Пошаговая инструкция по завоеванию клиентов
Компании, разбирающиеся в этапах, через которые проходят потребители в процессе принятия решения о покупке, имеют огромное влияние на результат этого процесса.
Давайте начнем с вопроса: кто ваши конкуренты? Потратьте минуту, чтобы перечислить две, три или четыре компании. Теперь спросите себя, откуда вы знаете, что это ваши ближайшие соперники. Это компании, которые участвуют с вами в тендерах? Их товары расположены на полке магазина рядом с вашими? Они появляются в результатах поисковых запросов рядом с вашими брэндами? Они конкурируют с вами за ресурсы и сотрудников? Они сражаются с вами за деньги потребителей?
Если компания или брэнд действительно ваш конкурент, вы ответили утвердительно на несколько из этих вопросов. Но в конце концов только одно условие действительно определяет соперника: вспоминают ли ваши целевые потребители ваши брэнды вместе, когда обдумывают покупку продукта. Так что давайте зададим вопрос по-другому: не какие брэнды являются вашими конкурентами, а какие брэнды потребители рассматривают при принятии решения. Чтобы определить это, нужно найти способ заглянуть в мысли потребителя. Непростая задача, но это стоит сделать, так как ваш список конкурентов может не совпасть со списком, который сформировался в сознании ваших клиентов. Но именно он более важен и лучше показывает, с кем вы конкурируете, чем список, который вы составили, сидя в своем удобном офисном кресле.
Из всех продуктов, которые могут удовлетворить имеющуюся потребность, потребители обычно рассматривают только несколько, даже в самых сложных сценариях покупки. Эта группа продуктов из рассматриваемого круга — ваши ближайшие конкуренты. Эти брэнды оцениваются по ограниченному количеству критериев, после чего выбирается один. Таким образом, с точки зрения маркетолога существует три критически важных вопроса, которые влияют на то, как вы анализируете своих конкурентов и ведете себя по отношению к ним.
1. Как сделать так, чтобы ваш брэнд обязательно оказался среди тех, которые рассматривает покупатель?
2. Как сделать так, чтобы для как можно большего количества людей было как можно меньше конкурирующих брэндов среди рассматриваемых?
3. Какие другие брэнды находятся в рассматриваемом круге и как сделать так, чтобы при покупке был выбран ваш?
Давайте глубже рассмотрим процесс принятия решений клиентом, чтобы понять, как можно систематически повысить свои шансы на успех в каждом из этих вопросов.
Попадание в рассматриваемый круг брэндов
Из огромного спектра всех имеющихся возможностей потребители «на глаз» сужают выбор до гораздо более узкого круга, используя определенные критерии как обязательные характеристики или, наоборот, для отсечения лишних вариантов. Например, любая из перечисленных особенностей могла бы стать критерием для отсечения лишних вариантов потребителями, формирующими рассматриваемый круг автомобилей для покупки: он должен иметь шесть сидений и место для собаки, быть гибридным, стоить меньше $25 тыс., быть местной сборки, немецкого брэнда, должен иметь небольшой расход бензина и легко парковаться при параллельной парковке. Эти критерии отбора настолько распространены среди потребителей, что производители машин часто используют их для описания целевых сегментов: сегмент больших автомобилей, экологичный сегмент, бюджетный сегмент, сегмент внутреннего производства, сегмент любителей немецких брэндов, сегмент экономного расхода топлива, сегмент городских машин. В рамках этого подхода сегмент — это круг потребителей, которые достаточно привержены определенному критерию, чтобы использовать его как отсекающий лишнее при формировании рассматриваемого набора.
Таким образом, ваша первая стратегическая цель состоит в том, чтобы убедить как можно более крупный сегмент рынка использовать выгодный для вашего брэнда отсекающий критерий. Конечно, немецкие брэнды машин конкурируют между собой, но у них есть и общий интерес: сделать так, чтобы как можно больший сегмент потребителей был достаточно очарован мифом о немецком инженерном качестве. Тогда можно использовать это как критерий отсечения при формировании рассматриваемого круга брэндов. Приблизительное упрощение до «немецкого» делает принятие решения для потребителя гораздо легче, так как отметает большое количество имеющихся брэндов, не подходящих по этому критерию. Если взглянуть на сообщения на форумах от любителей немецких машин, то становится видно, что для потребителей этого сегмента все японские машины высшего класса — Lexus, Infiniti, Acura и другие — кажутся не сравнимыми с солидностью и ощущениями от управления немецкими Mercedes, BMW, Porsche, или Audi. Этот сегмент настолько убежден в преимуществах немецкого конструирования машин, что год за годом члены этой группы намеренно игнорируют данные тестирования, например, такой организации, как Consumer Reports, согласно которым некоторые японские брэнды лучше и по надежности и по ощущениям от вождения, а также соглашаются нести более высокие затраты на обслуживание немецкого автомобиля. Маркетологи немецких брэндов не могли и надеяться на критерии отсечения или более убежденный круг потребителей. Маркетологам BMW приходится гораздо легче, когда существует ограниченный набор рассматриваемых брэндов, включающий Mercedes, Audi и Porsche. Конкурировать с более широким набором глобальных брэндов было бы сложнее. Одно из полезных следствий сравнения только с этими брэндами в том, что соотношение цена/качество оказывается более высоким, чем могло бы быть при сравнении с более широким кругом менее дорогих брэндов.
