инновации с высокой пропускной способностью». 

Принятие риска асимметрично. Победители платят за такое множество экспериментов. В бейсболе вы можете получить максимум 4 рана, но в бизнесе вы можете сделать ставку и получить 1000 (письмо 2015 года). У Amazon было всего несколько таких проектов — AWS, Alexa, Prime — которые окупили каждый эксперимент. 

Вывод: рост начинается в конце вашей зоны комфорта. Тяните себя туда, где есть потенциал для достижения асимметричного результата. 

7. Если вам предлагают место на ракете, не спрашивайте, какое оно — просто соглашайтесь 

В 1999 году Джефф рассказал о самой мощной силе, движущей Amazon. И в 2002 году подтвердил это. Большинство компаний должны выбирать между премиальным предложением или самыми низкими ценами. Как ни парадоксально, Amazon может предложить клиентам лучшее обслуживание, снижая при этом цены, потому что базовая технология, которую она использует, улучшается в соответствии с законом Мура. 

Используя технологию преобразования клиентского сервиса в фиксированные расходы, Amazon может одновременно управлять опытом клиентов и снижать цены. 

В 2014 году Джефф четко обозначил другой маховик, который Amazon развивал на протяжении многих лет — святая троица, состоящая из специальной складской программы Amazon (FBA), торговой площадки и премиальных клиентов. FBA привлекает больше продавцов на торговую площадку, что увеличивает выбор продуктов, которые привлекают больше премиальных клиентов, которые привлекают больше продавцов для продажи через торговую площадку и использования FBA для логистики. Это всего лишь два примера, как Amazon аккумулирует больше сил на своей платформе, опираясь на фундаментальные мегатренды. 

Вывод: найдите мегатренд, который вы сможете использовать, будь то закон Мура, сложный интерес или просто компания, которая обладает потенциалом стать следующей Amazon. 

8. Делайте вещи, которые не масштабируются — ездите на Chevy 

Когда компания Amazon только начинала свой путь, Джефф каждый вечер отвозил пакеты на почту в своем Chevy Blazer. Он мечтал лишь о том, что однажды у Amazon будет свой автопогрузчик. Сейчас у него есть штуки покруче. Но по сути Amazon жила по простым принципам Джеффа изо дня в день в течение 20 лет. 

Я прочитал все его 20 писем с тех пор как Amazon стала публичной компанией, и, кажется, что всё это одно письмо, написанное на одном дыхании. Системность, на которой основывалась Amazon — даже если это означало, что Джеффу нужно было ездить на почту на своем Chevy Blaze, — позволила ей пережить почти все компании эпохи доткомов и, несомненно, продвинет Amazon в будущее.