Закройте за собой дверь
После того как вы попали в рассматриваемый потребителем круг брэндов, у вас появляется следующая стратегическая необходимость: убедиться, что «членство» в этом круге остается как можно более эксклюзивным. Меньший рассматриваемый круг означает меньшее количество конкурентов, а значит, менее интенсивную конкуренцию. В исследовании покупателей компьютеров я обнаружил, что потребители, которые покупали iMac, рассматривали в среднем 2,11 брэнда перед покупкой, а покупатели компьютеров на базе Windows — 3,35 брэнда. Критерии отсечения, которые использовали покупатели iMac, были основаны на его дифференцирующем позиционировании (использование другой операционной системы, акцент на дизайне и удобстве пользования и даже более высокая цена), что автоматически отсекает большое количество конкурентов и оставляет iMac в гораздо более узком рассматриваемом круге, чем компьютеры, использующие Windows.
Один из способов сделать попадание в рассматриваемый круг более сложным — убедить потребителей повысить планку в критерии отсечения, который они используют, «посадив на мель» конкурентов, которые не соответствуют новому стандарту. Примером может служить «гонка вооружений» по критерию отсечения поколений смартфонов. Многие потребители знают о корреляции между поколением сети (G) и скоростью передачи данных в сети, но настоящее значение этих G разыгрывается в конкурентной борьбе. Производители смартфонов должны соответствовать последнему критерию отсечения или рискуют остаться вне игры. Немногие потребители сегодня будут обдумывать покупку телефона 2G или даже 3G, что было стандартом пару лет назад. И учитывая темпы развития технологий беспроводного интернета, планка продолжает повышаться. Теперь такие критерии, как LTE (long-term evolution, сетевая технология, которая ускоряет передачу данных), устанавливают новые стандарты. И хотя верно, что эти технологические усовершенствования приводят к лучшей работе, провайдеры и производители агрессивно продвигают свои последние прорывные стандарты в попытке переопределить правила конкуренции.
Технологическое лидерство становится конкурентным преимуществом, только если потребители используют определенную технологическую характеристику как критерий покупки. В противном случае ваши инвестиции в ее разработку были только способом оставаться в игре и с малой вероятностью принесут вам отдачу, на которую вы рассчитывали. Целью является разработка таких технологических характеристик, которые ваши конкуренты не смогут легко копировать и которые ваши потребители будут использовать как критерий для отказа от многих альтернатив для своего рассматриваемого круга брэндов.
Вы могли заметить, что эти две стратегические необходимости могут противоречить друг другу. С одной стороны, вы хотите убедить как можно более широкий сегмент потребителей использовать ваш критерий отсечения. С другой стороны, вы хотите ограничить количество брэндов, входящих в рассматриваемый круг. Чем более «эксклюзивный» критерий вы будете использовать, тем меньшее количество людей будут его применять. Учитывая этот баланс, стратегические возможности маркетолога часто выглядят как выбор между нишевым подходом (как в случае iMac), чтобы соревноваться с меньшим количеством конкурентов в рассматриваемым круге, и выходом на более широкие рынки (как в случае компьютеров Dell) и сопутствующим грузом большего количества конкурентов. Большинство брэндов могут быть успешными, только выбрав один из этих подходов.
Кто еще находится в рассматриваемом круге?
Третий стратегический шаг для маркетологов — повлиять не только на размер рассматриваемого круга брэндов, но и на его состав. Да, вы можете управлять тем, кто попадает в рассматриваемый вами круг. Интернет-сайт автомобилей Honda, как и сайты многих других производителей, предлагает посетителям инструмент для сравнения автомобилей, который дает возможность рассмотреть автомобиль Civic в сравнении с такими конкурентами, как Toyota Corolla, Chevrolet Cruze и Ford Focus, но, что важно, не с Hyundai Elantra, Nissan Sentra или Versa или Mazda 3. Отсутствие в сравнении брэндов Nissan и Mazda может быть отнесено к их небольшой доле рынка, но отсутствие Elantra выглядит подозрительно, так как он является главным соперником, оспаривающим лидерство Civic на рынке…